Идеи, продвигающие бизнес: как финдиректору грамотно организовать процесс стратегического анализа

Финансовый Анализ

Автор:
Источник: Журнал “&.Финансист” №9-2011
Опубликовано: 13 октября 2011

Многие идеи могут быть полезными для развития бизнеса, но как отсеять зерна от плевел и отобрать именно те из них, которые действительно приведут к успеху?

Стратегическое планирование – важный механизм, позволяющий компании достигать долгосрочных целей путем формирования единого видения будущего ее менеджментом и сотрудниками, анализа текущего отклонения между фактическими и желаемыми результатами, а также определения путей достижения поставленных целей. При этом определяются необходимые ресурсы и инвестиции, источники их финансирования; формируется опти­мальная организационная структура и эффективная организация бизнес-процессов компании.

Одним из главных элементов стратегического плани­рования является стратегический анализ. Он позволяет определить пути достижения поставленных целей с помощью выдвижения и обсуждения идей, возможных направлений развития компании и принятия на основе этого стратегиче­ских решений.

От общего к частному

Основа стратегического анализа — обсуждение менед­жерами и акционерами направлений развития бизнеса, которые позволят обеспечить как текущую прибыльность, так и долгосрочный рост стоимости организа­ции. Централизованная/глобальная постановка целей совмещается с децентрализованными/ местными инициативами по их достижению: акционеры определяют цели, а менеджеры про­водят их анализ, предлагают и обосновывают идеи и направления развития бизнеса.

Направления развития формируются путем выдвижения, анализа и сравнения стратегических альтернатив. Финансовыми факторами сравнения альтернатив являются ожидаемый рост прибыли и стоимости бизнеса, а также объем инве­стиций, необходимых для обеспечения требуемого роста, и возможности их финансирования. Одновременно с этим рассматриваются риски и предположения, на которых основано обоснование альтернатив. Один из результатов стратегического анализа – согласование объема будущих инвестиций (капиталовложений и приобретений) акционе­рами компании.

Стратегический анализ и долгосрочное планирование

Зачастую стратегический анализ приравнивается к долго­срочному планированию, но на самом деле эти два понятия не являются идентичными и различия между ними довольно существенны.

Стратегический анализ — это скорее нерегулярный процесс, инициируемый менеджментом или акционерами в связи с необходимостью принятия стратегических реше­ний. Данный анализ может предшествовать долгосрочному планированию либо проводиться совершенно независимо от него. В свою очередь долгосрочное планирование — это структурированный регулярный процесс, выполняемый еже­годно перед подготовкой бюджета на следующий год.

В ходе стратегического анализа выдвигаются и сравнива­ются различные стратегические альтернативы и ожидаемые от них результаты, в то время как долгосрочный план основан на согла­сованных единых предположениях об ожидаемой будущей деятельности и пла­нируемых результатах, сформирован­ных на основе предварительного стра­тегического анализа. Для корректности сравнения альтернатив стратегический анализ должен основываться на реали­стичных предпосылках, обеспечиваю­щих принятие взвешенных решений.

В то же время результаты долгосрочного планирования имеют целевой характер, то есть направляют компанию на дости­жение амбициозных целей. Эти цели позволяют ей двигаться вперед и явля­ются одним из факторов мотивации менеджмента, если на их основе стро­ится система долгосрочного стимули­рования. Не лишним будет отметить, что результаты стратегического анализа обсуждаются внутри компании, и они конфиденциальны. Что касается резуль­татов долгосрочного планирования, то их часто необходимо предоставлять аудиторам, банкам, кредиторам, финан­сирующим компанию, и другим катего­риям внешних пользователей.

В иных случаях стратегический анализ и долгосрочное планирование имеют ряд общих положений. К при­меру, как проведение стратегического анализа, так и разработка долгосрочно­го плана включают в себя обсуждение направлений развития бизнеса и ожи­даемых результатов по подразделениям и для организации в целом. Для каждого из инструментов сходны проводимые финансовые расчеты — они основаны на долгосрочных финансовых моделях, использующих оди­наковые наборы данных и методики расчетов. Получаемые показатели также похожи.

