Исчезающий объект управления

Корпоративное управление
Источник: Журнал “Комп&ньон” №5-2011
Опубликовано: 10 февраля 2011

Слегка наметившееся улучшение экономической ситуации освежает интерес к управленческим концепциям. Самой всеобъемлющей из них можно считать Performance Management. Стоит ли тратить деньги и силы на его внедрение?

Консультанты определяют Performance Management (РМ) («управление эффективностью» или «управление результативностью») как целостный, процессноориентированный подход к принятию управленческих решений. Он направлен на улучшение способности компании оценивать свое состояние и управлять эффективностью собственной деятельности на всех уровнях путем объединения владельцев, менеджеров, сотрудников и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления.

В основе концепции PM лежит идея непрерывного цикла управления, включающего в себя:

  • определение целей развития;
  • моделирование факторов, определяющих достижение этих целей и имеющихся ограничений;
  • планирование действий, ведущих к достижению поставленных целей;
  • постоянный мониторинг, позволяющий отслеживать состояние ключевых показателей эффективности и их отклонение от плана;
  • анализ достигнутых результатов, который дает возможность лучше осознать природу «носителей эффективности»;
  • составление финансовой и управленческой отчетности, помогающей руководителям разного уровня принимать экономически обоснованные решения.

Другими словами, РМ – это концепция комплексного управления и анализа оперативной, тактической и стратегической деятельности компании. Она включает в себя довольно большой набор разных методик, среди которых – система сбалансированных показателей (BSC), ключевые показатели эффективности бизнеса (KPI), функционально-стоимостной анализ и др.

Однако Рerfomance Management – не только концепция, но и целый класс информационных систем (то есть комплекс программных средств, поддерживающих идеологию PM и обеспечивающих его практическую реализацию), которые обычно называют ВРМ-системами (Business Performance Management).

Функциональность информационной системы класса BPM соответствует как циклу корпоративного управления, так и иерархии управления. Она включает в себя платформу «бизнес-интеллекта» (Business Intelligence) и приложения, непосредственно реализующие различные функции корпоративного управления. BPM-система может быть интегрирована с другими источниками корпоративной информации, включая хранилища данных, ERP – и CRM-системы и др.

Но сегодня мы не будем говорить об информационной системе, а при помощи экспертов попытаемся разобраться в сути концепции РМ, кому и для чего она может быть полезна.

Эффективные тонкости

Performance Management может применяться в компании, даже если она не отдает себе в этом отчет. А может долго и утомительно внедряться, но так и не принести бизнесу ожидаемого результата.

Когдаименно концепция Performance Management (PM) появилась в Украине, сказать трудно. Даже вопрос об этом кажется несуразным: появился бизнес, значит, он должен быть эффективным, и этой эффективностью надо управлять. И точка. Но то, что это понятие настолько глубоко вошло в привычный обиход, иногда играет с ним злую шутку.

Во-первых, бытует мнение, что данная система управления крайне необходима всем независимо от состояния компании. Это больше похоже на модный ажиотаж, а не на взвешенное решение. Во-вторых, с толку сбивает то, что термин применяется по отношению к совершенно разным явлениям в управлении бизнесом.

«Путаница в трактовке этого понятия скорее есть, чем ее нет. Сложность в том, что PM – это система взаимоотношений между всеми уровнями менеджмента и сотрудников, а не просто ежеквартально или ежегодно спускаемое сверху указание ставить своим подчиненным цели, пусть даже и с определенными KPI. Говоря о взаимоотношениях, мы подразумеваем в первую очередь эффективную двустороннюю коммуникацию между руководителем и его подчиненными; первым лицом и топ-менеджментом и т. д. При этом даже сотрудник, занимающий самую нижнюю позицию в организационной иерархии, может рассчитывать на обратную связь от своего руководителя и возможность внести свои предложения наверх, и быть уверенным, что его услышат. Другими словами, даже если у вас есть система регулярной постановки целей и, возможно, система бонусов по результату, а менеджеры так и не научились предоставлять обратную связь своим подчиненным по итогам выполненной ими работы, считайте, что у вас работает не PM», – комментирует ситуацию Ирина Моржова, управляющий партнер Morzhova & Partners.

Свои пояснения относительно данного понятия вносит Борис Жалило, генеральный директор BusinessSolutions International: «Performance» – это слово, означающее одновременно и процесс, и результат, и результативность (то есть достигнут ли результат), и эффективность (насколько оптимален процесс, с помощью которого был получен результат, какой ценой этого достигли, можно ли это сделать дешевле, легче, быстрее и т. д.).

