ИТ в финансовом секторе

Software

Автор:
Источник: GAAP.ru
Опубликовано: 29 марта 2011

24 марта в здании столичного отеля «Золотое Кольцо» прошла профессиональная конференция «ИТ в финансовом секторе», организованная компанией CNewsConferences. Предлагаем Вашему вниманию краткие выдержки из выступлений основных докладчиков – специалистов российского сектора программного обеспечения для автоматизации бизнеса.

ИТ в банках: смещение фокуса. Докладчик: Попова Мария, старший аналитик CNewsAnalytics

2010 года – знаковый момент для автоматизации в банковском секторе, ибо к этому времени уже был накоплен значительный опыт. Ускорение принятия решений было одним из краеугольных камней в этой отрасли. Что у нас было до 2010? Формирование, накопление опыта. Банки искали решения.Банки искали технологические способы снижения затрат. К 2010 году уже более 40% ИТ-проектов оставались замороженными у банков, однако сейчас говорить так некорректно, ибо эта «заморозка» не является каким-то негативным результатом сама по себе – банки просто идут дальше .

Согласно опросу, управление ИТ-процессами – одно из преимущественных направлений в 2010 году. Поступательное CRM-развитие продолжается и в этом году.

Сбербанк становится центром автоматизации: многие новые направления перенимаются и другими организациями. Однако и другие крупные организации не отстают: так, Почта России собирается в этом плане составить ему серьезную конкуренцию.

2011 год – точка пересмотра прогнозов с точки зрения новых условий. Подрастает новое поколение клиентов – менее лояльное, более требовательное с позиции автоматизации.«Молодежь» привычна к современным решениям. Этот клиент требует упрощения технологий (значит, более активно применяются те же сенсорные экраны), социальных сетей (банки выходят даже в Facebook, Twitter) и так далее. Под них нужно как-то подстраиваться. А на волне прогресса постепенно меняется само представление о банковских услугах: уже необязательно, чтобы их предоставлял сам банк (например, с денежными переводами теперь прекрасно справляется та же Почта России). Интернет-бэнкинг набирает обороты в РФ. Расширяются его возможности: оплата счетов, штрафов ГИБДД через специальные веб-сервисы.

От интернет бэнкинга – к мобильному бэнкингу. Все больше клиентов начинают им пользоваться (в особенности с более широким распространением IPhone ). Это уже становится без малого государственным стандартом. Молодые клиенты – целевая аудитория для современных банков, потому как они получают больше, более прогрессивны, а старое поколение постепенно вытесняется. Однако не стоит ни на секунду забывать, что развитие мобильного бэнкинга само по себе предполагает значительное усиление безопасности, поскольку это лакомый кусок для кибер-преступников.

ИТ в банке после 2000-х: что строить дальше?Докладчик: Назипов Дмитрий, старший вице-президент, руководитель департамента информационных технологий ВТБ

Текущие тренды: перенос инвестиционных продуктов, которые раньше были доступны только крупным компаниям, на широкий сектор клиентов, что, конечно, требует автоматизации. Очень характерным в этой связи также является образование конгломерата корпоративного бизнеса.

Количество клиентов в офисах с точки зрения ежедневного обслуживания очень сильно упало. Точки присутствия стали играть меньшую роль, чем раньше: в самом деле, зачем присутствие человека на месте, если большинство операций теперь можно выполнять удаленно? Банки следуют тенденциям: так, сам ВТБ сейчас уже не так активно развивает точки доступа ввиду большей роли «удаленки».

Существуют отдельные классы продуктов, которые позволяют банку играть роль расчетного центра для сторонних корпораций. По сути, это та услуга, без которой уже трудно представить себе современный банк, но чтобы делать это, необходимо ИТ обеспечение.

Постепенно происходит сращивание банковских систем и ИТ решений крупных корпораций – партнеров банка. На деле это фактически означает проникновение в крупную корпорацию, что означает совсем иную ступень партнерства.

Итак, резюмируя вышесказанное. Фактически, ИТ сегодня не только «убивает» традиционные офисы, но и позволяет повысить качество услуг. Так, в ВТБ сейчас есть опция для полноценного обслуживания клиента, его консультирования по сложным продуктам. Продажа торгового финансирования, документарные операции, штучные продукты, реально сложные при этом. С помощью соответствующего обеспечения можно наладить совместную работу с клиентом, когда клиент – возможно, не очень хорошо разбирающийся в продуктах как таковых – тем не менее, становится активным участником процесса, поскольку процесс консультирования ведется знающим специалистом с применением качественного программного обеспечения. По словам докладчика, этот тренд будет держаться на протяжении след нескольких лет. Если по-простому, то сервис «где угодно и высокого качества».