Порядок действий

1. Начинается стратегический анализ со SWOT-анализа внешней и внутренней среды и конкурентных преимуществ компании, по итогам которого может быть построена матри­ца ее стратегической оценки:

  • по одной оси координат матрицы отображается оценка внешней среды — привлекательность рыночных сегмен­тов, темпы роста рынка, государственное регулирование, внешние риски;
  • по второй оси координат отображается оценка вну­тренней среды и конкурентных преимуществ ком­пании, что может характеризоваться долей рынка компании в различных сегментах и для разных под­разделений.

В зависимости от целей компании матрица может иметь различные форматы (одним из ее вариантов является матрица BCG, где положение подразделений анализируется по факторам роста рынка и доли компании на рынке). С помо­щью матрицы стратегической оценки можно проанализиро­вать также производственные единицы организации, оценить их конкурентное преимущество, рыночный потенциал, сравнить их с отечественными и зару­бежными конкурентами. Координаты матрицы определяют текущее положе­ние производственной единицы, измене­ние которого можно анализировать во времени. Для каждой единицы можно определить ее желаемое месторасполо­жение в будущем, к которому должна привести реализация стратегии компа­нии.

2. Следующий очень важный этап стратегического анализа — выдвижение краткосрочных и долгосрочных страте­гических инициатив — идей, необходи­мых для достижения целей, поставленных перед компанией. Их можно рассматри­вать в двух ракурсах согласно коорди­натам матрицы стратегической оценки организации:

  • основными инициативами должны быть инициативы по повышению конкурентоспособности и эффективности деятельности компании, а также идеи раз­вития бизнеса по ключевым направлениям (например, снижение себестоимости, повышение качества, выпуск новых видов продукции, поиск новых видов сырья, улуч­шение производственного баланса, расширение каналов сбыта и выход на новые рынки, оптимизация логистики и проч.); 
  • еще один аспект стратегических инициатив — влия­ние на бизнес-среду с целью создания для компа­нии или подразделения благоприятных условий для реализации конкурентных преимуществ (например, противодействие серому импорту и недобросовестной конкуренции).

Основной механизм генерирования стратегических ини­циатив — мозговые штурмы, в которых принимают участие ключевые менеджеры и сотрудники компании. Организация может стимулировать появление и развитие новых идей, рас­пространение положительного собственного опыта, а также изучать и перенимать опыт других компаний.

3. На следующем этапе альтернативы анализируются, сравниваются и группируются по критерию объема инвести­ций, необходимых для их внедрения. Первыми в фокус вни­мания попадают инициативы, направленные на оптимизацию бизнеса и не требующие капитальных вложений. Это может быть сокращение затрат, изменение бизнес-модели деятель­ности, оптимизация производственного баланса. Данные инициативы реализуются первыми, поскольку они могут при­нести быструю отдачу. Инициативы этой группы становятся главными в неблагоприятной для ведения бизнеса внешней среде, в которой инвестиции становятся рискованными, а возможности их финансирования — очень ограниченными.

Следующая группа альтернатив — небольшие инвестиции в быстроокупаемые проекты, важные для компании. Речь может идти о расширении каналов сбыта и выходе на новые рынки, оптимизации логистики и проч. Подобные инициати­вы наиболее актуальны в условиях значительной неопреде­ленности и существенных рисков.

Крупные капиталовложения в развитие бизнеса возмож­ны на растущих рынках в условиях благоприятной внешней среды при невысоких рисках. В этом случае инвестируются проекты по существенному повышению конкурентоспособ­ности компании и росту ее доли на рынке, по модернизации производства для улучшения производственного баланса, снижения себестоимости и повышения качества, а также сделки слияния-поглощения.

Отмечу, что в ходе стратегического анализа важно не только выдвигать новые стратегические инициативы, но и не забывать о существующих. Если у вас в компа­нии имеется некая точка роста, пусть даже на уровне одного подразделения, ее можно подхватить и распространить на другие структурные единицы.

Расчет финансовых показателей

Каждая из заявленных альтернатив конкурирует с другими за ограничен­ные ресурсы компании, поэтому пре­жде всего реализуются инициативы по повышению эффективности, не тре­бующие капиталовложений.

Для оценки остальных инициатив необходимо провести финансовый ана­лиз, во время которого рассчитывают­ся следующие показатели (аналогичные показатели могут рассчитываться и для долгосрочного плана).