Performance Management – это управление результативностью и эффективностью. По сути, это и философия управления, и подход, и целый комплекс инструментов. Философия и подход в том, что мы не просто выполняем работу и тушим пожар или наблюдаем за тем, что у нас получается и прогнозируем будущее. Мы сознательно управляем нашими будущими результатами и тем, какой ценой их достигаем. Иными словами, постоянно следим за тем, что делаем, и за тем, как делаем. Ставим цели по показателям результативности и показателям эффективности, пошагово управляем достижением этих целей, постоянно повышая результаты и эффективность. Для этого используется целый комплекс инструментов PM. Инструментарий достаточно разнообразный – все зависит от авторов, школ”.

Мода или необходимость

Решение внедрять или не внедрять что-либо серьезное в компании принимается, как правило, собственником. Подтолкнуть к такому решению владельца бизнеса в Украине может все что угодно – от условной моды и того, что «у конкурентов это уже есть», до настойчивых, доходящих до назойливости рекомендаций руководителей HR-департаментов. В иностранных компаниях зачастую дело обстоит иначе. По большому счету, у них нет иного варианта – в других странах этот подход хорошо себя зарекомендовал, значит, и здесь будет работать. И работает, разве что при внедрении требуется некоторая адаптация к локальным условиям. Однако вернемся к местному бизнесу. Не всегда четко видна грань между стремлением не отставать от других и реальной потребностью во внедрении того же Performance Management.

«Если бизнес и без PM был успешным, то преимущество от его внедрения будет в основном в структурировании и систематизации того, с чем компания работала раньше. Организациям с западными корнями более понятна необходимость его внедрения. Работающие там люди легче воспринимают изменения, которые привносятся новой системой управления эффективностью. В украинских компаниях этот процесс проходит сложнее в силу целого ряда причин. Иногда потому, что собственники не до конца понимают, зачем это вообще нужно. Подобное наблюдается у тех владельцев, у которых хорошо идут дела: результаты удовлетворяют, и им кажется, что на данный момент нет необходимости что-либо менять. Компании этих собственников могут инвестировать в другие направления, а не во внедрение системы управления эффективностью. Бывает и так, что высоких результатов компании добиваются благодаря нескольким ключевым сотрудникам. В таком случае имеет смысл задуматься о PM, чтобы и остальных подтянуть до нужного уровня. Ведь если этого не сделать, то уход основных работников может повлечь за собой развал компании», – поясняет Елена Довганец, лидер практики «Управление Талантами» Hudson в Украине.

Это одна точка зрения относительно того, нужен ли PM компании, которая и без него успешна. Но существует и другое мнение. Оно сводится к тому, что в такой организации уже есть управление эффективностью, просто она этого до конца не понимает. Ирина Моржова: «Позволю себе предположить, что успех подобной компании временный либо она давно и успешно применяет большинство подходов PM, но не отдает себе в этом отчета. Такое положение дел – не редкость, поскольку система сама по себе не является чем-то запредельно сложным, а всего лишь проявление здравого смысла при управлении компанией как системой. Я считаю, что PM нужен компаниям всегда. Вопрос только в оформлении и степени бюрократизации процесса. Небольшой организации, переживающей этап быстрого роста, не нужна сложная многоступенчатая письменная регламентированная процедура постановки целей и громоздкая шкала оценки, впрочем, как и ветвистая модель компетенций. А вот компании, чьи усилия направлены на удержание завоеванных на рынке позиций и снижение расходов, чуть больше подобной бюрократии, возможно, не помешает».

Существуют также ситуации, когда внедрение системы управления эффективностью не просто необходимо, а крайне важно для того, чтобы бизнес выжил. Вплотную заняться этим вопросом эксперты рекомендуют тогда, когда у компании планомерно, на протяжении всего года падает результативность. 12 месяцев – этоминимальный период времени, по истечении которого собственник может точно определить, что падение результатов вызвано внутренними факторами, а не, к примеру, сезонными колебаниями.

Отнюдь не панацея

Борис Жалило, генеральный директор BusinessSolutionsInternational:

Бизнес может быть успешным по причинам как не зависящим от сегодняшних решений и технологий (поймали конъюнктуру рынка, низкий уровень конкуренции, доступ к дешевым или ограниченным ресурсам, монополия бренда, админресурс и т. п.), так и зависящим (в компании умеют управлять какой-либо из функций). Но для бизнеса важно быть успешным не только сегодня, но и в долгосрочном периоде. А для этого важно уметь управлять показателями результативности и эффективности и успешно применять эти умения. Своей результативностью и эффективностью компаниям надо управлять всегда. Даже если руководитель не отдает себе в этом отчета, он все равно управляет результативностью и эффективностью. А вот то, какие инструменты использовать для этого, нужно решать в каждом конкретном случае. При этом следует ориентироваться на цели: улучшить результаты по таким-то показателям и уже под них искать и находить инструменты, а не наоборот, смотреть, когда и зачем использовать такие-то инструменты. Риски, сопутствующие внедрению PM, такие же, как и при внедрении любой другой управленческой технологии. По опыту могу сказать: один из наиболее часто встречающихся рисков заключается в том, что в компании вообще может не оказаться руководителей, ориентированных на результаты, умеющих управлять по показателям. Мало того, во многих организациях термином Performance Management называют управление персоналом (вместо HRMHumanResourceManagement) или даже просто элементарную аттестацию, которая является лишь одним из множества инструментов этой системы. И то не аттестация, а PerformanceAppraisal, PerformanceMeasurement либо PerformanceConsulting, в комплексе достигающих тех многочисленных целей, которые могут ставиться (и в большинстве случаев не достигаться!) перед аттестацией.