Новые подходы к организации взаимодействия между банком и компанией-разработчиком. Докладчик Фомичев Андрей, заместитель председателя правления ГК ЦФТ

Новые инициативы взаимодействия с клиентами. Текущее положение дел в большинстве случаев, когда банки взаимодействуют с разработчиками, слишком запутанно. Нет прайс-листов, продукты дороги, выбираются сложно, описание отсутствует. Установка также дорогая. Такова специфика корпоративного рынка, который, надо отметить, отличается от массового ритейл-рынка, где все проще. Можно было бы объяснить такое положение дел сложностью корпоративных продуктов вообще, однако абсолютно все это не объясняет, ведь что мешает идти по пути упрощения? «В этом направлении мы и двигаемся» – говорит докладчик.

В организации разрабатывается более широкая линейка для банков, где требуется более четкая классификация. Был создан специальный каталог – в электронном и бумажном виде (последний на 4 тысячи страниц) – где описаны все банковские продукты. Кроме того, цены на многие продукты были существенно снижены. Присутствуют подробные описания, иконки, скриншоты, все приложения содержат цены и вспомогательные презентации. В качестве специального приложения организована такая фишка как «модельный банк», где можно проверить, как все будет работать на практике.

Предоплата за продукты отменена – вместо этого действует бесплатный тестовый период в 3 месяца, после чего можно купить. Или отказаться, конечно. Графики платежей более удобны: клиент платит, когда проект уже фактически внедрен, потому что бывает так, что большая часть бюджета уже угрохана, а продукт еще даже не установлен и начальству представить нечего. В компании также отказались от модели, когда дополнительные платежи идут по мере роста банка, с привязкой к масштабу бизнеса: в их случае оплата только за функционал.

Опыт построения фронт-офисного решения для поддержки продаж в идеологииSingleCustomerView.Докладчик: Волков Геннадий, руководитель проекта «Фронт-офисные банковские приложения»Неофлекс

Решение, о котором здесь пойдет речь, было внедрено в Росбанке в прошлом году и сейчас активно применяется. Реализован проект был за 6 месяцев, то есть в очень сжатые сроки.

В рамках общей стратегии развития Росбанка развитие розничного бизнеса является, пожалуй, самым приоритетным направлением. Обслуживание клиентов стоит на первом месте, для чего потребовалось усилие со стороны ИТ. Требуется комплексный взгляд на клиента – 360 Customer View. Мы уже не можем говорить здесь о такой должности как простой операционист – скорее, операционист становится полноценным клиентским менеджером, для чего требуется переквалификация. Результат – повышение качества продаваемых услуг.

В основе идеологии лежит предоставление менеджерам полной информации о клиенте: демографической (кто он и откуда), продуктовой (размер депозитов, как осуществляет платежи, имеются ли просрочки) и т.д. Это позволяет качественнее обслуживать клиентов, подбирать под них продукты. На результатах истории обслуживания клиентов строится KPI и измерение результатов.

У Росбанка клиенты довольно крупные, отсюда и требования к разработке.

1) Предоставление полной информации о клиенте

2) Жесткие сроки внедрения

3) Поддержка большого количества клиентов: 15 тысяч клиентских менеджеров

4) Технологические трудности: у банка разветвленная региональная сеть, и не везде хорошая связь, а в отельных случаях очевиден моральный износ техники.

Было создано решение на основе концепции 360 Customer View – то есть, повторимся, комплексного взгляда на клиента. Была удачно реализована функция управления клиентами: всех их закрепили за соответствующими клиентскими менеджерами. Отчетность была приведена к состоянию, когда она действительно позволяет получать оперативные отчеты по результатам работы отдельных сотрудников, измерять эффективность продаж. Надо заметить, что, собственно, повышение эффективности продаж как раз и было одной из основных целей. Если клиент желает приобрести продукт, он может назначить встречу со своим менеджером буквально в пару кликов мыши.

Также было требование к масштабированию и отказоустойчивости. Для реализации было положено 2 принципа:1) capacity on demand (в случае нехватки ресурсов в течение нескольких минут выделяются дополнительные) и 2) резервирование всех компонентов решения.

