Как вывести предприятие в мировые лидеры?

Стратегическое управление

Автор:
Источник: Библиотека Ключевых Показателей Эффективности
Опубликовано: 8 октября 2012

А зачем? Вот первый встречный вопрос, который задают автору почти все руко­водители отечественных предприятий. В ходе дальнейшего разговора обычно выяс­няется, что положение компании стабильное, дела идут отлично и необходимость в «больших скачках» непонятна. Как говорится, от добра добра не ищут. Если же ситуация кризисная, то тем более не до лидерства. Тут не до жиру, быть бы живу. Наконец, третьи уже поставили на себе крест: «Мы безнадежно отстали от Запада по всем критериям: качество продукции, себестоимость, производительность труда». Получается почти как в анекдоте. Сначала больной спрашивает врача: я умру? Доктор отвечает: конечно! Тогда больной спрашивает: я буду жить? Доктор отвечает: а смысл? Ну что же, по­пробуем найти смысл.

Возьмем худший вариант. Если про­дукция предприятия не выдерживает кон­куренции с импор­том по качеству или по цене, то рано или поздно независимо от наличия или отсутствия кризиса начинают падать продажи. Поэтому мощ­ности не загружены, и приходится соглашаться на невыгодные договоры с проблемными заказ­чиками. А поэтому денег постоянно не хватает – поэтому зарплата низкая и хорошие кадры на предприятии не задерживаются – поэтому снаб­жение плохое, техника изношена и производ­ство постоянно лихорадит – поэтому экономика убыточная или балансирует на грани – поэтому с инвесторами и кредиторами разговаривать бес­полезно – поэтому стратегия и проект модернизации в красивых переплетах пылятся в дальнем ящике стола. И поэтому СЕО в сердцах вопрошает: о каком лидерстве вы говорите? Мне некогда с вами мечтать, когда все ру­шится, везде рвется, и не знаешь, за что хвататься. Мало ли чего я хочу? Есть же жестокие реалии жизни!

Вспоминается анекдот. Встречаются два товарища. Первый говорит: ты знаешь, я тут подсчитал на досуге, у меня в общей сложности 13 проблем. Второй: интересно, какие? Первый, загибая пальцы: ну, во-первых, у меня нет денег, во-вторых… Стоп! – перебил его товарищ – дальше можешь не продолжать.

Теперь представим, что вы – лидер продаж. Понятно, что не просто так. Тогда почему? Наверное, потому что у вас самая современная продукция, самые низкие цены и самые короткие сроки поставки. Поэтому у вас пухлый портфель выгодных заказов. А поэтому у вас великолепные экономи­ческие показатели и поэтому инвесторы атакуют вас с заманчивыми предложениями.

Поэтому у вас новейшая тех­ника, высокая зарплата и самые лучшие кадры. Поэтому вы в спокойной обстановке и в хорошем настроении разраба­тываете дерзкие планы захвата лидерства на новых рынках, освоения самой современной продукции и закупки самой лучшей техники. И поэтому вы – лидер продаж! Если же вы скромны или не хотите высо­вываться (характерно для России), если у вас накопилась усталость от постоянной гонки, если вы пугаетесь грандиозных проектов, то срочно готовьте себе запасной аэродром, а лучше вообще уходи­те из бизнеса! Потому что вы его потеряете! Середнячком можно было быть при социализме. При капитализме выживают только амбициозные лидеры. Они захва­тывают один сегмент рынка за другим. Благодаря этому становятся еще сильнее и еще больше увеличивают свое превосходство над конкурентами. Нищета – устойчивое состояние. Выйти из него без рывка невозможно. Только лучший получает заказ на лучших условиях. Остальным достаются объедки, и они деградируют независимо от конъюнктуры рынка.

Все боятся кризиса, но вот пример изменения соста­ва игроков на быстрорастущем рынке. Майкл Дэлл, глава фирмы «Dell» – мирового лидера по производству и про­дажам персональных компьютеров в 1999 году подсчитал: «Наша корпорация вышла на рынок в 1990-е годы, зани­мая 25-е место среди компьютерных компаний, о торго­вых марках которых вы, вероятно, уже забыли или даже никогда и не слышали. Это Mitac, Tandon и Commodore. Сегодня 17 из 25 компьютерных компаний, имевших в 1990 году наивысший рейтинг, уже не существуют».

Во время кризиса лидерский статус еще более эффек­тивно работает на компанию. Недавний пример. Рос­сийская компания – лидер на рынке оптовых продаж канцелярских товаров во время кризиса увеличила свою долю рынка, а в прошлом 2010 году еще на 50% увеличи­ла объем продаж. Вы думаете, они как то особенно на­прягались? Нет – они сами удивлялись: откуда такой по­ток заказов? Пока не разобрались, что просто клиентура разорившихся компаний-аутсайдеров распределилась между лидерами. И это типичная ситуация.

Получается, что лидерство – это не только повод для гордости и победных реляций на сайте или в рекламных буклетах, а самое что ни на есть необходимое условие выживания. Формула антикризисного управления уди­вительно проста и при этом чрезвычайно эффективна: чтобы вывести компанию из кризиса, ставьте задачу выведения ее в лидеры! Компания, руководство которой не ста­вит перед собой амбициозные цели, просто не получает пропуск в будущее. Главная про­блема отечественного Бизнеса сегодня – дефи­цит лидерских амбиций бизнес-элиты.

Дальше информация только для тех руково­дителей, которые вынашивают планы выведения своего предприятия в мировые лидеры.

В Бизнесе, как и в любом другом живом орга­низме, все взаимосвязано. Вот только основные связки: успех на продажах напрямую зависит от цены и качества предлагаемого рынку товара. Цена и качество товара жестко зависят от состояния производ­ственных мощностей. Состояние мощностей зависит от объема инвестиций в модернизацию. Инвестиции зави­сят от экономики бизнеса, а экономика зависит от про­даж. Круг замкнулся. Как разорвать его? В большинстве случаев начинать следует с продаж.

Мы привыкли ранжировать своих заказчиков: VIP – клиент, массовый, крупный, мелкий, средний, постоян­ный, а также требовательный, проблемный, неплатеже­способный и т.п. Но мало кого из продавцов интересует, как их самих оценивают покупатели. Однако успешность продаж практически полностью зависит именно от того, в каком качестве вас рассматривает Заказчик. Образно говоря, настроен гусар жениться или думает только по­гулять. Рассмотрим этот фактор подробнее (ниже клас­сификация автора).

1. Базовый поставщик – «основной состав»

В любой системе снабжения по каждому важному ресурсу стараются иметь хотя бы одного высоконадежного стра­тегического партнера, взаимодействие с которым от­лаживается до мелочей. Отношения сторон отличаются высоким уровнем личного доверия и взаимной поддерж­кой. Базовый поставщик всегда имеет приоритет при распределении заказов и получает «львиную долю» в объеме закупок.

! Домашнее задание. Выясните, кто из ваших посто­янных заказчиков действительно рассматривает вас в ка­честве стратегического партнера. За что вас ценят? Чем в вас недовольны? Что может привести к «смене кавале­ра»? Проанализируйте ситуацию и сделайте выводы.

2. Горячий резерв – «скамейка запасных»

В грамотно построенной системе снабжения всегда имеется скамейка для запасных игроков, которые регуляр­но получают свою, хотя и меньшую долю в объеме поста­вок. Причин для этого может быть несколько. Например:

  • Дефицит ресурса. Потребности Заказчика превы­шают возможности базового поставщика. Требуется до­брать объем.
  • Бедный ассортимент. В розничной торговле, на­пример, желательно большое разнообразие торговых ма­рок на прилавке.
  • Высокие риски. Подстраховка. Принципиальная установка на снабжение из нескольких источников. Часть объема отдается с целью поддержания договорных отношений в «горячем состоянии» на случай сбоя поста­вок базовым поставщиком (выручай – горим!).

Кроме того, наличие горячего резерва облегчает ре­шение следующих задач:

  • Рост производства. Горячий резерв формируется исходя из того, что он должен быть в состоянии быстро нарастить объемы поставок в случае возникновения та­кой необходимости.
  • Выкручивание рук. Скамейка запасных использу­ется для давления на поставщиков, например, с целью снижения цены или получения отсрочки платежа.
  • «Блатные». Плата за лояльность стейкхолдеров (топ-менеджмент, власти и т.д.).

! Домашнее задание. Выясните, кто из заказчиков «подкармливает» вас, чтобы использовать для решения сво­их существующих или потенциальных проблем. Что это за проблемы? Проанализируйте ситуацию и сделайте выводы.

3. Альтернативный источник

В жизни все случается. И у базового и у резервного по­ставщиков ресурса могут возникнуть проблемы: авария на производстве, резкое увеличение брака, превышение объ­ема заказов над возможностями производства, наконец, разорение. Кроме того, вы можете настолько задолжать поставщику, что однажды он сам откажется грузить вам товар без предоплаты. В любом случае надо быстро пере­ключаться на снабжение из альтернативного источника. Шансы получить заказ больше у того поставщика, который не только окажется в поле зрения заказчика, но и сможет максимально оперативно провести комплекс мероприя­тий, чтобы облегчить ему переход на снабжение из нового источника (принятие политического решения, переговор­ный процесс и согласование всех существенных условий, сертификация продукции, отладка взаимодействия и т.д.).

! Домашнее задание. Составьте список потенциаль­ных заказчиков, за которых имеет смысл бороться, и оце­ните, на какой статус вы можете рассчитывать. Проанализируйте ситуацию и сделайте выводы.

4. Персона нон грата (PNG)

Даже у самого неразборчивого заказчика есть фирмы, которые в принципе не рассматриваются как поставщи­ки и, следовательно, не получают заказы:

a. Аутсайдеры. Они не проходят по основным крите­риям:

  • Низкое качество или характеристики продукции;
  • Слабые производственные мощности;
  • Плохое оперативное управление.

b. Дискредитация. Фирмы, утратившие доверие, например, по следующим причинам:

  • Репутация непорядочного делового партнера;
  • Слухи о финансовых проблемах и близости банкротства;
  • Наличие рекомендации «сверху» отказаться от со­трудничества.

! Домашнее задание. Составьте список потенциаль­ных заказчиков, чьи двери для вас пока закрыты, а также которых вы потеряли навсегда. Проведите исследование, что знают о вас заказчики и как они отзываются о вас. Проанализируйте ситуацию и сделайте выводы.

5. Инкогнито

И, наконец, о некоторых поставщиках просто ничего не известно. Это или новый игрок, который еще не успел заявить о себе во всеуслышание, или сильный зарубеж­ный поставщик, который мог бы претендовать на долю нашего рынка, но пока не считает его для себя достаточ­но интересным. Поэтому заказчик о них или не знает или у него еще не сложилось к ним никакого отношения.

! Домашнее задание. Проведите бенч-маркинг извест­ных вам иностранных конкурентов, а также выясните, насколько на слуху ваши бренды. Проанализируйте ситуа­цию и сделайте выводы.

Из вышесказанного вытекают три задачи компании, стремящейся стать мировым лидером:

  • Наращивать потенциал, чтобы однажды использо­вать свой шанс стать «запасным игроком»;
  • Закрепиться и повысить свой статус в иерархии поставщиков – войти в «основной состав»;
  • Постоянно «увеличивать запас прочности», чтобы однажды «не выпасть из обоймы».

А мировые лидеры бросают отечественному бизнесу все новые вызовы:

  1. Высокие технические харак­теристики изделия
  2. Высокие эксплуатационные характеристики (срок службы, ре­монт и ТО);
  3. Ста­бильное качество продукции в про­изводстве (отсутствие брака);
  4. Высокие гарантийные обяза­тельства;
  5. Сжатые сроки изготовления;
  6. Способность браться за большие объемы (масштаб произ­водства);
  7. Способность комплектного выполнения заказа (полнота ассор­тимента);
  8. Готовность браться и способ­ность выполнять срочные / аварий­ные заказы;
  9. Готовность браться за мелкие заказы (штучное производство);
  10. Готовность браться и способность выпол­нять уникальные проекты;
  11. Сертификация продукции по международ­ным стандартам;
  12. Эффективность работы службы продаж;
  13. Ценовая конкуренция (демпинг, скидки);
  14. Финансовая конкуренция (способность предоставлять отсрочку платежа).

Что же делать? Понятно, что: надо просто ставить задачу и выводить предприятие в миро­вые лидеры. Легко сказать! И с чего следует на­чинать? Успех в продажах, так же как и на войне, обеспечивает разведка. Как говорится: «Знал бы при­куп – жил бы в Сочи». Но открытые источники дают в лучшем случае 10% ключевой информации, и то с опозданием. Остальные 90% – конфиденциальная ин­формация из корпоративных штабов: состояние дел, проблемы и перспективы заказчика; намерения соб­ственника, целевые установки генерального директора и программа инвестиций в развитие фирмы; лица, при­нимающие решения, позиция экспертов, пересмотр отношения к существенным условиям контрактов, из­менение требований к техническим характеристикам изделий и т.д. С кем заказчик готов делиться конфи­денциальной информацией? Со стратегическим пар­тнером! Потому, что они идут в одной связке и базовый поставщик должен быть в курсе.

Такое общение между стратегическими партнера­ми или с целью стать стратегическими партнерами будем называть стратегическими коммуникациями. Очевидно, что производитель должен выстраивать стратегические коммуникации не только с потребителями своего товара. Невозможно организовать быстрое реагирование на выше­перечисленные и другие вызовы, если не идти единым фронтом с другими стратегическими партне­рами: большими торговыми дома­ми, поставщиками современного оборудования, крупными финан­совыми корпорациями, мощны­ми инжиниринговыми компания­ми, сильными отраслевыми НИИ и КБ.

Таким образом, глобальный вызов диктует отечественному бизнесу требование ско­рейшего выстраивания системы эффективных межотраслевых стра­тегических коммуникаций. Прове­дение межотраслевой экспертной сессии (МЭС) с участи­ем авторитетных руководителей и главных специалистов вышепере­численных организаций – еще один шаг в этом направлении.

Статья написана в рамках программы подготовки к Межотраслевой экспертной сессии (МЭС) на тему «Негативные процессы в арматуростроении. Как переломить ситуацию?» и впервые опубликована в межотраслевом журнале «Арматуростроение» №3 (72) 2011

Автор:

Теги: выведение в лидеры  захват лидерства  конкуренция  стратегический партнер  стратегические коммуникации  базовый поставщик