KPMG советует выбросить “финансовую” компоненту из планирования и анализа

Финансовый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 10 октября 2017

По материалам: CFO

По мнению представителей одной из “Большой четверки” аудиторских компаний, финансовый акцент ведет к пагубной недальновидности действий. Лучшая альтернатива – долгосрочное интегрированное планирование

Времена меняются. Еще не так давно любую компанию, активно инвестирующую в финансовое планирование и анализ (распространенное обозначение для этого – FP&A”, от financial planning and analysis”) считалась образцом для подражания. Сегодня консультанты из KPMG рекомендуют отходить от такого стереотипного мышления. Как же так, больше никакого планирования и никакого анализа – и ЭТО должно гарантировать успех?! Конечно нет, просто FP&A – это больше чем финансовое планирование в современных рыночных условиях. Собственно, “финансовая” составляющая создает сегодня наибольшие проблемы.

По приведенной выше ссылке можно ознакомиться с недавним сентябрьским отчетом международных экспертов с говорящим за себя названием “The FP&A paradox: It’s more than just finance”. Международная аудиторская сеть предлагает новую формулу: BP&A вместо FP&A, где BP&A” означает business planning and analysis”деловое планирование и анализ.

Что меняет слово “деловой”? Собственно, изменения как раз призваны переместить сегодняшний акцент финансовой функции на достижении краткосрочных результатов в сторону стратегий позиционирования компании в долгосрочной перспективе. “Финансовое планирование фокусируется на бюджетировании и прогнозировании в течение финансового года, с акцентом на достижении квартальных или годовых целей”, - пишут авторы ответа. – “Функциональные команды стремятся сокращать издержки, вместо того чтобы предугадывать грядущие деловые события. Анализ преимущественно вращается вокруг исторической информации и стандартных отчетов вкупе с несовершенными моделями коммуникаций. Отчеты, инструменты и информация часто устаревшие и не соотносятся с ключевыми драйверами бизнеса”.

И для сравнения: “подход делового планирования предполагает деятельность на основе функций, являющихся критическими для движения бизнеса вперед - таких как продажи, маркетинг и операционное планирование – каждая их которых соотнесена со стратегическим видением компании”. Поэтому вместо того чтобы концентрироваться только лишь на финансовой оценке, компания при втором подходе интегрирует ключевые функциональные области, прямым образом влияющие на результаты деятельности.

Эксперты KPMG допускают, что финансовые директоры в процессе поиска новых путей дальнейшего роста могут управлять издержками через бизнес-стратегии и планирование деятельности. “Однако когда они изучают финансовый план, почти все часто обнаруживают, что он отражает цифры, которых менеджеры хотят достичь без принятия во внимание изменяющейся реальности делового окружения. Руководители и сотрудники становятся привязанными к плану, который они думают, что они должны реализовать, просто не знают как”, - пишут авторы отчета Санджей Сегал (Sanjay Sehgal) и Бретт Беннер (Brett Benner), соответственно, партнер и директор направления финансового менеджмента в KPMG Advisory.

Такой образ мышления ведет к большим проблемам. Для примера, управляющие могут принимать краткосрочные решения, чтобы в этом краткосрочном периоде цифры все-таки работали, однако в долгосрочной перспективе это ведет к еще большим проблемам. Скажем, они могут потратить часть своих резервов на реализацию сиюминутных целей, вместо того чтобы заняться разработкой рыночных стратегий и устранять пробелы. Или они могут предложить очень щедрые скидки, чтобы добиться целевых значений по выручке - но за счет истощения запасов. Или руководитель одного из подразделений может предпринять действия для сведения бюджета своего направления, создавая при этом проблемы у других направлений бизнеса – скажем, введя ограничения на поездки сотрудников в целях экономии, что не позволит командам по продажам свободно перемещаться и поддерживать контакт с клиентами . Кто-то может урезать расходы на исследования и разработки, но это будет означать перебои с разработкой новых продуктов.

И так далее, примеров можно привести сотни. В отдельных случаях дело доходит до того, что руководители вступают в “борьбу” с самими данными, чтобы те служили подтверждением их собственным отчетам и планам в их зоне ответственности, но стоит ли говорить, какую неразбериху и непонимание у других департаментов это может породить? Собственно, стремление избежать таких неблагоприятных примеров и побудило наиболее прогрессивные компании перейти к более широкому, интегрированному подходу к деловому планированию. А финансы, кстати, находятся при этом в уникальной позиции в том плане, чтобы возглавить это эволюционное развитие, поскольку именно они играют неотъемлемую роль в принятии решений и проведении анализа с позиции операционной и финансовой эффективности – говорится в отчете.

Впрочем, “эволюция” может столкнуться с рядом препятствий, и KPMG предупреждает о самых распространенных:

  • Лидеры отдельных направлений заботятся в первую очередь о своих результатах, а не о результатах всей организации в целом – следовательно, плодотворное сотрудничество может оказаться затруднительным
  • Слишком большое разнообразие традиционного используемых до сих пор, привычных источников данных и систем затрудняет выработку единого видения
  • На обеспечение принятия решений на основе “правдивых” данных может элементарно не хватить ресурсов
  • Противодействие более тесному сотрудничеству, интегрированным процессам и новым технологиям могут оказать и сами сотрудники

Преодоление этих затруднений, безусловно, стоит того, поскольку деловое планирование (BP&A), безусловно, намного эффективнее, чем управление издержками. Финансовая функция при этом, по рекомендации международной аудиторско-консалтинговой сети, должна концентрироваться на четырех ключевых приоритетах:

  1. Прежде всего, это разработка интегрированного видения и интегрированного планирования, бюджетирования и прогнозирования на уровне всей организации для обеспечения полной согласованности. Чтобы здесь все прошло гладко, и чтобы стратегические планы, финансовые, операционные прогнозы и прогнозы по продажам полностью соотносились друг с другом в долгосрочной перспективе, компании должны отдать процессы планирования под централизованный контроль, охватывающий все направления деятельности
  2. Второй приоритет – трансформация прогнозирования. Устранение бюджетирования на ежегодной основе многие сочтут слишком уж радикальной реформой, но следует помнить о главной задаче – переключению на более стратегический и более аналитический фокус, то есть вместо типовых бюджетов у вас теперь будут непрерывно обновляемые прогнозы с привязкой к бизнес-циклам, что позволит обеспечить постоянный акцент на потребностях бизнеса. Драйверы и модели будут постоянно обновляться с учетом условий – это предоставит нужную гибкость для быстрой адаптации и реагирования
  3. Третье – при создании прогнозов компаниям следует концентрироваться на драйверах бизнеса, создающих реальные, существенные изменения в ключевых показателях (выручке, издержках и прибылях). В процессе следует уделять больше внимания анализу операционных процессов и рыночных индикаторов, а не желательным финансовым итогам
  4. И наконец, компании должны постоянно стремиться к снижению сложности и детализации планирования и прогнозирования. Именно снижению детализации. Исторические данные свидетельствуют, что организации тратят очень много времени на детальное планирование, смотрят на поведение отдельных продуктов или продуктовой линейки и упускают при этом из виду более крупные и более важные тренды. Вместо продуктов следует следить за драйверами бизнеса и историческими трендами, однако отчетность при этом должна обладать способностью “увеличения” по мере необходимости, позволяющей давать более детализированное представление, если возникнет такая потребность

Теги: KPMG  интегрированное планирование  финансовое планирование и анализ  FP&A  financial planning and analysis  BP&A  business planning and analysis  финансовое планирование  деловое планирование  драйверы бизнеса  операционное планирование  краткосрочные ре