1. Показатели прибыли:

  • маржа по производственным еди­ницам и компании в целом; важна не только она сама, но и уровень покрытия ею постоянных затрат; при росте постоянных затрат риски бизнеса увеличиваются;
  • EBITDA: используется как альтерна­тива операционной прибыли; часто используется как основание для расчета стоимости бизнеса; вместе с изменением оборотных средств определяет величину операционных денежных потоков бизнеса;
  • чистая прибыль — важна для ком­паний, выплачивающих дивиденды.

2. Показатели денежных потоков и срока окупаемости:

  • операционные денежные потоки;
  • инвестиционные денежные потоки (капиталовложения и инвестиции в слияния и приобретения);
  • сумма операционных и инвести­ционных денежных потоков (free cash flow) — один из основных показателей бизнеса, определяю­щий срок окупаемости инвестиций в его развитие.

Если стратегическая инициатива предполагает вложение первоначальных инвестиций, то они должны окупаться за счет последующего положительного денежного потока от операций. В результате срок окупаемости данных инвести­ций определяется тем, когда кумулятивный free cash flow от реализации инициативы становится положительным.

Сумма операционных и инвестиционных денежных потоков определяет потребности в финансировании биз­неса (необходимые финансовые денежные потоки), кото­рые могут поступать в виде акционерного или заемного капитала. При этом подразделения холдинговых компа­ний в качестве одного из видов финансирования могут рассматривать изменение кредиторской задолженности перед другими подразделениями.

3. Показатели стоимости бизнеса:

  • оценка бизнеса на основе дисконтированных чистых денежных потоков (NPV);
  • оценка бизнеса на основе EBITDA.

В разные периоды акционеры могут делать акценты на различных критериях выбора стратегической инициати­вы. В одних случаях более важными для них могут быть показатели прибыльности, в других, к примеру, денежные потоки, что влияет на выбор той или иной стратегической альтернативы.

Инструменты анализа

Показатели стратегического анализа рассчитываются на основе предположений, на которых базируется соответ­ствующая стратегическая альтернатива, задающих ее оценку. Рассмотрение прогнозных предположений — важный этап стратегического анализа.

Если компания рассматривает альтернативные страте­гии, реализация которых зависит от различных прогнозных предположений, то для исследования можно использовать дерево анализа (см. схему). Данный инструмент показы­вает, как проявление определенных факторов внешней среды приводит к выбору соответствующих им стратегий. Например, фактор роста рынка приводит к выбору одной из трех стратегий: значительным инвестициям в развитие бизнеса при высоком и стабильном росте рынка; инвести­циям в быстроокупаемые проекты при нестабильном росте рынка; внедрению проектов оптимизации при стагнации рынка. После этого три ветви дере­ва анализа разветвляются на основе дополнительных факторов, например, проекты уточняются в зависимости от наличия благоприятного регулиро­вания. Рассмотрение всех значимых факторов заканчивается формулиров­кой соответствующих им основных стратегий, для оценки которых ком­пания проводит финансовый анализ. Подобные стратегии будут своего рода плодами дерева стратегического анализа. Построение такого дерева позволяет компании становиться гиб­кой, изменяющей направление своего развития в зависимости от изменения внешней среды.

ВЗЯТЬ НА ЗАМЕТКУ: Проблема плановых предположений

Результаты анализа полностью зави­сят от корректности плановых предпо­ложений, и их некорректность — одна из основных проблем стратегического анализа. Причем вопрос корректности плановых предположений возникает не только в стратегическом анализе, но и в любом виде планирования и прогнозирования, в том числе под­готовка разных планов и бюджетов, включающих в себя рассмотрение будущих периодов.

Зачастую проблема корректности предположений возникает из-за несо­ответствия подходов при подготов­ке прогнозов: исполнители на местах рассматривают возможности бизнеса исходя из текущей ситуации и соот­ветствующим образом определяют базовые плановые показатели. В то же время акционеры и топ-менеджеры смотрят на ситуацию под другим углом зрения и хотят видеть более быстрые темпы роста компании. Они требуют от нижестоящих менеджеров вклю­чения в планы соответствующих финансовых показателей, подкрепленных дополнительными инициативами по развитию бизнеса, о которых мы уже говорили.

