Самый распространенный вопрос, который мне задают на тренингах: «как мотивировать сотрудников?». В такой постановке вопроса, хочется задать встречный – «А зачем Вы их демотивировали?». В этой статье я хочу привлечь внимание читателя к наиболее дискуссионной теме оценки интеллектуального труда с использованием KPI, развенчать несколько мифов и указать на ошибки, которые допускают компании при внедрении управления по целям и KPI.
На тему KPI-управления (Key performance indicators – ключевые показатели деятельности) написано сотни книг и тысячи статей. Есть те, кто пишет о головокружительных успехах в бизнесе, полученных благодаря системе управления по целям и KPI. Есть и другие, кто приводит аргументы, что подобный метод способен разрушить организацию. При этом каждая из сторон подтверждает свою точку зрения десятками жизненных примеров. Такое разнообразие во мнениях может сбить с толку даже опытного руководителя. В этой статье я хочу привлечь внимание читателя к наиболее дискуссионной теме оценки интеллектуального труда с использованием KPI, развенчать несколько мифов и указать на ошибки, которые допускают компании при внедрении управления по целям и KPI.
Все чаще приходится сталкиваться в публикациях разных авторов с плохо структурированным негативом, касающимся как KPI-управления, традиционных подходов к стимулированию, так и концепций трудовой мотивации в целом. Критики акцентируют свое внимание на распространенных ошибках в управлении персоналом (например, труд Райнхарда К. Шпренгера «МИФЫ МОТИВАЦИИ. Выходы из тупика»). Таких авторов, обычно кидает в крайности: они строят свою аргументацию на наиболее ярких примерах непрофессионализма менеджеров, делая вывод что «KPI и оплата по результату никогда работать не будут». Такие выводы, как правило, преждевременны и необоснованны. Многообразие мотивационных установок отдельных сотрудников и ошибки руководителей, допускаемые при внедрении управления по KPI, дают им поле для подобных выводов. В одном такие авторы обычно правы: стимулы, которые актуальны для одной группы сотрудников, могут вызвать негатив и демотивацию у другой.
Давайте рассмотрим самые распространенные мифы, касающиеся мотивации и стимулирования, с которыми мне приходилось сталкиваться во время консультирования клиентов по внедрению системы управления по целям и KPI.
Миф 1. KPI – панацея, которая решит все проблемы эффективности. Некоторые современные менеджеры стремятся искать легких путей и простых решений. Им кажется, что внедрение в компании системы оценки по KPI – есть лекарство от всех болезней, инструмент, который решит все проблемы низкой эффективности персонала и бизнеса. Но, как известно, простые решения для сложных задач, всегда являются ошибочными. Практика показывает: для построения эффективного бизнеса, нужна методичная работа, «здоровый образ жизни», или другими словами – регулярный менеджмент.
В одной строительной компании, с которой мы сотрудничали, руководитель более года делал попытки внедрить управление по целям и KPI. При этом, часть коллектива проявляло равнодушие к этой инициативе, другая часть – откровенно ее саботировало. При более детальном изучении бизнеса, выяснилось, что в компании из-за слабо организованного учета, процветало воровство. Кроме того, отсутствовало планирование строительной деятельности. Из-за этого многое делалось с задержкой или в последний момент. Как следствие, внедрение системы управления по целям буксовало по объективным причинам.
Мотивация и стимулирование
Миф №2. Людей можно «мотивировать». Хочется начать с разбора примеров неверного употребления терминов. «Мотивация (от лат. movere) — динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость». Другими словами мотивация, которой хотят добиться большинство руководителей, является сугубо внутренним процессом человека, и а внешнее воздействие на него всегда опосредовано.
