Как воздействовать на макросреду

Стратегическое управление

Автор:
Источник: http://aievdokimov.livejournal.com
Опубликовано: 19 мая 2011

О важности наличия у компании стратегических целей написано много книг и статей, и не будем подвергать сомнению важность наличия стратегии. Более того, для крупных компаний это скорее уже одно из условий долгосрочной успешной работы, нежели дань моде или тренду. И давайте разберемся – если стратегия действительно так важна, то посмотрим на то, как она создается и из чего состоит и что ценного и важного можно добавить при ее разработке.

Стратегические цели

Процесс стратегического управления в самом общем виде содержит три основных этапа:

  1. Стратегический анализ (анализ внешнего окружения)
  2. Разработка стратегии
  3. Управление стратегическими задачами (осуществление стратегии)

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Мы не будем детально разбирать все шаги, а покажем лишь то, что представляет ценную новизну для практика.

Что нового в стратегическом анализе

В любом случае нам очень важно правильно пройти этап стратегического анализа. Что значит правильно: оценить и выбрать доступные и эффективные направления развития компании по отношению к внешней среде. Давайте посмотрим, с помощью чего мы это традиционно делаем.

К наиболее распространенным методикам стратегического анализа относятся:

  • PEST -анализ;
  • SWOT-анализ;
  • анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey).
  • Пять сил Портера;

PEST-анализ – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и культурные факторы. Также может учитываться и географический фактор. Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, содержащей факторы макросреды и силу их влияния, оцениваемую в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Как правило, в ходе PEST анализа выявляются те самые возможности и угрозы исходящие от внешней среды, которые с добавлением возможностей и угроз анализа пяти сил Портера и ложатся в основу СВОТ анализа.

Дальше мы совмещаем наши сильные и слабые стороны и получаем набор мероприятий.

Стратегическое самоограничение

Все очень хорошо и здорово. За исключением одной важной вещи – разработанная таким образом стратегия содержит в себе один тонкий момент – на момент проведения стратегического анализа мы исходили из того что воздействие на макросреду невозможно. Это приводит к тому, что огромнейший пласт маркетинговой реальности для нас остается за пределами досягаемости – мы просто вынуждены приспосабливаться и реагировать. В чем причина?

Устаревшее «традиционные» взгляды на среду организации

Давайте разберем, что это за зверь, из чего она состоит и как с этим работать.

Обычно внешнюю среду организации делят на макросреду и микросреду.

Модель макросреды

«Специализированная модель макросреды, используемая для стратегического анализа. Модель предложена Фаэй и Нарайананом (Fahey and Narayanan, 1986), основана на системном анализе STEP-факторов».

Есть два основных типа определений макросреды: в одних говорится только о том, что такое макросреда есть и как оно влияет на компанию. Второй тип определений «честно» говорит – влиять на это невозможно. Второй тип для нас более ценен тем, что есть, что подвергнуть сомнению!

Как мы можем работать с макросредой исходя из данного определения:

Мониторить, контролировать, приспосабливаться: по большому счету НИКАК. Выживай, если ничего другого не можешь придумать; приспосабливайся и выживай…

Что на практике

А вот тут самое интересное, самое интересное, потому что важно уметь смотреть и видеть, видеть то, что происходит в действительности и соотносить это с теорией, видеть дела выдающихся бизнесов.

Ниже мы приводим примеры и приемы, так или иначе показывающие возможность влияния на макросреду. Внетеоретично, вопреки тезису о невозможности влиять на макросреду, нескладно и не по пунктам и уж точно не по учебнику – эти компании повлияли, а порой и изменили свое макроокружение. Быть может «…они не знали что это невозможно, и поэтому сделали это».