В конце выступления со стороны аудитории последовали вопросы. Первый из них касался эффективности и срока окупаемости. Докладчик на это заметил, что как таковой расчет окупаемости не является спецификой их работы, они его не делают. Расчеты эффективности проводились, однако, повторимся, в Росбанке главной целью стояло увеличение розничного сегмента (поскольку сегодня это главная стратегия их развития), а не повышение эффективности вообще.

Вопрос – а в чем принципиальное отличие реализованного решения от классических CRM? Ответ: аналогии действительно периодически всплывают, но различия все-таки есть. Классические CRM покрывает все функции, уже реализованные в банке – например, проведение сегментации. Однако менять одно решение на другое – это совсем другие деньги. Здесь вопрос был о решении для банковского продуктового профиля, и не факт, что в более сложных CRM решениях он присутствует. Решение, выбранное Росбанком – более дешевое и более профилированное, здесь все упирается в деньги.

Комплексные решения Билайн: бизнес для финансового сектора. Докладчик: Назаров Алексей,директор по маркетингу бизнес сегмента Вымпелком

Здесь речь идет о примерах услуг компании, оказываемые в банковской сфере. Комплексные решения Билайн – когда нужны? Представим ситуацию, что нам нужно телефонизировать офис. Развиваются новые офисы в регионах – туда нужно подать связь для дистанционного обслуживания клиента. Второй пример – мобильные сотрудники, работающие на «удаленке», с ними тоже нужно обеспечивать стабильную связь.

Комплексное решение позволяет расширить стандартную телефонную сеть любой компании, единая сеть офисов и мобильных. Грубо говоря, мы трубку, набираем короткий номер как в офисе – то же самое сейчас реализуется на мобильных.

Все клиенты Билайн уже сейчас имеют свою связь, которая обслуживается каким-то оператором, вовсе необязательно, что самим Билайн. В компании это осознают и знают, что быстрой смены оператора (переход на Билайн с какого-то другого) не бывает, поскольку клиент уже привык. Решение здесь в том, что Билайн готов работать с любым оператором, интегрировать мобильную сеть с сетью клиента, и это очень важно.

Функция Мобильный АТС . Здесь всеми параметрами сети можно управлять через удобный веб-интерфейс. При этом оптимизируются расходы – со времен кризиса эта задача с кризиса никуда не делась.

Эффективное управление вызовом. Здесь, в частности, можно делать одновременные вызов и на мобильный, и в офис. Если сотрудник не в офисе, а, скажем, в командировке, можно сделать переадресацию в гостиничный номер. По аналогии, если сотрудник дома. Интерфейс при этом можно забрендировать под ту организацию, где он используется.

Внешний и внутренний ИТ: кому платить и с кого требовать результат? Вихров Сергей, директор департамента технологического развития БИНБАНК

ИТ рассматривается в большей степени с позиции денежной, нежели с позиции её архитектуры, а ведь это большая ошибка. Системы становятся все более сложными и масштабируемыми. Когда внедряется новый сервис, становится все сложнее оценить его эффект. При увеличении волатильности на рынке все стараются перестраховаться, часто не зная, какое решение выбрать, и по итогу выбирают далеко не оптимальное. Сплошь и рядом возникает и другой вопрос: как управлять ИТ? Например, кого увольнять и за что, если задачи не выполняются в поставленные нами сроки. Всех ведь в любом случае не уволишь, правильно?

В связи кризисом компании стали смотреть на то, как минимизировать постоянные издержки, к которым относятся затраты на обслуживание. Вот пример:допустим, у нас в компании есть пять человек, которые занимаются развитием. Должны заниматься, по крайней мере. На практике же получается так, что эти пять человек ничего не делают или сами находят себе работу (имеется в виду работу у нас по профилю, а не на стороне, хотя по-разному бывает). Но эту работу придется все-таки оплатить, ибо он в конечном итоге работают на банк. Как же быть?

БИНБАНК решил оценить качество своей работы, есть ли здесь улучшение. По итогу они стали более четко формулироваться вопросы, чего хочет банк от ИТ, и сколько это будет ему стоить. Сократилось количество невостребованных задач (а то ведь случалось, что с ИТ требуют выполнения задания, и они действительного его делают, а результат к тому времени никому уже и не нужен). По итогу сотрудники ИТ стали более ориентированы на результат, но все осталось в духе культуры компании.