Стимулирование, в свою очередь – воздействие на чье-то поведение посредством внешних факторов. Стимулы могут быть позитивными: премии, бонусы, надбавки, предоставление оплачиваемого отдыха, улучшение условий труда, так и негативными: выговор, лишение премии, штраф и т.п. Есть интересная закономерность: позитивные стимулы (премия, повышение зарплаты) незначительно повышают уровень мотивации и действуют короткое время, а отрицательные стимулы сильно снижают уровень мотивации и запоминаются надолго. И еще, со временем требуется применять все более сильные стимулы, чтобы добиваться тех же результатов.
Нужно отказаться от идеи «мотивирования». Использование глагола «мотивировать», часто подразумевает под собой попытки стимулирования или манипулирования. В этом есть что-то неблагородное, архаичное и нелепое. Сотрудник, приходя в организацию, обычно имеет высокий уровень мотивации, и, задача менеджмента сводится не к дополнительной «мотивации», а в устранении факторов ведущих к «демотивации».
В ИТ-компаниях, работающих по модели (…), традиционно высокая текучка среди начинающих специалистов. Несмотря на интересную работу с разнообразными задачами и практически неограниченные возможности профессионального роста, система вознаграждения, построенная на сдельной оплате за выполненный объем, из-за нестабильности часто приводит сотрудников к демотивации. Это является распространенной причиной перехода на фиксированную оплату в организацию к клиенту.
Миф 3. «Система мотивации» компании позволяет поднять эффективность. Будем исходить из того, что мотивы у всех людей разные. Деньги далеко не единственный мотив, который движет человеком. Люди приходят в компанию, имея индивидуальные цели и мотивы, стабильную систему ценностей и принципов. Очень недальновидно пытаться влиять на нее.
Если руководитель хочет создать коллектив мотивированных профессионалов, необходимо помимо профессиональных качеств, внимательно изучить личные мотивы кандидата, сопоставить их с целями, которые стоят перед организацией и коллективом. Другими словами, необходимо найти того, кто сам заинтересован делать ту работу, которая требуется с ожидаемым результатом и нужной интенсивностью. Самое большое количество ошибок совершается именно на первом этапе – во время приема на работу.
Однако мотивы работающих сотрудников со временем меняются. Это происходит по мере смены жизненных обстоятельств, профессионального роста, приобретения знаний и опыта. Вначале сотрудник может быть мотивирован на обучение, потом у него появляются потребности профессионального признания, в какой-то момент приоритетом может стать построение карьеры и т.д. На вопрос о причинах ухода сотрудников из компании можно ответить так: они уходят из компании по тем же причинам, по которым они приходят в нее. Если сотрудник искал возможность профессионального роста, он может уйти, как только почувствует свой потолок и у него не появится новых целей. Если кандидат приходит к Вам за большими деньгами – он наверняка уйдет, как только получит предложение с еще более высоким вознаграждением. Тот, кто ценит стабильность – может начать искать другое место работы в тот момент, когда компания окажется в кризисе. Если к Вам приходит сотрудник, который ищет командной работы и возможности самореализации – вы должны создать эти условия, иначе его тоже можно потерять. На поведение всегда влияет множество таких мотивов. В зависимости от обстоятельств, некоторые из них могут выходить на первый план и становиться ведущими.
Можно услышать протест менеджера: «Чтобы выявлять мотивы каждого – я вынужден буду работать 24 часа в сутки». Отслеживать динамику мотивов сотрудников можно разными способами: выстраивать личные отношения с каждым, чтобы быть в курсе всех жизненных обстоятельств, либо использовать формализованные процедуры. Регулярная (раз в 3 месяца или полгода) обратная связь от сотрудников в виде анкеты удовлетворенности с развернутым списком вопросов позволит выявить соответствие ожиданий сотрудника ситуации в организации (в соответствии со всеми факторами, описанными в модели Герцберга – см. ниже).
Страхи руководителей получить слишком низкие или неискренние оценки, спровоцировать этим негативные последствия, как правило, беспочвенны. В компании с демократичной моделью управления, сотрудники склонны честно излагать свои ожидания и давать объективную оценку текущей ситуации. Такая практика позволяет получить объективную картину, которая может быть не заметна руководителю из-за двери его кабинета. «Мониторинг мотивов» – это как гигиеническая процедура, фактор здорового образа жизни коллектива, без которого легко можно подхватить инфекцию «профессионального выгорания» или «внутреннего увольнения».
