Итак, что такое логистическая система? Ниже определение от L&SCM | Справочника терминов и определений:
«Логистическая система – это система управления логистическими процессами, с обратной связью, работающими в единой многоуровневой структуре, с единым центром распределения ресурсов по установленным критериям эффективности их использования».
Другими словами, это система, позволяющая обеспечивать выполнение логистических операций с товаром или продукцией с оптимальными затратами на их перемещение по всей цепочке поставок в процессе достижения целей и планов бизнеса.
Рассмотрим практическое влияние логистических систем на эффективность конкретных бизнес – процессов, например в бизнес-процессах дистрибьюторского бизнеса.
Ниже приведен бизнес-процесс первого уровня дистрибьюторского бизнеса «как должно быть» в формате IDEF0. Наиболее простой и понятный, на мой взгляд, формат, которым можно описать практически любые процессы как угодно подробно. Полезная информация на эту тему у меня на сайте — здесь и здесь.
На Схеме № 1 выделены отдельным блоком шаги, непосредственно определяющие складские и транспортные процессы.
Надеюсь, что не нужно лишний раз говорить о том, что нельзя добиться эффективности всего бизнеса, за счет увеличения эффективности только транспортной и/или складской логистики.
Даже не специалисты в логистике уже стали понимать, что любые процессы не могут выполняться сами по себе и что функциональный блок (Activity Box) любого бизнес-процесса предполагает наличие неких входящих и исходящих процессов.
Поэтому, например, в дистрибьюторском бизнесе, бизнес-процесс складской обработки товара не может выполняться сам по себе, без связи с закупочными бизнес-процессами и бизнес-процессами доставки. И таким образом, каким бы совершенным не был складской бизнес-процесс и как бы совершенно он не был бы оснащен всеми необходимыми ресурсами, он не сможет увеличить эффективность всего бизнеса в целом без усовершенствования и соответствующего оснащения входящих в него и исходящих из него сопутствующих бизнес-процессов.
Следующий очень важный момент, который наглядно показан на Схеме № 1, это цикличность информационных потоков, на основании которых выполняются непосредственно логистические процессы после их оценки с точки зрения эффективности, при помощи отдельного функционального блока — шаг № 5.
На основании анализа информации об эффективности процессов, непосредственно влияющих на движение товара по цепи поставок, корректируются закупочные процессы и процессы, связанные непосредственно с обеспечением продаж. И таким образом, данный бизнес-процесс, после его внедрения с соответствующей автоматизации, должен составить сбалансированную и самообучающуюся систему, самостоятельно практически «без ручного управления» контролирующую и улучшающую свою эффективность.
Данная система нужна для того, чтобы постоянно поправлять и вносить коррективы в различные, говоря «айтишным языком», «кривые» процессы. Которые, так или иначе, постоянно будут возникать, в связи с тем, что существует «человеческий фактор» и некоторые прочие внешние и внутренние факторы, влияющие на данный бизнес. Данные факторы невозможно исключить совсем, их можно только минимизировать, за счет внедрения соответствующих корректирующих систем, подобных вышеуказанной системе.
На мой взгляд, это один из главных отличительных признаков, по которым можно судить о системности описанных процессов.
Следующий важный момент данного бизнес-процесса – это система управления, которая должна быть правильно структурирована и описана стандартным и понятным всем исполнителям данного бизнес-процесса, языком. А это, как раз то, что на Схеме № 2 располагается в верхней части функционального блока и подразумевается под словом «Управление».
А управление в логистике, как известно – это как компас в лесу, чтобы не заблудиться или как Устав в армии, в соответствии, с которым все солдаты одеваются в одинаковую одежду и стреляют только по команде.
Представьте, что бы было бы, если бы в армии был не один Устав, а, например, 15-20, в которых писалось бы вроде бы об одном и том же, но разными специалистами в различных областях знаний. Думаю, что победить кого-нибудь данная армия вряд ли смогла бы… :)
То же самое и в логистике. Очень важно суметь правильно формализовать логистические процессы, то есть, грубо говоря, суметь описать понятным для всех его участников языком что, как, когда и кому нужно делать для выполнения данного процесса.
Но написать даже на таком «волшебном языке», который все будут понимать, мало, это всего лишь 5-10% от всех трудозатрат, которые необходимо будет использовать для внедрения в реальный бизнес, описанного таким образом, бизнес-процесса.
Многие компании, прослышав о том, что можно свободно нанять какого-нибудь умного специалиста, который пропишет все бизнес-процессы и все сразу заработает «как понаписанному», обращаются на рынок труда, где полным-полно подобных вакансий и нанимают такого специалиста.
Данный специалист приходит на работу и добросовестно за несколько месяцев описывает все процессы в компании, мало того, структурирует их и даже размещает их на дереве документооборота, то есть делает все как написано в учебниках. А потом нажимает кнопку — а оно не работает (!) или начинает работать еще хуже, чем было. И в чем же дело?
А дело в том, что логистику нельзя сочинить в каком-нибудь кабинете и спустить сверху, ее можно выстроить только снизу, силами тех специалистов, которые будут ее сами разрабатывать и внедрять, адаптируя ее под данные конкретные условия. А дело руководства компанией всячески стимулировать данную работу, координировать и обеспечивать ее соответствующими ресурсами.
