Автор: Крис Бэйсден (Chris Baysden), AICPA; cbaysden@aicpa.org
По материалам: Journal of Accountancy
.jpg)
Все большее число бизнес-консультантов сегодня советуют аудиторским компаниям отказаться от традиционной почасовой оплаты и перейти на фиксированную ставку. Или даже лучше – на еще более оптимальную модель “стоимостного ценообразования” (“value pricing”)! Пожалуй, немного тем для обсуждений вызывает сегодня больше противоречий, чем эта. Несмотря на то, что немало аудиторских компаний уже перешли на новую модель ценообразования, остальные пока не торопятся следовать их примеру. А зря.
Чтобы предоставить членам AICPA (Американского института сертифицированных бухгалтеров) дополнительную информацию по этому направлению, бухгалтерское издание “Journal of Accountancy” усадило за стол для интервью известного автора и консультанта Рона Бейкера (Ron Baker), в своих кругах признанного “лидером” модели стоимостного ценообразования, т.е. формирования цены на основе предельной стоимости для клиента.
Рональд (Рон) Бейкер начал свою бухгалтерскую карьеру в 1984 году в сан-францисском отделении KPMG (на тот момент – “KPMG Peat Marwick”), в составе департамента, оказывающего консалтинговые услуги частным клиентам. Сегодня он партнер и со-основатель (1988 год образования) калифорнийской аудиторской компании Baker & Barnett. Будучи частым спикером на конференциях и консультантом для многих представителей аудиторского бизнеса, приобрел известность поистине международного масштаба. С 1995 года является инструктором калифорнийской образовательной инициативы для аудиторских организаций (California CPA Education Foundation) и автором тамошних пяти учебных курсов.
Как Вы обычно используете информацию, почерпнутую из переговоров с клиентами, в определении итоговой цены за услуги?
Обычно вы берете информацию, почерпнутую из переговоров, и приносите, условно говоря, ее обратно в свою компанию в совет на обсуждение, и уже этот совет в дальнейшем станет органом, который оценит ситуацию, прикинет, чего желает получить клиент, переведет это в категории фактической работы и назначит соответствующую цену за нее.
Вот некоторые вопросы, которые должны быть заданы на совете, прежде чем будут приняты решения о ценообразовании:
- Каковы потери для клиента в случае нерешения его / ее проблемы?
- Каковы экономические выгоды для клиента в случае ее успешного решения?
- Как именно мы поможем клиенту; как это поможет конкретно с развитием его / ее бизнеса?
- Как именно мы помогаем клиенту реализовать наиболее желанную версию будущего компании?
- Если услуга предполагает определенный риск, что самое ужасное может произойти в случае провала проекта?
Прежде чем приступать к устранению или снижению рисков для своих клиентов, всегда лучше заранее все взвесить.
А с точки зрения структуры организации, с кем вы имеете дело? Если вы общаетесь с CEO (исполнительным директором), очевидно, что эти люди имеют не такую высокую ценовую чувствительность по сравнению с финансовыми контролерами. И кстати, как именно клиент нашел вас? Если это личная рекомендация, наверно, в этом случае ценовая чувствительность будет не такой высокой, как в случае с клиентом, просто нашедшим ваше имя в поисковике Google, ведь в первом случае кто-то, наверное, уже замолвил за вас слово. Более низкая ценовая чувствительность означает, что вы сможете назначить более высокую цену.
Кроме того, значение имеет, насколько сильны ваши конкуренты. Ведут ли клиенты переговоры одновременно и с ними? А каковы их расценки – они просят больше? Имел ли клиент в прошлом аналогичный опыт работы с другой компанией? Если так, почему прекратились их отношения? Возможно, этот клиент – просто из той категории людей, которые меняют своих консультантов каждые три года (сам по себе это факт – большой “красный флажок”)!
Что вы действительно пытаетесь сделать всеми этими вопросами, так это определить ценовую чувствительность клиента. Если чувствительность высока, в этом случае, вероятно, вам придется придерживаться более низкого ценового диапазона. Если же нет – время пробовать, условно говоря, варианты “gold” и “platinum”.
Да, но если клиенты услышат, как Вы говорите такое, они могут в ответ лишь заявить: “Постойте-ка, они просто пытаются меня надуть!” Что скажете на это?