Политическая среда:

  1. GR и лоббирование – вот как можно работать с ней. Есть же должности «GR-менеджер». GR – это Government Relations, то есть отношения с властью. Политическая среда включает в себя власть? Это уже вопрос того как выбирать. Если вам важно чтобы в областную программу энергосбережения попала ваша продукция, то вам выгоднее считать что на эту самую программу вы влиять можете. И действовать исходя из этого.
  2. Политическая среда может включать в себя законодательную, исполнительную и судебную систему. Законодательная власть – это не только Государственная Дума Российской Федерации, но и Законодательное собрание Нижегородской области, например. И есть опыт по внесению предложений и изменению законопроектов. Например, через общественную палату. Или через лоббирование выгодного нашему производству или отрасли законопроекта, в том числе и через поддержку выгодных компании областных целевых программ.
  3. У датчан (да и многих других заинтересованных стран) есть целый такой экономический спецназ: в область приезжает делегация по содействию развития бизнеса. И их датские власти предлагают нашим властям сотрудничество с их датскими компаниями. Или, например, ресурс ALIBABA – я на нем находил таких производителей Китая, посетив позже которых я удивился, как они претендуют на внешнеэкономическую деятельность. А ведь их тоже «кто-то» заинтересованный нашел и добавил на сайт.
  4. Или та же Ассоциация европейского бизнеса в России. Вот, например, заголовок статьи: «исполнительный директор Ассоциации европейского бизнеса: «Мы лоббируем сотрудничество с Россией». То есть не только предоставление для европейского бизнеса информации об основных рынках и условиях ведения бизнеса в России, а также и лоббирование. Спокойно и открыто заявляют. Как, например, строится взаимодействие: решил европейский производитель открыть сборочную площадку в России, обращается, скажем, в ассоциацию, те устанавливают контакты с инвестиционными комитетами интересующих субъектов Федерации и уже начинается процесс переговоров и дальше – строительство завода. Заметьте – легко, просто, непринужденно и естественно. Никаких «воздействие не макроокружение невозможно».
  5. И наши Торгово-Экономические представительства. А как работает KOTRA (от Korea Trading – торговое представительство Южной Кореи) – они и поставщиков с вариантами для вас подберут, и знакомство первое организуют и в саму Южную Корею свозят – только работай. Это не хорошо и не плохо. Это просто напросто возможно. Воздействовать можно? Да можно конечно! Выгодно? Еще как!

Социальная среда: казалось бы, тут менять ничего нельзя вообще, но для начала – компания может менять сегмент, размер которого обусловлен именно демографическими факторами; международная корпорация – может менять страны на которые делает усилия в продвижении продукции (при многих оговорках конечно).

  1. А что нам по большому счету доступно: жизненный цикл человека поддается изменению слабо – мы рождаемся, взрослеем, ведем активную жизнь, стареем и умираем. Пример: смертность в РФ на очень высоком уровне, причем от «сердечнососудистых заболеваний». А вот Жданов, например, считает, что смертность высока от чрезмерного употребления алкоголя и его видеолекции доступны для свободного скачивания в сети, и многих людей побудили отказаться от употребления алкоголя вообще. И надеюсь, что благодаря Жданову я увеличится продолжительность своей жизни в Российской Федерации.
  2. Для российских компаний это пока не в практике, а вот транснациональные корпорации могут менять прицелы своих маркетинговых машин – например, переориентироваться со стареющей Европы на растущие Индию и Китай. Да, не менять демографию в целом, но менять страну с демографией. «Культурное окружение»: тут маркетологу доступно многое: еще 10-20 лет назад мы вряд ли стали бы есть полуфабрикаты, готовую еду и проч.
  3. Если уж зашла речь о Китае, то и там политика одного ребенка, а еще, скорее всего – штраф в 1 млн. юаней (около 5 млн. руб.) за второго и последующих детей – сделали свое дело: рост населения Китая замедлился.
  4. Маркетологи меняют не всю культуру, но отдельные ее составляющие: например в России появилась традиция праздновать Хэллоуин, и такой коммерчески успешный праздник как День Влюбленных.
  5. Есть же уже целые социальные группы (субкультуры), построенные вокруг потребления определенных продуктов или марок: любители сигар или автомобилей. Маркетолог уже предлагает не продукт, а стиль жизни, предлагает контекст потребления, предлагает возможность выйти за рамки традиций культуры.

Технологическая среда: тут вообще все ясно как белый день: научно-техническая среда – продукт жизни и деятельности человечества.