Как же этого добиться, что именно делали в банке? Пользуясь информацией Cnews, они смотрели на затраты в области ИТ. Прогноз затрат по ИТ был большим: после кризиса в любом случае придется менять сервера, и т.д. Инвестировать в обеспечение, скажем так. И притом все это будет сопровождаться нехваткой кадров, денег и прочими проблемами. Вывод сделали следующий: удержать технологическое лидерство БИНБАНКу не удастся, но ничего постыдного в этом нет, поскольку это невозможно в принципе. Вопрос стоит в том, чтобы повторить все удачное, что найдешь где-либо (хотя повторить преимущество других, повторимся, нельзя). Поэтому БИНБАНК решил просто удерживать ИТ технологию на прежнем уровне, того же качества.

Однако чтобы поддерживать систему, нужны квалифицированные кадры (если система сложна), а потому в организации приняли решение вывести ИТ систему в отдельную компанию, которая и оказывает ей услуги.

На этом выступление закончилось, и со стороны аудитории тут же последовал вопрос об этой компании, о которой упомянули под занавес: кого именно она обслуживает? Ибо если клиент один, то у неё развязаны руки по повышению цен. Ответ: действует специальный орган контроля качества услуг и цен, он остался в банке, потому они по-прежнему контролируют цены.

Еще был вопрос по клиентам – кто они такие? Это только банк, или это другие структуры группы БИН, а может, есть и сторонние организации? Оказалось, компания развивает услуги, и сейчас уже обслуживаются не только те, что входят группу БИН. Задачи максимизации прибыли компания при этом, что интересно, НЕ ставит.

Архитектура – правильный выбор определяет стратегическое преимущество. Стятюгин Роман, директор департамента по развитию бизнеса Диасофт

Только ПРАВИЛЬНАЯ ИТ-архитектура обеспечит преимущество бизнесу. Здесь два основных момента нужно помнить: 1) с точки зрения Диасофт преимущество заключается в построении правильных компонентных решений 2) Диасофт сейчас как раз занимается поставкой продуктов с правильными компонентными решениями

До кризиса бизнес мало заботился об управлении рискам: все наращивали масштаб. Грянул кризис, и все тут же задумались об эффективности, стали отказываться от неприбыльных клиентов, минимизировать издержки. Сейчас все думают о систематизированных процессах KPI и прочих модных фишках. Другими словами, изменений много, и непонятно, как же ИТ может с ними справиться?

Традиционный подход был такой: банки внедряли огромную платформу, которая распространялась на все области деятельности, и с ее помощью банки решали все свои задачи.Хорошо это или не очень? Такая инфраструктура очень громоздкая, она не позволяет быстро решать, вносить изменения. Изменения не должны требовать массовых вложений, важно правильнее использовать готовые продукты, содержащие в себе наилучшую практику рынка. Это особенно верно во времена, когда изменений, как сейчас, много, и на них нужно реагировать быстро.

Если бы все системы работа ли в одном формате, решение задачи интеграции не потребовалось бы вообще – но это, конечно, не так. И еще важный момент: ИТ системы должны быть ориентированы на бизнес-процессы! Как же реализовать? Существуют два подхода.

Первый – это традиционный для банков в прежние времена переход на новую систему с возможностью надстройки. Но такая большая платформа имеет свои границы, и эти «надстройки» могут стать постоянным явлением. Второй подход – компонентные решения. Иными словами, не строить комплексную систему, а создавать её по компонентам, даже необязательно от одного вендора, а потом все это объединить в единую систему. В банке компонентов будет ОЧЕНЬ много, и может сложиться впечатление реального хаоса. Здесь докладчик ввел очень уместную аналогию -«управляемый зоопарк». Да, «зоопарк», их (компонент) действительно очень много, но если они работают на бизнес-процесс, то это лучшее решение! Ведь отдельная компонента, внедряемая в банке, внедряется очень быстро, и притом легче оценить её эффективность. Мы сразу видим, работает или нет. А любая универсальная платформа, на секунду, рано или поздно устаревает, об этом нужно помнить. Бизнес –процессы же управляются компонентами системы, а не самой системой в целом.

Система на основе бизнес-процессов «ведет» пользователя, его не нужно держать в голове. Еще одно преимущество: архитектура четко разбита на «слои»: есть frontoffice, есть middleoffice, backoffice. И все бизнес процесс также разложены по слоям, четко и понятно.

Автор:

Теги: ИТ  финансовый сектор  Cnews  банковский сектор  автоматизация  CRM  бизнес-процессы  интернет бэнкинг  мобильный бэнкинг  ИТ-архитектура  управление рисками  БИНБАНК  Росбанк  Диасофт