На собственном опыте могу отметить, что получение обратной связи через анкетирование, неоднократно позволяло разглядеть потенциал будущих руководителей, выявить скрытые мотивы наиболее способных сотрудников и предотвратить их уход из компании.
Мотивация и удовлетворенность
Миф 4. Мотивация и эффективность растет у лояльных сотрудников. Распространенное заблуждение, свойственно некоторым руководителям: лояльность влияет на мотивацию. На поддержание лояльности тратятся значительные HR-бюджеты: проведение корпоративных праздников, создание комфортных офисов, премий на «Новый год» и «8 марта». На деле, удовлетворенный, лояльный сотрудник (тот, которого работа в компании устраивает, и он не собирается ее покидать) не обязательно будет стремиться к выполнению своей работы наиболее эффективно. Впрочем, верен и обратный тезис: наиболее способные и эффективные сотрудники далеко не всегда лояльны компании.
Одно из самых значимых исследований 20-го века в области мотивации – двухфакторная модель Герцберга (теория мотивации-гигиены). Согласно этой концепции факторы, обусловливающие степень мотивации сотрудника, не совпадают с факторами, приводящими к неудовлетворенности и демотивации. Факторы, способствующие высокой мотивации, непосредственно связаны с самой работой: интересный характер и содержание самой работы, наличие профессионального роста, возможность добиться успеха, признания, уровень ответственности. Вторая группа факторов является внешней по отношению к работе. Эти факторы не могут обеспечить роста мотивации, но могут быть источниками неудовлетворенности: это заработная плата, политика управления компанией, личные отношения, статус и безопасность. Сильное влияние этих факторов ведет к демотивации и увольнению сотрудников.
Вывод, который напрашивается: оплата сама по себе, не является мотивирующим фактором, однако несправедливая система оплаты может привести к демотивации. При этом чувство удовлетворения, возникающее от увеличения зарплаты, не является длительным.
Небольшая ИТ-компания, ориентированная на работу с крупными проектами разработки и внедрения программного обеспечения, намеренно предлагает новым сотрудникам систему вознаграждения, состоящую из высокого оклада без премии. Чтобы пройти испытательный срок, необходимо показать не только высокий уровень квалификации, но и результативности. Со временем, если сотрудник не растет, или, наоборот, показывает отрицательную динамику – его могут не взять на следующий проект или предложить вернуться к вопросу оценки его «рыночной стоимости» как специалиста.
«Нужно совсем отказаться премирования по результатам?» – спросят менеджеры. Написанное выше не означает, что руководителю следует отказываться от регулирования вознаграждения, наоборот – необходимо создавать справедливую систему оценки деятельности и вознаграждения.
Справедливая система оценки интеллектуальной деятельности
Миф 5. Финансовый стимул должен применяться всегда. Оценить производительность рабочего завода относительно легко: есть количество деталей (полуфабрикатов) с определенными качественными характеристиками, произведенных за период. С программистом, преподавателем, ученым, дизайнером, инженером-конструктором ситуация куда сложнее.
С чего начать построение системы оценки интеллектуальной деятельности? В основе управления любой деятельности лежит планирование. Лучшим критерием в оценке результативности специалиста является показатель выполнения плана, созданного на период.
Приходилось сталкиваться с примерами количественных показателей, разработанными для программистов, таких как: объем строк кода, количество исправленных ошибок, человеко-часы и т.п. При таком подходе «за деревьями не видно леса», ведь количественные показатели вовсе не демонстрируют ценность создаваемого результата. Попытка разложить сложную интеллектуальную деятельность на примитивные составляющие сводит на нет ценность измерения. В творческой и инновационной деятельности существуют множественные варианты решения одной и той же задачи. Один программист на разработку программного модуля может потратить несколько недель, другой, с использованием шаблонов и наработок с других проектов, может создать результат за часы. При этом результат во втором случае может оказаться более качественным, требующим меньшего времени на отладку и исправление ошибок.
