В жизни многих компаний наступает момент, когда система бюджетирования разработана, автоматизированная система настроена, люди обучены. Прозвучали убедительные речи топ-менеджмента о важности бюджетов и их исполнения. Все сделано как по учебнику, но проходит квартал, следующий, а ожидаемого порядка не наступает: бюджеты по-прежнему утверждаются с опозданием и корректируются по несколько раз в месяц. Давайте попробуем с этим разобраться.
Базовый принцип бюджетного управления заключается в подключении подразделений (ЦФО) к бюджетному планированию. Но вспомните руководителей своих функциональных подразделений. Большинство из них уверены, что планирование – это функция экономических служб, а проект внедрения бюджетирования – это очередная попытка экономистов переложить свои обязанности на других. Особенно часто подобные слова звучат от производственников, которым «работать надо, а не бумагу марать». Поэтому, каков бы ни был регламент, не стоит надеяться на своевременное и достоверное получение функциональных бюджетов. Одни забудут о том, что необходимо что-то спланировать, другие подготовят «для галочки» – лишь бы экономисты отстали. С этого момента бюджетирование медленно умирает и становится формальной процедурой с нулевой эффективностью. Чтобы избежать подобной ситуации, на проектах внедрения бюджетирования мы обычно делаем упор на несколько действенных организационных моментов, которые меня еще ни разу не подвели.
Первостепенной задачей является слом устоявшегося стереотипа о том, что «бюджетирование нам навязали экономисты». Самую весомую роль здесь играет генеральный директор, который должен убедить руководителей подразделений, задействованных в бюджетном процессе, что внедрение бюджетирования это не прихоть экономистов, а инициатива акционеров компании и его лично. Больший эффект приносят беседы с каждым руководителем «с глазу на глаз». Действенность этого подхода очень высока, но, к сожалению, не долговечна.
На этой волне важно, чтобы планово-экономические службы оказывали всяческую поддержку подразделениям в разъяснении регламентов. Учитывая разную квалификацию тех, кто будет планировать, объяснять придется не один раз. Если не поймут с десятого раза, то либо сотрудник находится не на своем месте, либо регламенты составлены безграмотно. В любом случае обе проблемы довольно просто решаются.
И вот, регламенты исправлены, руководители не имеют к ним претензий и осознают всю важность бюджетирования для компании. Но процесс все равно не движется, как задумывался, и сроки сдачи бюджетов постоянно срываются. Тут стоит отметить, что если для компании нарушение регламентов является обычной нормой, то надеяться на исполнение бюджетных регламентов не представляется возможным. Действительно, чем они лучше всех остальных правил?
Можно писать про многочисленные приемы мотивации и психологию управления, но напишу про самый эффективный – «наказание рублем». Конечно, это грубый прием, который требует от руководства определенной воли. Но в своей практике я несколько раз встречался с вариантами «денежных» наказаний и все они дали положительные результаты. Основу метода составляли показатели премирования руководителей, завязанные на своевременность планирования. При этом вес показателя был существенным, а значит «забить» на планирование, означало недосчитаться квартальной премии, а то и вовсе ее лишиться. Догадайтесь, сколько подразделений не сдало бюджеты?
К сожалению, от этого метода вскоре отказались, поскольку из квартала в квартал подразделения начали подавать бюджеты прошлых периодов, а о точности планирования можно было забыть. Этот метод был доработан в части штрафных санкций за превышение поданных лимитов. Подавать данные прошлых периодов уже было невыгодно, поскольку каждое фактическое превышение приводило либо к штрафу, либо к долгой волоките с обоснованием форс-мажорных ситуаций. Иными словами, выделить время и тщательно спланировать затраты своего подразделения стало гораздо проще, нежели тратить нервы и деньги потом.
Ситуация может повернуться так, что стремясь уйти от штрафа, подразделения относили к форс-мажору не только явные аварийные ситуации, но и закупку гуаши для незапланированной стенгазеты и штопора ко дню открытых дверей. Подчас складывалось впечатление, что вся работа компании это один сплошной форс-мажор. В действительности же, это простые примеры неэффективной работы, которые не должны «спускаться на тормозах». Бюджетирование лишь помогло их обнаружить.
Безусловно, «наказание рублем» нужно применять в крайних случаях, когда все другие методы использованы и не принесли результатов. Наказание не должно применяться с единственной целью кого-то наказать. Главная цель этих методов – отработка системы бюджетирования в повседневной жизни компании, когда «штраф» станет скорее исключением, нежели правилом, а бюджетирование – реальным инструментом управления компанией.