Поэтому многие руководители бизнеса, привыкшие к авторитарному руководству своей компанией, создавшие ее в горе и страданиях в девяностые – нулевые годы и сумевшие преодолеть различные трудности в процессе ее развития, никак не могут смириться с тем, что есть вещи, которые нельзя просто купить, а можно только выстроить, умело используя знания других людей и постоянно обучаясь самому.
А вообще, тема формализации бизнеса очень важная и обширная, но в данной статье мне бы не хотелось заострять на ней внимание, дабы не пропустить другие не менее важные и интересные темы. Более подробно на эту тему я написал в отдельной статье под одноименным названием: «Формализация бизнеса». Читайте ее, она в открытом доступе и там все подробно и на реальных примерах описано и показано.
Следующий момент, который очень важен для обеспечения правильного функционирования вышеуказанного бизнес-процесса – это так называемый ресурсный блок, который на Схеме № 2 обозначен в нижней части функционального блока (Activity Box) под названием «Механизм».
Схема № 1
Схема № 2
Как бы умно и рационально не был бы написан бизнес-процесс, но если его не обеспечить необходимыми ресурсами он никогда не сможет работать эффективно.
По данному вопросу обычно имеют место 2 следующие точки зрения.
Первая — это точка зрения сотрудника компании, отвечающего за эффективность данного бизнес-процесса (владелец бизнес-процесса) и вторая — это точка зрения владельца бизнеса, от которого зависит обеспечение ресурсами потребности данного бизнес-процесса.
Чаще всего это разные люди и чаще всего у них разные цели. Первый от всей души хочет как можно больше ресурсов, чтобы выполнять свой бизнес-процесс еще более эффективно, и при этом иметь как можно меньше проблем, связанных, например, с недостаточным финансированием, а второй, понятно, что хочет, чтобы первый добивался должной эффективности данного бизнес-процесса, используя имеющиеся ресурсы.
И та и другая точка зрения правильная и в определенной степени может быть полезна, но только при условии, что между данными оппонентами имеет место быть сбалансированный и здоровый конфликт интересов, позволяющий всегда находить золотую середину.
Но в реальных условиях реального бизнеса, обычно всегда прав оказывается только тот, у кого есть право распределять ресурсы, а не тот, кто не имеет такого права.
А в результате, подобная ситуация приводит к тому, что в условиях дефицита необходимых ресурсов, вследствие их постоянного урезания (например, по принципу: а давай урежу и поглядим, что будет), бизнес-процесс начинает работать неэффективно.
И долгое время это может всех устраивать (и владельца бизнеса и владельца бизнес-процесса), потому что реальные проблемы, связанные с данным уровнем эффективности, начинают возникать обычно не сразу, а по прошествии определенного времени. И не по прямым убыткам, а, обычно, по менее заметным — по косвенным убыткам (например, за счет снижения качества комплектации на складе или за счет развала коллектива склада, в результате необоснованной «экономии» на фоте).
С другой стороны, если разрешить владельцам бизнес-процессов тратить на их поддержание столько ресурсов, сколько они считают нужным и, никоим образом, не ограничивать их аппетиты, то может получиться тоже не совсем правильно.
Так, где же взять такой механизм, который смог бы помирить, и тех, кто распределяет ресурсы и тех, кто их тратит, таким образом, чтобы это стало полезно для всего бизнеса.
Такой механизм есть, и он называется — «Мотивация персонала по методу МВО – Управление по целям»
Это отдельный блок, который не может являть одним из шагов бизнес-процесса, изображенного на Схеме №1, потому что не может быть внедрен относительно только логистической системы.
Он должен распространяться на всю систему управления всей компанией.
С внедрением данного блока все работники компании, выполняющие те или иные функции, так или иначе, влияющие на эффективность тех или иных бизнес-процессов (начиная от рядового персонала до руководителя данного бизнеса), должны быть замотивированы на выполнение единой цели, стоящей перед бизнесом. И все свои действия, связанные с использованием ресурсов компании, должны сопоставлять с данной общей целью.
Тогда и владелец каждого бизнес-процесса, отвечающего за его эффективность и руководитель бизнеса, отвечающий за эффективность всего бизнеса, будут чувствовать себя «в одной лодке» и будут понимать, что от рационального использования доверенных им ресурсов будет зависеть их личное и корпоративное благополучие.
В свое время мне приходилось принимать участие в процессе внедрения данной системы. Это было еще в 2004 году в одном из франчайзинговых проектов компании «Пятерочка».
Тогда мы столкнулись с массой различных проблем, которые решали почти полгода, но тем не менее нам удалось внедрить данную систему и получить от ее внедрения определенный положительный результат.
Более подробно на эту тему я написал в своей статье «Мотивация по МВО – Управление по целям». Читайте, там много реально полезной информации.
В заключении хотелось бы сказать о том, что, на мой взгляд, в настоящее время, российский бизнес переживает хорошие времена, когда постепенно становится возможным заниматься бизнесом не только при помощи приобретения права им заниматься каким-либо возможно и не совсем рыночным способом, но уже и при помощи внедрения современных эффективных бизнес-технологий. В том числе в логистике и в управлении цепями поставок.
Я считаю, что, безусловно, это положительная тенденция и те, кто раньше других начнет внедрять у себя современные логистические системы, безусловно, получит, на мой взгляд, реальные преимущества перед конкурентами.