Автор: Доктор Ицхак Калдерон Адизес, признанный мировой эксперт в области повышения эффективности бизнеса
Источник: http://www.ichakadizes.com
Перевод: GAAP.RU
Фото: Leadership Excellence Journal
Это исследование базируется на двух с половиной годах опыта тесного общения с российскими менеджерами на лекциях, в ходе консультаций или простых бесед. Оно не претендует на звание научно достоверного; в нем возможны смещенные оценки, а источники данных были ограниченными.
Я идентифицировал двенадцать ключевых характеристик менеджерской практики, которые влияют на управленческую эффективность в России.
1.Российской культуре недостает систематизации. Все начинается с аморфной языковой структуризации. Существуют различные способы – причем все они вполне легитимные – структурировать такое предложение, как «Я люблю вас». Это можно сказать как «Я люблю вас», «Вас я люблю», «Вас люблю я», «Люблю я вас» или «Люблю вас я», и все эти выражения будут означать одно и то же. Нет способа структурировать это единственно правильным способом. И если бы кто-то посмотрел на то, как русские управляют автомобилем, ему вспомнилось бы, как они структурируют предложения. Иначе говоря, возможно всякое. Нет правил, которым они действительно следуют.
Выражаясь терминами самого Адизеса, отсутствие того, что указано в первом пункте, ведет к нехватке дисциплины.
2. Отсутствие дисциплины. Посмотрите на то, как люди водят машину. Как они паркуются. Как они убирают мусор. Нет дисциплины и нет правил, которым они следуют. Кроме того, люди и не воспринимают правил всерьез, пока их нарушение не грозит серьезным ответным действием.
В результате менеджеры злоупотребляют своей властью, чтобы добиться дисциплины. Серьезные наказания. Штрафы и пени. Действительно большие. Маленькие тут просто не сработают. Похоже на то, что исторически население так много наказывали, что оно уже обрело иммунитет к мягким наказаниям (и чем больше власти уже используется, тем больше власти приходится использовать в дальнейшем, чтобы добиться тех же результатов: власть характеризуется убывающей эффективностью).
3. Автократический менеджмент. Потребность в наказаниях для обеспечения эффективности подпитывается другой важной характеристикой российского менеджмента, который совершенно необязательно представляет собой рудимент коммунистической системы, но, скорее, истории России вообще, и это – авторитаризм. Менеджер, лидер, всегда стремится противостоять любому, кто пробует оспорить его авторитет. Чувствуется дух превосходства в том, что являет собой лидер в любой российской организации. Он не может признать самой возможности провала. Лидер, не признавая всей правды, боится того, что он или она потеряют свой авторитет, просто если признают такую возможность.
4. Ориентация на контроль. Автократия ведет к потребности контроля. Способ организации одного региона должен быть способом организации всех регионов. Задача в том, чтобы добиться максимальной схожести. Это увеличивает возможности контроля того, что происходит. Но эта ориентация влияет на эффективность. Для целей эффективности необходимо уделять внимание особенностям каждого географического региона, каждого рынка. Схожесть имеет негативное влияние на результаты. Это еще один пример неэффективности.
5. Москва как центр всего. Автократический стиль и необходимость контроля не только персонифицированы. Помимо всего прочего, они институализированы в местах, где решения принимаются. Москва – центр российского пространства. Москва решает, зачастую даже не прислушиваясь к тому, что хочет сказать остальная часть России. И я даже не имею в виду одно лишь правительство – то же самое верно и для корпораций.
6. Страх. Автократия и контроль порождают страх, и одной из характеристик российской управленческой культуры как раз является он самый: люди боятся бросать вызов, даже просто поднимать тему. Мудрее будет залечь на дно и следовать указаниям, чтобы не навлекать проблем. В России, когда высокопоставленная персона показывается на заседании, попытка поставить под сомнение ее действия на публике наталкивается на страх того, чтобы это будет расценено как нарушение субординации. