Достижение оптимального баланса между предоставлением гарантий* и консультированием в деятельности внутреннего аудита

Практические советы руководителей внутреннего аудита

(*В соответствии с Международными профессиональными стандартами внутреннего аудита, предоставление гарантий (Assurance Services) — объективный анализ имеющихся аудиторских доказательств в целях представления независимой оценки процессов корпоративного управления, управления рисками и контроля в организации.)

Материал подготовлен Ассоциацией «Институт внутренних аудиторов» https://www.iia-ru.ru/

Должен ли внутренний аудит ограничиваться лишь предоставлением гарантий, или ему стоит активно участвовать в консультировании? Не нанесет ли вред консультационная работа независимости внутреннего аудита? Это одни из главных и дискуссионных вопросов, с которыми сегодня сталкивается внутренний аудит. О том, как достичь оптимального баланса между предоставлением гарантий и консультированием, и на что стоит обратить внимание, рассказывают руководители по внутреннему аудиту крупнейших российских и зарубежных компаний.

Согласно результатам глобального исследования, проведенного Международным Институтом внутренних аудиторов (IIA), заинтересованные стороны хотят, чтобы внутренний аудит давал советы там, где это не вредит работе по предоставлению гарантий, т.е. основным обязанностям внутренних аудиторов. Области за пределами предоставления гарантий, которые наиболее часто указывались опрошенными (среди них был широкий круг топ-менеджеров и членов советов директоров), включают консультирование по вопросам совершенствования бизнес-процессов, содействие риск-менеджменту и мониторинг, предупреждение менеджмента о возникающих проблемах и меняющихся сценариях, выявление известных и новых рисков, изучение основ и методов управления рисками.

Надо отметить, что все руководители по внутреннему аудиту, поделившиеся своими взглядами на передовые практики по балансу между предоставлением гарантий и консультациями, отмечают приверженность поддержанию независимости их служб и приоритету услуг по предоставлению гарантий над другими видами деятельности. Они строят процессы и тактики таким образом, чтобы минимальные требования к предоставлению гарантий и обеспечению независимости были соблюдены, проконтролированы, снабжены достаточным количеством ресурсов и доведены до сведения аудиторского комитета. Как показывает практика, консультационные проекты могут составлять от 7% до 40% времени и ресурсов внутреннего аудита. В большинстве случаев руководители по внутреннему аудиту говорят, что соотношение гарантии/консультирование варьируется от 80 к 20 до 75 к 25.

Необходимость реализации консультационных услуг и проектов может как быть определена как самим внутренним аудитом, так и запрошена заинтересованными сторонами. Некоторые из этих предложений – порядка 20% – состоят из того, что многие относят к сути функционала внутреннего аудита – управление, риск-менеджмент и контроли, - например, внедрение «горячей линии» по этике или консультирование по соответствию процессов новым стандартам учета. Другие консультационные активности – их значительно большая доля – сосредотачиваются на более широких и зачастую более стратегических инициативах: проектирование и запуск новой бизнес-линии, предложения товаров и услуг, капитальный ремонт завода или запуск нового совместного предприятия. Консалтинговые услуги, как правило, направлены на проекты, которые находятся на стадии рассмотрения или планирования, в процессе или до реализации. Получение мнения внутреннего аудита по управлению, риск-менеджменту и контролям позволяет руководству лучше принимать решения и достигать целей и приводить бизнес к успеху.

Анна Лернер, главный аудитор ПАО «Ростелеком», считает, что участие в качестве консультанта именно в начале проекта или стратегической инициативы приносит значительную пользу компании и позволяет расширять профессиональные границы сотрудников внутреннего аудита, что, в свою очередь, находит отражение в более качественном и профессиональном подходе во взаимодействие с бизнесом в ходе проведения аудитов. Одновременно с этим улучшаются внутренние коммуникации и общее удовлетворение от своей работы.