  1. Зачем как не для этого и созданы советские НИОКРы и НИИ, R&D отделы западных корпораций!?
  2. Я некоторое время назад работал в нижегородской компании Ридан, которая очень успешно конкурировала с транснациональной корпорацией Alfa-Laval с головным офисом в Швеции. Головной офис там, потому что в 1883 году Густав де Лаваль изобрел пластинчатый теплообменник. С тех пор компания с его именем выросла до международной махины.
  3. А Главный Инженер (и технический гений) Ридан придумал систему горячего водоснабжения с «заниженной температурой обратки» для коммунальной энергетики и применили систему рекуперации для технологических процессов в нефтяной промышленности. Эти парни (Ридан) меняют техническое окружение целого рынка теплообменного оборудования России, а по большому счету эти решения применимы во всем мире.
  4. Каждый из нас еще может сам вспомнить и привести примеры влияния на техническую среду. Это было доступно на уровне плановой экономики и называлось «научно-технический прогресс» ну или что-то вроде того.

Экономическая среда: тут гораздо проще, чем в случае с демографической средой: компания может выбирать разные формы собственности и налоговые режимы, сменить страну регистрации. Давайте выберем, на что мы можем влиять и насколько крупным корпорациям доступны для изменения факторы экономической политики. Инструменты:

  1. Бюджет;
  2. Ставка рефинансирования;
  3. Уровень налогов;
  4. Льготное кредитование отдельных отраслей или проектов;
  5. Курс национальной валюты;
  6. Размер таможенных пошлин;
  7. Государственные программы поддержки…
  8. Прочие инструменты государственного регулирования экономики

продолжим? Да сегодня просто уже есть готовые механизмы взаимного-действия власти и крупных компаний. У некоторых автомобильных корпораций есть свои программы кредитования. Да, российской компании сложно внутри страны менять экономическое поле, а вот транснациональной – очень и очень легко: потребители например, находятся в Европе, туда производитель оставляет 5-10% маржи на систему дистрибуции, владеет всем компания в оффшоре, производство на Тайване, товар продается под американским брендом. Эппл скажем.

  1. Перенести производство в страну с низкими издержками или заниженным курсом национальной валюты – тот же Китай.

Да, казалось бы, изменить экономическую среду нельзя. Нам доступно влияние, влияние на все эти пункты и процессы. Правда, это уже очень большая игра.

Природная среда: с одной стороны посложнее. С другой стороны: мы влияем на то, как мы воздействуем на планету.

  1. Например: концепция Corporate Social Responsibility. Корпорации смотрят на то, как влияют на общество и природу. И уже в своей работе ищут, как небольшими усилиями они могут снизить ущерб, причиняемый окружающей среде своей деятельностью.
  2. Каждый из нас (ну или очень многие, ну или хотя бы кто-то, ну или даже я) могут записаться добровольцами к «зеленым»,
  3. через экономию электрической энергии снижать загрязнение, которое причиняет природе ТЭЦ.
  4. Я могу выбирать тип двигателя и уровень токсичности выхлопа своего автомобиля.

И ты тоже можешь. Ты можешь очень многое, надо только сменить концепцию с приспособленческой на вкладческую: мы можем

  1. потреблять как минимум разумно – в той же Швеции они не электричество или воду экономят, а проявляют заботу об окружающей среде: чтобы получить электроэнергию на наших ТЭЦ жгут мазут, уголь, газ – это все загрязнение атмосферы и это тот воздух, которым мы дышим. Холодная вода в кран идет очищенная и подготовленная, пройдя километры труб, потребляя электроэнергию тех же насосов, глупо ее просто так сливать в канализацию. Можно и выключать свет или лишний раз закрыть кран исходя из заботы о нашей с вами природе.

«Можно ли воздействовать на макросреду или нет» – уже не вопрос. Вопрос даже уже не в том «как», вопрос скорее «как наиболее эффективно это делать».

Основная задача статьи – показать что влияние, воздействие на макросреду компании возможно, конечно учитывая то что «чудес не завезли», тем не менее, грамотный руководитель может увидеть для себя конкретные направления, с чем можно поработать.

О конкретных приемах и техниках воздействия на макроокружения речь пойдет в следующих статьях.

Автор:

Теги: стратегические цели  стратегическое управление  стратегические задачи  стратегический анализ  матрица BCG  матрица McKinsey  SWOT-анализ  PEST-анализ  Пять сил Портера