Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом
По материалам: CFO
Лето еще в самом разгаре, но мысли финансовых директоров уже постепенно сворачивают по направлению к следующему финансовому году, а это означает подготовку к сезону ежегодного бюджетирования и неизбежным для этого процесса множественным пересмотрам бюджета, пока в конечном итоге он не будет одобрен в окончательном варианте.
С этой точки зрения количество подготовленных предварительных версий можно рассматривать в качестве важного показателя, отражающего эффективность всего процесса бюджетирования: чем их меньше, тем меньше нагрузки на людей, процедуры и системы, обеспечивающие своевременную готовность итогового варианта. Переподготовка требует времени и часто сопровождается простым человеческим раздражением, поэтому избежание дополнительных ненужных переписываний бюджета становится для многих компаний одной из важных целей.
Исследовательская компания APQC изучила в прошлом месяце статистику по количеству предварительных вариантов бюджета до финального одобрения на примере 1450 организаций. Бюджетный процесс, возглавляемый обычно финансовыми директорами, в их определении представляет собой “распределение фондов для выполнения будущих и текущих финансовых целей”. Процесс предполагает разработку и обеспечение бюджетных политик и процедур, подготовку периодических планов и бюджетов, составление периодических финансовых прогнозов.
Если брать верхний квартиль 25% самых эффективных организаций, то им удается прийти к одобренному бюджету менее чем с четырьмя предварительными вариантами бюджета (см. диаграмму ниже). Квартиль наименее эффективных требует, как минимум, восьми – то есть в два раза больше. Медианный показатель – 5 версий бюджета.
Источник: APQC
Улучшенное планирование. Каждый бюджетный процесс напоминает переезд в новый дом: никто не хочет тратить целые дни на загрузку и разгрузку грузовиков и на постоянные разъезды туда и обратно. Это настоящая головная боль, и к тому моменту, когда все будет закончено, все ваши родственники и друзья, что вызвались помогать, про себя уже давно думают, что лучше бы вы никуда не переезжали вовсе. Перефразируя, лучше один раз нанять более вместительный грузовик, собрать тех, кто вызвался помочь, в какой-то определенный день, и сделать все с наименьшим количеством телодвижений.
Если переезд по итогу занимает не один день, а несколько, высока вероятность, что вы просто не продумали все наперед. Бюджетирование идет в соответствии с той же логикой: чем больше времени организация тратит на планирование, тем быстрее пройдет само составление бюджета.
Одним из факторов, затягивающих процесс бюджетирования, является недостаточно эффективный информационный обмен. Недоразумения и непрозрачность являются очень частыми причинами того, почему предварительные варианты отправляются назад на переподготовку снова и снова. Еще до того, как процесс будет запущен, все вовлеченные в него люди уже обязаны иметь представление о разумных границах. Часто руководство имеет в отношении определенного делового подразделения планы, которые очень отличаются от видения работающих там менеджеров, и такого расхождения во взглядах быть не должно.
“Дедлайны” можно считать еще одним способом ограничения количества предварительных версий. Конечная дата представления промежуточного варианта бюджета должна быть четко определена, всем участникам процесса нужно дать неделю на ее изучение и представление комментариев, и следующий вариант должен быть готов, скажем, ровно две недели спустя – такой вариант вполне подойдет, хотя сроки можно устанавливать разные. “Дедлайны” нужно фиксировать в письменном виде и получать со стороны участников формальное согласие следовать им. Таким способом обеспечивается ответственность всех вовлеченных сторон.
Коллективный труд. Еще одним негативным фактором является работа людей над бюджетом в обособленных подразделениях. При этом бюджет одного подразделения неминуемо влияет на бюджет другого. Если менеджеры работают над бюджетом в рамках своих подразделений, свои цели они, безусловно, учитывают, но при таком подходе не учитываются задачи других участвующих в процессе команд и тот вклад, который они обеспечивают в работу данного конкретного подразделения – а также тот вклад, который данное подразделение вносит в работу идущего следующим по цепочке подразделения, и так далее. Ни продажи, ни маркетинг, ни информационные технологии – все остается за кадром. Необходим информационный обмен и совместная работа всех департаментов, в противном случае постоянного переделывания бюджета не избежать.
Эффективный механизм контроля. Конечно, в организации должна быть специальная комиссия по бюджетированию. Если все начинают вносить правки одновременно, очень легко упустить что-то важное, поэтому важно иметь четкое представление обо всех версиях бюджета (старой и новой) и отслеживать, кто вносит какие изменения. Один человек должен контролировать файл с основными данными – это позволит избежать путаницы, из-за которой случают задержки.
Одним из довольно распространенных современных трендов сегодня является полный отказ от бюджетирования. Многие организации придерживаются логики, что оно просто не требуется им для достижения целей. Такая точка зрения тоже имеет права быть, однако при традиционном подходе мы все-таки исходим из того, что бюджеты являются ключевой составляющей ежегодного стратегического планирования. Если вы относите себя к компаниям с традиционным подходом, всегда возможно минимизировать количество предварительных версий бюджета с помощью гибких целей. С тщательным планированием, эффективной системой коммуникаций и структурой управленческого процесса не такой уж фантастикой выглядит подготовка бюджета с четырех попыток или меньше, как это делают лидеры.
Другие материалы этого автора:
- Еще один важный индикатор: несобранные долги (19/07/2018)
- Важный показатель: срок погашения дебиторской задолженности (08/06/2018)
- “Время закрытия” – еще один полезный KPI (19/03/2018)