По мнению Александра Московкина, директора по внутреннему контролю и аудиту АО «РТИ», внутренний аудит обладает эксклюзивным набором знаний для успешной реализации эффективных проектов по консультированию менеджмента в бизнес-областях. Возможность «взгляда сверху» на связанные процессы и понимание текущей ситуации в каждом из них (на основе ранее выполненных проектов аудита) позволяет внутренним аудиторам предлагать взвешенные решения.

Хотя проекты в области информационных технологий (ИТ) также составляют существенную долю консультативной работы внутреннего аудита, эти связанные с технологиями консультации также значительно различаются, начиная от вовлечения в разработку казначейских или HR-информационных системы до выбора нового поставщика облачных технологий или обзора корпоративной информационной системы. Участие внутреннего аудита особенно важно с учетом интеграции ИТ во многие операции, процессы, продукты и услуги, а также высоких затрат на модернизацию ИТ-контролей и технических решений для удовлетворения требований бизнеса, клиентов и нормативных документов.

Алексей Чепайкин, директор по внутреннему контролю и аудиту АО «Концерн Росэнергоатом», электроэнергетического дивизиона Госкорпорации «Росатом», убежден, что по-настоящему потребность во внутреннем консультировании возникает в сложных/ нестандартных ситуациях, в которых уровень неопределенности при принятии управленческого решения высок. Именно такие консультационные проекты имеют высокую трудоемкость и стоимость со стороны заказчика. В подразделении внутреннего контроля и аудита АО «Концерн Росэнергоатом» в 2018 году распределение оценок и консультирования составило соответственно 75% и 25%, а примерно 1/3 трудозатрат пришлось на 3 мероприятия по консультированию, которые были связаны со сложными хозяйственными вопросами.

Несмотря на то, что различные подразделения внутреннего аудита фокусируют консультационные активности на широком спектре областей своего бизнеса, отдача от этих усилий, как правило, одинакова, а выгоды взаимны: добавляя ценности бизнесу, они укрепляют культуру и навыки различных подразделений и внутреннего аудита, а также репутацию внутреннего аудита.

«Бизнес ценит нашу готовность помочь справиться с рисками без навешивания ярлыков и выдачи аудиторских заключений по работе, которую мы совместно делаем», - отмечает один из руководителей по внутреннему аудиту. Большинство выгод сложно посчитать (например, повышение доверия к внутреннему аудиту), но они необычайно ценны:

• Улучшение бизнес-процессов и управления. Руководители внутреннего аудита описывают наивысшие достижения консультационной работы как каскадное улучшение процессов управления, риск-менеджмента и контролей, начавшееся с выполнения специального задания. Такая консультационная работа: 1) снижает вероятность и масштаб проблем управления, риск-менеджмента и контролей в этой части бизнеса, 2) мотивирует участников процесса рассматривать вопросы управления, рисков и контролей на более ранних этапах изменений процессов, технологий и персонала, 3) упрощает проактивное привлечение внутреннего аудита для получения помощи или рекомендаций, основанных на их знаниях в области управления, рисков и контроля.

По мнению Алексея Чепайкина (АО «Концерн Росэнергоатом»), важным вкладом в улучшение бизнес-процесса и управления может стать такая компетенция внутреннего аудита как «помыслить о немыслимом»: взгляд и оценка с неожиданного ракурса, возможность применить опыт из оценок в других сферах являются ценным для менеджмента.

• Повышение доверия к внутреннему аудиту. Практически каждый руководитель по внутреннему аудиту отмечает репутационные улучшения (например, большее доверие) как наибольшую выгоду, приносимую консультационными проектами помимо улучшения риск-менеджмента и совершенствования бизнес-процессов. «Консультационная работа помогает нашим аудиторам лучше понимать бизнес, что совершенствует их деловые качества», - говорит один из них. – «Это помогает им, с одной стороны, лучше выполнять работу по предоставлению гарантий, с другой стороны, находить общий язык с менеджментом. Все вместе это позволяет рассматривать внутренний аудит как кадровый резерв организации».