К некорректным и слишком оптимистичным предположениям может приводить и субъективная заинтересованность менеджеров в росте компании. Это касается, например, предложений по приоб­ретению других компаний: мировая статистика показывает, что только меньшая часть сделанных приобретений приводит к положительному результату. Менеджеры также могут иметь среди альтернатив свои проекты, которые они будут поддерживать и лоббировать. Для подобных проектов они будут стараться предоставить наиболее оптимистичные обо­снования, закладывая в расчеты завышенные предположения. Если такая поддержка осуществляется на достаточно высоком уровне, то она может не вызвать особого сопротивления. В итоге у компании появятся не совсем обоснованные проекты, а некорректность использованных предположений выяснится только на этапе их реализации.

Чтобы избежать негативных послед­ствий от внедрения необоснованных стратегических альтернатив, в компа­нии необходимо разделять полномочия таким образом, чтобы один и тот же человек не мог инициировать проект и заниматься его оценкой. Всегда дол­жен быть другой менеджер, который, с одной стороны, помогает, а с дру­гой — может оппонировать инициато­ру проекта. Правда, и в этом случае добиться объективности и четкой обоснованности анализа на практике довольно сложно, поскольку никто точно не знает наперед, как будет развиваться экономическая ситуация. Конечно, можно делать несколько вариантов прогноза и показывать разные оценки результатов проекта в зависимости от динамики рынка. Однако это усложняет оценку проектов, а топ-менеджеры, как правило, негатив­но воспринимают отсутствие определенности и четких выводов.

Наверное, нет смысла упрощать стратегический анализ и сводить его к набору формул, ведь у компании просто не было бы многих из проектов, если бы к реализации прини­мались только максимально обоснованные, и соответственно бизнес не развивался бы. Часто проект сам по себе не при­носит необходимого результата, зато способствует развитию бизнеса в другом сопутствующем направлении, которое его приносит. Ключ к успеху стратегического анализа — опти­мальный баланс между предпринимательской интуицией, бизнес-видением и формальными методами, помогающими проверить различные предположения.

Проблемы проведения финансовых расчетов при стратегическом анализе

Нужно ли при первичном анализе стратегических альтерна­тив рассматривать структуру финансирования, планировать проценты по кредитам и т. п.? Скорее всего, нет, так как первоначально анализ операционной деятельности и необхо­димых для развития бизнеса инвестиций идет без привязки к структуре финансирования — путем сопоставления пока­зателей EBITDA различных альтернатив.

В то же время анализ структуры финансирования и рас­чет процентов по кредитам необходим для расчета чистой прибыли, налогов и денежных потоков. В свою очередь структура финансирования определяет ставку дисконтирова­ния для анализа показателей стоимости бизнеса путем дисконтирования денеж­ных потоков.

В холдинговой компании ставку дис­контирования задает головная компа­ния, привлекающая основные креди­ты и нередко являющаяся основным источником финансирования дочерних компаний. В других случаях ставка дис­контирования определяется как средне­взвешенная стоимость финансирования организации.

Что касается процентов по кредиту и необходимости их учета при рас­чете NPV, то зачастую в финансовых моделях ошибочно дисконтируются чистые денежные потоки, включающие в себя проценты. Проценты по кре­дитам не должны дисконтировать­ся, поскольку дисконтирование и так будет уменьшать будущие денежные потоки на его ставку. В то же время проценты по кредитам должны умень­шать налог на прибыль, учитываю­щийся при расчете дисконтируемых денежных потоков.

Использование остаточной стои­мости (terminal value) в расчетах NPV — еще один элемент страте­гического анализа, с которым свя­заны некоторые спорные моменты. Теоретически остаточная стоимость бизнеса увеличивает денежные пото­ки в последний год стратегического анализа, а ее расчет включает в себя анализ денежных потоков, уходящих в будущее за период стратегического анализа. Однако понятно, что в усло­виях неопределенности прогнозирова­ние на такой длительный срок затруд­нено. Инвестиции в развитие бизнеса в расчете инвестиций за пределами горизонта анализа проекта при рас­чете остаточной стоимости не должны учитываться. В расчете должны быть инвестиции только в поддержание бизнеса на стабильном уровне.

Автор:

Теги: остаточная стоимость  free cash flow  terminal value  EBITDA  чистые денежные потоки  стратегический анализ  финансовый анализ  стратегическое планирование  бизнес-процессы  финансовые показатели  стратегические инициативы  SWOT-анализ