Вопрос результата

Фантастических преобразований сама по себе не обещает ни одна технология управления. И виновата в этом не сама технология, а иерархия ожиданий, часто завышенных, которую выстраивают себе инициаторы ее внедрения. Исключением не является и PM – в этом случае иногда ожидания также расходятся с реальностью. «В любых начинаниях прежде всего важно определиться, “зачем?». Если вместо ответа «для того чтобы» звучит ответ «потому что», начинание вряд ли будет успешным, поскольку не будет ни понимания необходимости внедрения, ни заинтересованных в нем «революционеров». Нередко приходилось сталкиваться с тем, что какую-то управленческую технологию внедряют, «чтобы система работала без нашего участия».

Управленческие технологии помогают руководителям достигать целей, а не работают за них. Особенно смешны попытки переложить управление на плечи информационной системы. Компьютеры могут управлять компьютерами, но для управления людьми нужны люди. При этом, естественно, эффективность и результативность управления можно существенно повысить, используя современные IT-решения. Гораздо легче управлять, если все показатели просчитываются автоматически, но наличие показателя в системе не означает, что его величина вдруг сама начнет расти. Для этого опять-таки нужны люди, причем чем более сильными руководителями они будут, тем стремительнее станут расти показатели”, – рассказывает Борис Жалило.

Эксперты настаивают: PM –не панацея, не пилюля для бизнеса, которую можно принять, и все сразу наладится. Чаще всего управление эффективностью – это структурирование процессов, уже существующих в компании. При этом используются как прежние наработки данной конкретной организации, так и что-то новое. Елена Довганец: “Performance Management не приносит результат сам по себе.

Преимущества, которые получит собственник в первое время, будут косвенными. Это может проявляться в том, что персонал начнет «ходить строем» и структурировано работать. Еще в числе первых результатов я отметила бы четкое проявление тех, кто много, хорошо и результативно работает, и тех, кто работает плохо. Тогда компанию можно оздоровить. Кроме того, выявится еще одна прослойка персонала, и ее доля будет значительной. Это те сотрудники, которые не относятся ни к высокоэффективным, ни к отстающим. С ними определенно надо будет что-то делать: либо подтягивать к необходимому компании уровню, либо, если подтянуть не получится, увольнять. Спустя какое-то время, естественно, собственник увидит, что достижение результатов поставлено под контроль, оно не зависит от каких-то внешних факторов, и люди планомерно работают над тем, чтобы принести выгоду компании”.

Кроме завышенных ожиданий и настроя на немедленный результат, внедрение PM может натолкнуться на целый ряд препятствий и рисков. К внутренним рискам относят неправильно построенную систему управления эффективностью, неверно выбранные критерии оценки результативности. Есть также риск сопротивления персонала: «Внедрение системы управления эффективностью вначале всегда встречает сопротивление со стороны людей, работающих в компании. Здесь важно умение руководителей всех уровней управления объяснить, что это за нововведения, на что они влияют, какие выгоды люди от этого получат. Ведь откуда сопротивление? До перехода к PM сотрудник мог не выполнять задачи, поставленные перед ним компанией, и при этом прекрасно себя чувствовать. Однако после внедрения системы управления эффективностью так не получится. Придется быть ответственным, а кому это сразу понравится? Еще одним из рисков является некорректно выстроенная шкала оценки. К примеру, по такой шкале оценка может показать, что 85% работников вообще ничего не сделали. Такое вряд ли возможно. Но если верно выбраны критерии, их немного, и они ключевые, если правильно была проведена работа с людьми, то и система будет хорошо Работать», – дополняет Елена Довганец.

К рискам также относятся некачественный контроль выполнения предписаний системы управления эффективностью и отсутствие связи этой системы с другими HR-системами. Такими, к примеру, как система обучения, развития персонала, вознаграждения, планирования карьеры и проч. Эксперты подчеркивают: никакого положительного эффекта от внедрения PM компания не получит в том случае, если ее руководители сами саботируют (даже скрытно, как им кажется) выполнение процедур PM.

Теги: Управленческие концепции  Performance Management  PM  управление эффективностью  управленческие решения