По мнению Анны Лернер (ПАО «Ростелеком»), доверие является хорошим фундаментом для продуктивной совместной работы и достижения выдающегося результата. Выстраивание доверительного взаимодействия между внутренним аудитом и бизнес-подразделением в ходе консультационного проекта – это целое искусство, которое развивает soft-skills сотрудников внутреннего аудита и позволяет им прирастать в своих компетенциях.

• Улучшение понимания бизнесом процессов управления, риск-менеджмента и внутренних контролей. Сотрудничая с внутренними аудиторами на консультационной основе, работники получают возможность узнать больше об этих понятиях в более комфортной обстановке, а не из аудиторского отчета.
• Более эффективная и результативная работа по предоставлению гарантий. Консультационные проекты внутреннего аудита, которые выявляют и решают проблемы в области управления, рисков и/или контролей, помогают снизить продолжительность работы по предоставлению гарантий в этих областях. Один из руководителей по внутреннему аудиту оценивает, что консультационный проект, относящийся к системным изменениям, сокращает время проведения последующего аудита на треть. Также отмечается, что сотрудники компании, которые узнали больше о внутреннем аудите во время консультационных проектов, более эффективно сотрудничают с внутренними аудиторами во время проектов по предоставлению гарантий, что повышает их результативность.

Анна Лернер (ПАО «Ростелеком») полагает, что развитие консультационной функции позволило значительно улучшить качество предварительных аудитов и глубину понимания бизнес-процессов, что положительно отразилось на сроках проведения проверок по предоставлению гарантий и скорости согласования результатов. Когда бизнес-подразделения и внутренние аудиторы разговаривают на одном языке, процесс предоставления гарантий происходит продуктивнее.

• Взаимные выгоды в области привлечения персонала. Некоторые подразделения внутреннего аудита назначают аудиторов на консультационные проекты, исходя из их интереса к той или иной области бизнеса. Такой подход помогает начинающим аудиторам развиться в других бизнес-функциях к тому времени, когда они решат перейти на операционные роли. Подобные перемещения помогают внутреннему аудиту распространять дополнительные знания и понимание аудита в разных подразделениях организации. Консультационная работа также может принести функции внутреннего аудита бонусы в области привлечения и удержания персонала. Алексей Чепайкин («Концерн Росэнергоатом») отмечает, что участие в консультационных проектах увеличивает вовлеченность работников внутреннего аудита: если консультирование затрагивает важные и сложные проблемы организации, то внутренние аудиторы обоснованно ощущают причастность к бизнес-успехам и признание коллег.

Елена Кошмелева, начальник управления внутреннего аудита ООО «Газпром трансгаз Томск», проекта «Внутренний аудит» ООО «Газпром Персонал», считает бизнес-консультирование одной из важнейших функций внутреннего аудита, позволяющей внутренним аудиторам продемонстрировать свою позицию в организации не как «полицейских» и «пожарных», а как «учителей», «конструкторов» и «архитекторов» бизнес-моделей в различных проблемных ситуациях, в полной мере дать руководству видение ситуаций и вопросов с различных точек зрения. Консультационные проекты дают возможность раскрыться творческому потенциалу сотрудников службы внутреннего аудита, более системно подходить к решению поставленных руководством задач, расширять свой кругозор и профессиональные компетенции. Выполнение консультационной работы позволяет расширить границы вселенной внутреннего аудита, посмотреть со стороны на процессы, происходящие в организации. По мнению эксперта, внутренний аудит должен держать руку на пульсе, чтобы максимально отвечать запросам заказчиков внутреннего аудита (высшего руководства), а достичь этого как нельзя лучше позволяет мониторинг текущих вопросов и оказание консультационной поддержки руководству при принятии управленческих решений. Елена Кошмелева оценивает соотношение работы внутреннего аудита по предоставлению гарантий и выполнение консультационной работы как 60% и 40% и считает прогнозное направление развития внутреннего аудита наиболее перспективным в соотношении с аудитом событий прошлых периодов.

Артем Горлов, управляющий директор по операционным аудитам ПАО АФК «Система», отмечает, что использование внутренних аудиторов в проектах консультационного характера экономически выгоднее, чем привлечение сторонних консультантов. Этот аргумент часто оказывает существенное влияние на желание топ-менеджмента привлечь аудиторов к консультационным проектам. В свою очередь, участие аудиторов в таких проектах, повышает также и окупаемость функции внутреннего аудита, главное, чтобы это не нанесло ущерба выполнению плана по предоставлению гарантий.

Поддержание объективности и беспристрастности

При этом в отношении консалтинговых услуг крайне важно поддерживать объективность и беспристрастность функции внутреннего аудита. Потребность в коммуникациях и обучении, касающихся независимости, тем выше, когда аудиторы и менеджеры (особенно те, которые только начинают карьеру), деловые партнеры и/или члены аудиторского комитета имеют относительно небольшой опыт в сочетании предоставления гарантий и консультировании. для обеспечения объективности и беспристрастности внутреннего аудита при консультировании полезны следующие подходы:

• Информируйте аудиторский комитет. Большинство руководителей по внутреннему аудиту включают, как минимум, краткое описание консультационных активностей в годовой план аудита. Большинство аудиторских комитетов хотят видеть разбивку работы на предоставление гарантий и консультирование. Некоторые аудиторские комитеты, в особенности из отраслей с сильным госрегулированием или состоящие из более традиционно мыслящих членов, могут захотеть узнать больше о том, как внутренний аудит будет сохранять объективность на консультационных проектах и последующих проектах по предоставлению гарантий.
• Обучайте внутренних аудиторов на тему ключевых рисков, касающихся независимости и поддержания объективности и беспристрастности. Для каждого члена команды важно понимать, как функция внутреннего аудита обеспечивает объективность на консультационном проекте и как могут быть снижены риски. Демонстрация возможных сценариев и примеров из практики, инструкций по идентификации рисков и управлению проектами, а также списка недопустимых действий (тех, что на грани потери объективности и беспристрастности). Руководители аудита также подчеркивают необходимость инструктировать команды, как отвечать на возможные риски потери объективности и беспристрастности.
• Оценивайте потенциальные проблемы с независимостью, а именно: определите, подходит ли будущий проект под следующие два определения:

1. Соответствует ли эта работа нашему уровню экспертизы и навыкам?
2. Есть ли потенциальные риски потери независимости?

Для некоторых руководителей аудита подходящее решение в ситуации угроз объективности при выполнении консультационного проекта – это просто не делать эту работу. По словам Алексея Чепайкина, в практике внутреннего аудита АО «Концерн Росэнергоатом» не принято отказываться от выполнения консультационного проекта под предлогом сохранения независимости. «Есть несколько способов минимизировать данный риск в ходе последующих оценок: от формирования команды по оценке без лиц, ранее участвующих во внутреннем консультировании, до получения дополнительных независимых мнений при проведении оценки. Есть еще одно правило – надо быть честным и не бояться сообщать об ошибках, в т.ч. при проведении консультирования. К примеру, ответственность и обязанность за предоставление руководству такой информации возложена на меня в рамках должностных обязанностей», - подчеркивает эксперт.

• Объясняйте бизнес-партнерам как выглядит на практике поддержание объективности и беспристрастности. Перед консультационным проектом аудиторы должны четко донести бизнес-партнерам свою потребность в поддержании объективности. «Мы сидим на другом конце стола и рассказываем, что мы будем делать, а что – нет», - делится опытом один из руководителей по внутреннему аудиту. «Мы приводим примеры того, как выполняли похожую работу ранее. Мы подчеркиваем, что именно они в конечном итоге должны принять решение. Такие беседы обеспечивают бизнес-партнерам, да и что скрывать, и нам, больше комфорта». Внутренний аудит также должен помнить о своей обязанности по отчетности, если команда сталкивается с потенциальным мошенничеством или значительными проблемами.
• Будьте готовы к тому, что бизнес-партнеры будут хотеть слишком многого. Руководители по внутреннему аудиту выступают за готовность прекратить работу, когда руководство требует или ожидает слишком многого от внутреннего аудита во время консультационного проекта. «Были случаи, когда руководители подразделений спрашивали, можем ли мы сделать проект политики Х? Мой ответ: мы рады помочь, мы можем дать примеры, что должно быть в такой политике, но мы не будем ее писать за вас и мы не будем под ней подписываться, поскольку этим мы пересечем линию независимости».

Анна Лернер (ПАО «Ростелеком») считает, что в консультирование самое сложное – прояснять ожидания участников проекта. Обеспечивать своевременную и полную коммуникацию внутренним аудиторам и поддерживать в ходе проекта фокус на консультационной задаче проекта. Что касается бизнеса-подразделений, важно договариваться на начальном этапе о границах консультирования и определять четкий формат взаимодействия и конечного результата.

• Признавайте необходимость взаимовыгодной работы. В то время как бизнес берет на себя ответственность за новые политики или процессы, разрабатываемые во время консультационного проекта с участием внутреннего аудита, участие в разработке этих документов часто взаимовыгодно всем. Например, бизнес-команда может разработать проект нового регламента, консультируясь с внутренним аудитом, а затем направить его этим же аудиторам на рецензию. Аудиторы могут дать рекомендации, как улучшить этот проект.
• Адаптируйтесь при необходимости. В некоторых случаях необходимо обеспечить, чтобы аудиторы, занимавшиеся консультационным проектом по какой-либо теме, не участвовали в ее аудите в течение 12 месяцев. При этом иногда бывает, что консультационная работа выявляет необходимость аудита. В таких случаях для внутреннего аудита важно донести обоснование такого решения бизнес-партнеру и предпринять необходимые дальнейшие шаги.

Артем Горлов, управляющий директор по операционным аудитам ПАО АФК «Система», дополняет приведенные подходы: «Действенным методом может являться ротация внутренних аудиторов и переход аудиторов в бизнес-функции. Сотрудникам, работающим в функции внутреннего аудита продолжительное время (как правило более 3 лет), становится все сложнее оставаться объективными.

В вопросах сохранения объективности не стоит полагаться только на требование стандартов («объективность подвергается отрицательному влиянию, если сотрудник был ответственен за область в течение предшествующего года»), объективность может подвергаться отрицательному влиянию, если сотрудник был ответственен за какие-то процессы в бизнесе несколько лет назад и более. Также мы должны понимать, что часто функция внутреннего аудита – это один сплоченный коллектив, поэтому передавая вопросы, за которые раньше отвечал один аудитор другим коллегам, мы не решим проблему с сохранением объективности».

Предоставление консультационных услуг

Независимо от того, сколько консультационной работы выполняет внутренний аудит, большинство руководителей описывают схожий набор лучших практик.

Установить и укрепить подходы внутреннего аудита к консультированию. Для одних консультационная работа внутреннего аудита – это «погоня за рисками», для других – «обучение лучшим практикам» по управлению, рискам и контролям. Подчеркивание консультационного подхода, миссии и/или образа мышления позволяет согласовать ожидания бизнес-партнеров с внутренним аудитом, сохраняя при этом направленность консалтинга на конкретные задачи. Новым членам аудиторского комитета зачастую требуется кратко объяснить суть подхода внутреннего аудита к консалтингу. Например, один из руководителей недавно объяснял двум новым членам аудиторского комитета (ни один из них до этого глубоко не вникал в суть аудиторской консультационной работы), что «наша консультативная работа сосредоточена вокруг рисков и контролей, это не та консультативная работа, которую выполняют компании типа McKinsey». По мнению Александра Московкина, директора по внутреннему контролю и аудиту АО «РТИ», не всегда эти подходы различаются: «Выявление в ходе проектов аудитов коренных причин недостатков бизнес-процессов и проработка мероприятий по их устранению может привести в результате к консалтинговым рекомендациям, похожим на предложения компаний «большой четверки». Мне известен случай, когда аудиторы в ходе работы над проектом анализа бизнес-процесса продаж, анализируя низкие объемы сбыта продукции, предложили в качестве альтернативы изменить схему перевозки, задействовав водный транспорт, что менеджментом в принципе не рассматривалось».

Ирина Барыкина, ACCA, CIA, CRMA, начальник отдела финансовых аудитов, блок внутреннего контроля и аудита, ПАО «МТС», так комментирует консультационный проект в области инсайд-комплаенс действующих операций казначейства: «ПАО «МТС» как публичная компания c листингом на NYSE, должно соблюдать многочисленные требования регуляторов, которые часто меняются. Естественно, соблюдение данных требований создает дополнительную нагрузку на бизнес-подразделения. Наша задача в ходе консультационных проектов в том числе помочь бизнесу оптимизировать объём контрольных процедур, необходимых для обеспечения соответствия. Конечно же, с учетом требования независимости внутреннего аудита».

Повышать осведомленность. Подразделения внутреннего аудита, которые только начинают предоставлять консультационные услуги, должны рассказать другим подразделениям об их сути. Внутренние аудиторы (а также бывшие аудиторы, которые перешли в другие подразделения) должны неформально продвигать консалтинг среди бизнес-партнеров где только возможно, например, на совещаниях, во время обеда, во время проведения аудитов. Многие руководители аудита проводят свои маркетинговые мероприятия. И прежде всего, отлично выполненная консультационная работа – лучший способ продвижения таких услуг. Одной из практик, которую активно внедряет Артем Горлов, управляющий директор по операционным аудитам ПАО АФК «Система», является презентация команды аудиторов с указанием областей, в которых конкретные аудиторы имеют экспертизу. С одной стороны, для аудиторов это служит мотивацией проявлять себя на проектах и развивать свои компетенции, с другой – менеджмент будет осведомлен об областях, в которых может использовать ресурсы функции внутреннего аудита.

Тщательно изучайте новые консультационные проекты. Внутренние аудиторы должны предварительно изучить консультационный проект для того, чтобы: (1) понимать предпосылки проекта, его цели, а также ожидаемые результаты; (2) понять, соответствует ли он уровню экспертизы аудиторов или же следует привлечь сторонних экспертов; (3) оценить потенциальные проблемы объективности и пути снижения рисков; (4) понимать контекст работы, чтобы повысить ее эффективность. Это включает понимание того, кто заказывает консультационную поддержку, какие бизнес-партнеры будут принимать участие, какие будут последствия (и рекомендации, которые может дать внутренний аудит), а также продолжительность проекта. По опыту Анны Лернер (ПАО «Ростелеком»), очень важно, заявляя экспертизу в том или ином проекте, постоянно совершенствовать свои знания и уметь признавать недостатки опыта, в случае реализации такого риска в ходе консультационного проекта. Кроме того, необходимо совершенствовать свои навыки «думать за рамками», особенно в отсутствие процедур и стандартов.

Сформулируйте, сообщайте и распространяйте идеи надлежащим образом. Руководители внутреннего аудита, как правило, отделяют свои консалтинговые услуги и отчеты по их результатам от традиционных аудиторских отчетов. Формальные аудиторские отчеты включают наблюдения, рекомендации, а также план по их выполнению менеджментом с указанием дат. Аудиторские отчеты также обычно распространяют широкому кругу. Отчеты по результатам консультационных проектов зачастую называются промежуточными отчетами или меморандумами, содержат гораздо меньше информации: по 3-5 предложений о том, что было запрошено, что было обнаружено аудиторской группой, а также выводы или рекомендации. Такие отчеты распространяются ограничено. В зависимости от значительности выводов высший менеджмент и аудиторский комитет может как включаться, так и нет в число получателей отчета. Для согласования ожиданий полезно показать бизнес-партнерам пример отчета перед началом работы. Внутренний аудит также должен быть готов выполнить свои обязанности по информированию заинтересованных сторон в случае, если команда обнаружит потенциальное мошенничество или существенные проблемы.

Отслеживайте выполнение рекомендаций, оценивайте и улучшайте. Поскольку консультационные отчеты не содержат планов корректирующих действий менеджмента, от бизнес-партнеров формально не требуется выполнять рекомендации. Тем не менее, отмечается польза проведения контроля выполнения рекомендаций (follow-up). Руководители аудита также считают необходимым подсчитывать и мониторить количество завершенных консультационных проектов. Некоторые из них также ведут статистику консультационных проектов по запросу бизнеса как средство оценки того, насколько эффективно функция повышает осведомленность о своих консультационных услугах, и показатель эффективности консультационной работы. Стабильно увеличивающееся количество запросов на консалтинг свидетельствует об эффективности такой работы. Консультационная работа также должна подлежать оценке и проверкам качества, которые могут обеспечить извлечение уроков и возможности для постоянного совершенствования. Елена Кошмелева, начальник управления внутреннего аудита ООО «Газпром трансгаз Томск», проекта «Внутренний аудит» ООО «Газпром Персонал», согласна с необходимостью для внутреннего аудита мониторинга выполнения рекомендаций, оценки результатов их исполнения и разработки дальнейших улучшений, поскольку такая работа оказывает несомненную помощь как при текущем, так и перспективном планировании.

Алексей Чепайкин, директор по внутреннему контролю и аудиту АО «Концерн Росэнергоатом», поделился тремя основными правилами, сформированными практикой внутреннего консультирования:

1. Консультирование должно приводить к снижению уровня неопределенности у менеджмента при принятии решения.
2. По результатам консультирования должно быть сформировано однозначно трактуемое мнение.
3. Консультация должна быть выполнена в нужный срок.

В заключение

Консалтинг дает много выгод, но требует ума, гибкости, а также аккуратного подхода к тонкой линии объективности. Сохранение баланса между основной работой (предоставление гарантий) и консультированием требует внимания, но его несложно достичь, придерживаясь лучших практик. Возможно, самая большая ошибка руководителей внутреннего аудита заключается в том, что они не пытаются найти баланс, необходимый для предоставления консультационных услуг.

По мнению Дмитрия Бочарова, вице-президента по внутреннему контролю и аудиту «Сегежа Групп», консультирование – это ключевая возможность для внутреннего аудита по созданию ценности и выстраиванию эффективных коммуникаций с бизнесом: «Если мы в рамках проектов консультирования помогаем менеджменту в решении актуальных задач и выполнении KPI компании, нас рассматривают как помощников, а не надзорный орган. После нескольких удачных проектов консультирования рекомендации внутреннего аудита воспринимаются конструктивнее, так как у менеджмента меняется отношение к функции. Вопрос баланса между предоставлением гарантий и консультированием для каждой компании нужно определять индивидуально. Это зависит как от ожиданий «заказчиков» (акционеров, членов комитета по аудиту, руководителя компании), так и наличия необходимых компетенций у аудиторов. В этом году в «Сегежа групп» консультационные проекты занимают 75% времени, потому что есть соответствующий запрос и положительный отклик. В следующем году ситуация может измениться. Динамика происходящих процессов и изменений такова, что бизнесу и внутреннему аудиту вместе с ним нужно быть гибкими и готовыми оперативно меняться».