Если такие измеримые показатели действительно начинают использоваться в оценке деятельности, это приводит к трагическим последствиям: люди начинают адаптировать свою деятельность, чтобы соответствовать таким метрикам – писать больше кода (копировать модули вместо оптимизации), заниматься перфекционизмом, выявляя и устраняя незначительные ошибки, увеличивая при этом свою «результативность».
Отдельно нужно отметить, что материальное стимулирование в интеллектуальной деятельности по принципу «сделаешь то – получишь это», разрушают саму эту деятельность, снижая уровень внутренней мотивации. В подтверждение тому существует несколько тысяч проведенных экспериментов. Например, потрясающие выводы были получены, в исследовании Сэма Глаксберга (Принстон, США). Эксперимент показал, что студенты, которым предлагали финансовое вознаграждение (стимул) за результат, творческую задачу делали дольше и хуже, чем те студенты, которые находились в контрольной группе и не получали материальных стимулов. В сходном эксперименте по решению творческих задач, увеличение размера вознаграждения только ухудшало результаты!
Условные стимулы с успехом могут применяться только при определенных условиях: в «технологичных» и регулярных задачах (продажи, производство, сервис), где известна технология выполнения задачи, требуется скорость и четкость выполнения. Наличие финансового (внешнего) стимула, в таком случае, как правило, позволяет продемонстрировать более высокие результаты.
Оценка результатов – это наиболее важный инструмент управления, который нужно применять в работе с творческими профессиями. При этом по итогам оценки результатов не обязательно должен следовать финансовый бонус. Обратная связь в этом случае, сама по себе является мотивирующим фактором. Основа для оценки, как я уже отметил выше – это план, который был согласован в начале периода перед выполнением, и в создании которого принимал участие специалист. Это своего рода мини-контракт, заключенный между руководителем и сотрудником, в котором стороны договариваются о создании определенного результата с заранее согласованными характеристиками. Возможность договариваться о результате – это основная ценность такого подхода. На рисунке 1 – пример согласованного плана по показателям с сотрудником на месяц в ПП «Управление по целям и KPI»
Рисунок 1. Панель показателей сотрудника
Важно также, чтобы планируемый результат не был достижим автоматически. Необходимо закладывать определенный «challenge», некий интеллектуальный вызов способностям сотрудника. Решение сложных и интересных задач – это вопрос профессиональной гордости, которая должна присутствовать у любого уважающего себя профессионала.
«Людей, у которых нет профессиональной гордости, я не щадя увольняю и вам советую. Обязательно сделайте показатели прозрачными и понятными для всех. Мотивация на достижение результатов внутри нас, ребята!» – пишет ИТ-директор компании, специализирующийся на высоко рисковых проектах по разработке ПО.
Возникает не менее сложный вопрос – что должно стать эталоном, нормой при планировании ожидаемого результата? Benchmarking (изучение опыта и результатов других предприятий отрасли и конкурентов) в этом не поможет. Так, при определении плана нужно делать сравнение с результатами не других, а самого же сотрудника. Но со «вчерашними» результатами, его прошлыми успехами и достижениями. Например, раньше он мог такую задачу сделать за день, сейчас за 4 часа, завтра, возможно, решит за 1 час. Такая оценка нужна с одной стороны для получения сотрудником обратной связи относительно его динамики развития как специалиста и профессионала, а с другой стороны, для определения его «ценности», «стоимости» как для компании, так и на рынке труда.