Мы не говорим о надувательстве клиента или использовании его в своих интересах, хотя бы потому, что мы всегда были активными приверженцами следующей теории. Если все компании приложили бы гарантии создаваемой стоимости ко всем своим клиентским соглашениям с фиксированными расценками – которые говорили бы, грубо говоря, следующее: “Дорогой господин / госпожа Клиент, если по какой-то причине вы останетесь недовольны, просто заплатите за ту стоимость, которую получили” - все было бы замечательно! Если эта стоимость нулевая – пусть ничего и не платит. По мне, так это просто-таки противоположность неэтического поведения.
Плюс, имейте в виду, что эти варианты мы открыто предлагаем клиентам до того, как начать работу. Клиент добровольно соглашается на транзакцию. Если они посчитают, что мы пытаемся их надуть, они просто не будут в ней участвовать, а пойдут и поищут кого-то еще. Лично мне кажется, что гораздо больше этически неоднозначных моментов может возникнуть при заполнении почасовых квитанций на оплату.
Схема “деньги вперед” попросту означает следующее: я знаю, с чем будут иметь дело, и вот моя цена за это. Если вам не нравится – не покупайте. Но если клиент добровольно подписывается, и компания делает свою работу как надо, следует всем своим обязанностям – наверно, клиент будет более чем удовлетворен. И на этот случай “более чем” компания может попытаться назначить более высокую предельную цену, потому что она дает своему клиенту более высокую предельную стоимость. Очень напоминает ипотечный рынок, кстати: обычно мы платим фиксированную, а не переменную ставку.
Если вы предоставляете своим клиентам уверенность в цене и сводите до минимума риски, связанные с привлечением к работе конкретно вас, в этом случае ваша стоимость будет выше в сравнении с ближайшим конкурентом. При прочих равных, гарантированная услуга всегда будет стоить выше, чем услуга негарантированная.
Однако в этом случае вы также предоставляете им разные ценовые возможности, не так ли? Цена может варьироваться в зависимости от большого числа различных факторов, включая время выполнения задания, условия оплаты, способы передачи ваших знаний клиентам (это личные встречи, или же отчеты, или что-то еще)?
Абсолютно верно. Вы даете клиенту возможность выбрать наиболее оптимальный для него или нее вариант “стоимость-цена”. Это означает, по сути, предоставление большего выбора клиенту и большего контроля, что опять-таки ведет к более высокому уровню удовлетворения услугами вашей компании и ценовыми пропозициями.
Проекты могут занимать примерно одинаковое количество времени, но в то же время иметь очень отличающиеся предложения стоимости в глазах клиентов. Правильно ли мы понимаем, что схема стоимостного ценообразования решает эту проблему?
Да, это так. Вот почему простое измерение затрачиваемых “человеко-часов” – плохой индикатор для измерения стоимости. Все равно что совать линейку в духовку: вы используете не тот измеритель! Если вы отработали два часа на какую-то корпорацию и помогли ей спасти миллионы долларов… наверно, тут речь будет идти о гораздо большей созданной стоимости, чем если бы вы провели те же два часа за налоговой отчетностью для своих родителей.
Есть и другие факторы – например, риск, который вам придется учитывать, оказывая своим клиентам услуги. Все это должно содержаться в цене. И конечно, вы просто не сможете измерить свой риск в часах.
А не столкнутся ли аудиторские компании с волной жалоб от своих клиентов, которые общаются между собой и таким образом обнаруживают, что за услуги платят разные расценки?
Прежде всего, никто не выполняет один и тот же объем работы, никогда. Далее, у вас нет права обсуждать конфиденциальную информацию касательно одного клиента с другим клиентом – следовательно, для вас это одна из возможностей пресечь разговор, сказав примерно следующее: “Вы можете проводить сравнения, если у Вас есть друзья, также пользующиеся услугами нашей компании, но мы не вправе это обсуждать, и вообще цены всегда отличаются”. Кроме того, если вы предоставляете своим клиентам различные варианты выбора цены, вы тем самым закладываете для своей позиции очень прочное обоснование: различные уровни услуги, основанные на риске, сроках выполнения задания, условиях оплаты и других вещах. Следовательно, делая выбор, клиенты по определению воспринимают его в качестве справедливого.
Если я, например, купил билет на самолет и иду к своему месту, я попутно прохожу через салон первого класса, через бизнес-класс… Люди уже сидят там; они попивают шампанское. Я в курсе, что они получили более высокий уровень услуги, и у меня с этим нет никаких проблем, потому что лично я просто не платил за это. Я заплатил за более дешевое место где-то в хвосте самолета. И пока клиентам предоставлен выбор, они будут точно знать, что все возможные цены – справедливы, потому что каждая из них назначается за определенный уровень услуги, притом двух клиентов с одинаковыми потребностями в природе не существует!