Мариса Браун (Marisa Brown), старший научный руководитель исследований по направлению финансового менеджмента и управления цепочками поставок в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом
По материалам: CFO
Сезон бюджетирования снова на носу. Как много времени займет у вас этот процесс в этот раз – по сравнению с прошлым годом? Если вы не знаете точного ответа, возможно, здесь все-таки имеется простор для улучшения времени подготовки годового бюджета вашей организации.
Будем честны: если обратиться к финансовым директорам и руководителям деловых подразделений с вопросом об их любимом времени года, вряд ли большинство ответит “сезон бюджетирования”. В отдельных компаниях он вообще может начинаться в июне или раньше и тянуться месяцами. А кто-то начинает в ноябре и успевает не просто подготовить свой бюджет, но и упаковать и перевязать красивой ленточкой как раз к рождественским праздникам.
Ключевая бизнес-метрика этого месяца, рассчитанная компанией APQC на основе реальных данных 2617 компаний – это время подготовки бюджета, показывающая, насколько одни справляются с этим быстрее других.
Время подготовки бюджета принимает в расчет число календарных дней (в том числе и выходных), которое проходит от определения бюджетных целей до представления полностью готового бюджета. Американская исследовательская компания APQC дает следующее определение этому процессу:
“Осуществление планирования/бюджетирования/прогнозирования, т.е. распределение средств для реализации будущих и текущих финансовых целей. Находится под контролем финансового директора. Требует планов для финансового направления и прогнозов для определения и описания долгосрочных и краткосрочных финансовых целей”.
Самые эффективные компании справляются с процессом за 25 дней или даже быстрее, наименее эффективным требуется 56 дней. Иначе говоря, группе отстающих требуется, как минимум, в два раз больше времени на составление бюджета. Медианный показатель – 32 дня.
В прошлом году были несколько другие цифры: те же 25 для самых “шустрых” компаний, 35 дней в качестве медианы и 60 дней для самых “медленных”. То есть за последний год наметилось небольшое улучшение.
Неважно, в какой группе вы обнаружили себя – в любом случае, чем быстрее вы завершите процесс ежегодного бюджетирования (не в ущерб качеству, разумеется), тем лучше. Если же вы задаетесь вопросом, почему все длится так долго, хотя должно быть намного быстрее, то ответ на него кроется в сложных и часто конфликтующих между собой ролях, которые выполняет любой бюджет.
Почему же все так долго?
По большей части бюджеты – это документы, которые подлежат обсуждению. Тот, кто подает бюджет, начинает с определенного плана действий, который затем анализируется на более высоком уровне, а уже там либо находит одобрение, либо отправляется назад на доработку. Этот возвратно-поступательный процесс может повторяться по несколько раз. Даже самым эффективным компаниям требуется в среднем по три цикла, тогда как у всех остальных иногда доходит до девяти. Время на завершение данного процесса нужно помножить в несколько раз в том случае, если обсуждения имеют место на разных уровнях организации. Основная проблема не столько в том, чтобы все рассчитать математически точно, сколько в том, чтобы согласовать приемлемый уровень результативности.
Потом, никуда не делся фактор неопределенности. Бюджеты служат для описания действий, которые будут предприняты в будущем, а с учетом определенных факторов оно – будущее – может стать чрезвычайно неопределенным. Так, глобализация оказывает влияние практически на всех: компаниям приходится управлять длинными цепочками поставок, в которых эффект от колебания цен в определенном диапазоне усиливается неожиданным направлением движения валютных курсов. Геополитическая нестабильность и действия конкурентов в сегодняшних условиях близки к тому, чего мы не видели со времен глобальных конфликтов.
Годовые бюджеты составляются не только на основе предположений о том, что произойдет в мире, но и на основе допущений относительно реакции на эти события со стороны клиентов и основных конкурентов, а равным образом и тех, кто работает в вашей родной организации. Бюджеты строятся на предположениях, и в зависимости от величины компаний таких предположений могут быть сотни и тысячи – многие даже не задокументированы, из-за чего вы вынуждены гадать, какие мысли роятся в головах у ваших коллег.
И даже это еще не вся история. Как будто чтобы еще больше все осложнить, годовые бюджеты часто используются для измерения эффективности. В управленческом учете иногда именно бюджеты берутся в качестве индикатора того, как вела себя компания на протяжении годового периода, к тому же при этом игнорируется правдивость или ложность первоначальных допущений. Вела ли себя экономика страны лучше ожиданий? А если все-таки да, то как определить, в какой мере более высокие результаты относятся именно на эффективность деятельности, а не на макроэкономические условия?
Бюджеты – это в лучшем случае неполное средство измерения эффективности. Использование их в этом качестве неизбежно тянет за собой множество лишних объяснений, особенно в ситуации, если изначальные допущения оказались неверными, а сами цифры при этом почему-то не изменились.
Годовые бюджеты превратились в ежегодную игру задолго до того, как игрофикация стала “мейнстримом”. Самые успешные руководители первыми смекнули, как именно играть в эту игру, чтобы всегда “протаскивать” свои показатели – в отличие от тех, кто этого делать не умеет. Реальность такова, что бюджетирование награждает самых успешных переговорщиков, а не самых лучших управленцев. И этот процесс, к сожалению, сопряжен с колоссальными финансовыми потерями, измерителем которых является обсуждаемая в данном материале метрика.
Так как добиться улучшений?
Так много переменных в игре – как со всеми ними можно улучшить время составления бюджета? Вот четыре полезные идеи:
- Ответственные за планирование должны по ходу встречи с топ-менеджерами обсуждать организационные цели и организационные ожидания. Важно четко изложить базовые допущения, на которых основаны эти цели и ожидания. Если менеджеры полагают, что заявленные цели достижимы, то необходимо прояснить, почему и на основе каких ресурсов (капитальных вложений, привлечении дополнительного персонала). Менеджмент обязан ответить на вопрос: “Почему эти цели – правильные для организации в целом?”
- Рассмотрите возможность смещения целей к целям более относительного плана, например, вместо роста на уровне среднего по индустрии – более быстрый рост доли рынка. Использование относительных показателей помогает сфокусироваться на рыночных отношениях, а не на фиксированных цифрах, чья правдоподобность и доступность зависят еще и от правдивости базовых допущений о рынке. Такое смещение акцента частично нейтрализует неопределенность.
- Самые успешные организации научились бороться с простоями. Использование облачных технологий позволило выяснить, как много времени менеджерам в действительности требуется на работу с процессом бюджетирования, и оказалось, что во многих случаях речь идет всего лишь о нескольких часах. Большая часть времени – это простои в ожидании вводных данных от коллег. Борьба с простоями позволяет очень значительно сократить общее время на подготовку.
- И как вариант – вы можете вообще отойти от модели бюджетирования и присоединиться к постепенно растущему числу тех, кто мыслит другими категориями. Эти передовые компании реализуют управление, разделяя его по целям, которые в ином случае оговаривал бы бюджет. То есть вместо одного процесса, объединяющего определение целей, планирование действий, распределение ресурсов, измерение эффективности и определение вознаграждений этот новый передовой подход позволяет организации реализовать каждую задачу без возникновения конфликта интересов, которые тормозят бюджетный процесс.