«Но что делать с теми, кто показывает низкий уровень эффективности – спросите Вы, – неужели закрывать глаза и мириться с потерями?». Ни в коем случае! Нужно всегда внимательно изучать причины низких результатов. Возможно, сотруднику требуется обучение, либо планы были заданы изначально не достижимые, либо имели место временные личные причины (болезнь, проблемы в семье и т.п.). Если же для сотрудника были созданы все условия для достижения целей, однако, он регулярно их не достигает – нужно смело расставаться с ним и искать того, кто станет на его место. Корпоративная политика и культура увольнения на основе низких результатов – стимул куда более сильный, нежели чем попытки условного вознаграждения. Такая тактика оказывает серьезное влияние не столько на того, по поводу которого Вы принимаете решение об увольнении, сколько на тех, кто остается в команде. Другими словами Вы, как менеджер, говорите коллективу: «В нашей команде нет место для посредственности».
«Эффективные» показатели оценки интеллектуального результата
Увлечение измеряемыми показателями приводит к трагикомичным ситуациям, например, когда работу бухгалтера измеряют количеством обработанных документов, службу охраны труда количеством несчастных случаев, произошедших на производстве, а дизайнеров количеством сделанных рекламных макетов, без внимания к качеству. На мой взгляд, человеческую деятельность оценить исключительно на основе количественных (измеряемых) показателей невозможно. А если речь заходит об оценке творческой и интеллектуальной деятельности, сделать это без «качественных» и «субъективных» показателей невозможно тем более. Качественными и субъективными показателями в нашем понимании являются: план задач (проверяемые показатели – рис. 2), из которых сформирован план работы сотрудника на период, и стандарты деятельности (оцениваемые показатели – рис. 3), определяемые степень соответствия внутренним регламентам, требованиям и ограничениям. Другими словами мы дополняем KPI-управление набором качественных (проверяемых и оцениваемых) показателей.
Рисунок 2. Пример плана задач
Некоторые указывают на то, что при этом растет степень субъективизма, от которой так хотелось уйти руководителю. На это хочется возразить – неужели в KPI-управлении субъективизм отсутствует? На мой взгляд, там его не меньше: выбор самих KPI, определение плановых значений, способа расчета показателя, выбор доступных приемов достижения результата – все определяется человеком.
В интеллектуальной деятельности субъективной составляющей уделяется больше внимания, и роль руководителя в подведении итогов, несомненно, выше. Качественные показатели (если это применимо), должны быть дополнены количественными и измеримыми. Тогда оценка деятельности будет комплексной и справедливой. Очевидно, что на руководителя, который задействован в определении качественных показателей (задач и стандартов) ложится дополнительная нагрузка. Но по практике можно сказать, что формированием плана задач с успехом справляется и сам сотрудник, а для оценки по стандартам, требования можно детально описать в регламенте, а к подведению итогов привлечь внутренних экспертов.
Рисунок 3. Пример оценки по стандартам системного администратора
При внедрении системы целевого управления в веб-студии, с которой мы сотрудничали, с некоторых пор результативность разработчиков стала оцениваться с помощью набора качественных показателей. По словам руководителя веб-студии Дмитрия Маслова, «с этих пор все кардинально поменялось: все те же люди, те же программисты, которые в прошлом срывали сроки, стали успевать выполнять все приоритетные задачи в итерацию планирования».
Выводы
Если подводить итоги, основные приемы управления коллективом, создающим интеллектуальный продукт, можно свести к следующему:
a. Выявляйте и принимайте на работу внутренне мотивированных сотрудников. Учите и развивайте их профессиональные навыки.
b. Формируйте амбициозные цели, распределяйте эти цели между командой, аккуратно и внимательно отслеживайте степень достижения цели каждым в отдельности. Используйте качественные показатели для оценки, стремитесь отказываться от количественных.
c. Изучайте причины успехов и неудач. Отмечайте выдающиеся успехи.
d. Не стремитесь стимулировать активность и эффективность сотрудников финансовым вознаграждением. Дайте возможность сотрудникам сравнивать свои результаты с предыдущими.
e. Изучайте изменение мотивов сотрудников и исключайте демотивирующие факторы.
f. Всегда боритесь с посредственностью – увольняйте тех, кто не способен регулярно создавать результат с высоким качеством.
Распространенные ошибки внедрения управления по целям и KPI
Чтобы быть последовательным до конца, необходимо описать самые распространенные ошибки, возникающие при построении системы KPI-управления в компаниях разной отраслевой принадлежности.
1. Применение только количественных, финансовых и запаздывающих показателей. Всегда присутствует соблазн использовать в оценке деятельности те показатели, которые доступны или которые легко посчитать. Как аргументировано написано выше, необходимо умело совмещать количественные и качественные показатели. Для оценки интеллектуальной деятельности лучше применять последние.
Кроме того, применение исключительно «запаздывающих» показателей (без «опережающих») приводит к тому, что созданная система демонстрирует только результаты деятельности «без объяснения» причин их появления и указания на области улучшения. Наличие только финансовых или производственных показателей в оценке деятельности говорит о том же – в компании отсутствуют инструменты промежуточного контроля деятельности.
2. Поручение разработки системы показателей самим сотрудникам или HR-службе. Распространенная ошибка заключается в том, что KPI традиционно воспринимается как HR-инструмент, с использованием которого можно оценить «эффективность» персонала. Исходя из тезиса, что мы можем управлять только тем, что можем измерить – система показателей деятельности есть инструмент, который пронизывает всю деятельность компании, и позволяет оценить наиболее значимые ее аспекты. Эту систему показателей можно сравнить с нервной системой предприятия. Те области, которые не подвергаются измерению и контролю, обычно начинают либо паразитировать, и приносить потери, либо со временем «отмирают». Показатели должны в первую очередь измерять деятельность, бизнес-процессы и результаты, а закрепление тех или иных показателей за сотрудниками должно происходить по принципу решения функциональных задач в этих бизнес-процессах.
Сотрудники не должны разрабатывать показатели сами для себя. Эта работа должна происходить под непосредственным контролем высшего руководства, ибо KPI-система, это инструмент в первую очередь генерального директора.
3. Неучастие во внедрении и планировании самих сотрудников. Другим распространенным «грехом» внедрения KPI-управления является авторитарный метод определения показателей и плановых значений по ним. Если верить Ицхаку Адизесу, многие руководители применяют авторитарные методы при разработке целей и определении плана работы, но вынуждены «демократично» закрывать глаза, когда такие планы не выполняются. Профессионализм менеджера должен выражаться как раз в том, чтобы на этапе планирования выслушать все точки зрения, учесть мнение тех, кому придется реализовать планы. Но после согласования и утверждения планов, нужно быть жестким и последовательным в том, чтобы обеспечить их исполнение. Таким образом, разработка целей и показателей должна происходить при непосредственном участии тех подразделений, которые по этим показателям будут оцениваться.
4. Несистемный подход и нежелание учиться. Еженедельно получаю несколько запросов с одинаковым содержанием: «Какие показатели выбрать для… финансового директора, помощника начальника казначейства, бухгалтера, специалиста по энергетике, службы безопасности, менеджера магазина автозапчастей, стажера…». Этот список можно продолжать бесконечно. На той неделе, когда писалась статья, пришел запрос «Здравствуйте! Меня интересует «формула управления адаптацией персонала и оценка ее эффективности» – как ее выявить и рассчитать». Не добавить, не убавить!
Во-первых, такие запросы говорят о том, что задачей разработки системы оценки занимаются, как правило, для себя сотрудники самостоятельно (см. п. 2), во-вторых, обычно они не готовы учиться и системно подходить к вопросу разработки системы оценки деятельности. Им нужна «таблетка», которая быстро решит их проблему. Как донести до них, что KPI, вырванные из контекста комплексной оценки деятельности, не только пользы не принесут, но будут источником будущих проблем и конфликтов?
5. Показатели не связаны с целями организации и планированием. К сожалению, не так много предприятий может похвастаться наличием формализованной и описанной стратегией компании хотя бы на ближайшие год-два. Отсюда появляются попытки скопировать показатели для оценки деятельности из отраслевых библиотек, выдернуть из семинаров, книг, получить «по знакомству» с другого предприятия или найти готовую «сбалансированную систему показателей для нашей отрасли». Несомненно, что изучение опыта других организаций может дать пищу для размышлений и увидеть нестандартные подходы в управлении. Однако, как не существует двух одинаковых людей, так не существует двух одинаковых предприятий с идентичной стратегией. Показатели, которые позволяют добиваться впечатляющих результатов в одном бизнесе, могут заживо похоронить другой.
6. Отсутствие регулярного планирования и инструментов измерения процесса. Требование стандарта ISO 9001 говорит о необходимости измерения и мониторинга процессов предприятия. Самым эффективным решением в этой области будет внедрение автоматизированного программного продукта, который будет поддерживать работу бизнес-процессов предприятия, обеспечивая стабильный операционный контроль. Такие программные решения могут «поставлять» данные о степени управляемости основных бизнес-процессов в области продаж, производства, маркетинга, управления качеством, обслуживания и т.п.
Другая ошибка с этим тесно связанная возникает, когда внедрение такого софта происходит задолго до разработки системы целевого управления в компании. Формирование технических требований к функциональному программному обеспечению (в том числе и к ERP-системе) лучше формировать на основе уже разработанной и согласованной системы KPI.
7. Отсутствие автоматизации самого бизнес-процесса управления на основе KPI. Без автоматизации сбор показателей не формализован и требует много ресурсов (расчетов и фиксации). При ручном сборе показателей – высока вероятность ошибок, злоупотреблений, «разночтений». Данные запаздывают, не актуальны, мониторинг не эффективен. Отсутствует или труднодоступна статистика для эффективного планирования. Сам бизнес-процесс целевого управления плохо управляется – люди забывают вносить субъективные оценки, информация по выполнению задач не актуальна. Примером программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI является «Управление по целям и KPI» – рисунок 4.
Рисунок 4. Панель проектов – пример организации коллективной задачи
8. Акцент на материальном стимулировании. Неоправданные ожидания руководителей, что неаккуратность при разработке системы показателей может быть компенсирована привязкой ее к зарплате, обычно приводят к трагическим последствиям: уходе наиболее способных специалистов, убыткам и разочарованию в KPI-менеджменте. По моему личному опыту, иногда применение показателей для измерения деятельности приводило к улучшению этой деятельности, даже без изменения схемы оплаты труда сотрудников.
9. Сотрудник не влияет на показатель, по которому его оценивают. Очевидно, что сотрудник должен иметь полномочия и ресурсы на то, чтобы влиять на тот показатель, который за ним «закреплен». Неоднократно приходилось сталкиваться с попытками связать премирование младшего обслуживающего персонала с прибылью организации. Желание использовать показатели «верхнего уровня» в оценке деятельности рядовых сотрудников говорит о плохой декомпозиции целей, отсутствии регламентации деятельности и нехватке инструментов измерения процессов.
10. Большое количество показателей и сложность расчета. Стремление руководителей назначить сотруднику как можно больше показателей ведет к рассеиванию внимания и ухудшению контроля. В одной ИТ-компании использовали KPI-карты, где за каждым сотрудником было закреплено более 10 показателей, при этом некоторые рассчитывались на основе сложных алгоритмов и формул. Излишне говорить, что такая система измерения долго не просуществовала.
На семинаре-тренинге по созданию системы управления на основе целей и KPI, один из руководителей «старой закалки» сказал очень важные слова: «Многое о чем было сказано на семинаре, мы изучали еще в институте, будучи студентами. За последние 30 лет в управлении мало что поменялось, несмотря на смену терминологии. В KPI-менеджменте все собрано системно, многие инструменты очевидны. Самое сложное – начать это применять на практике».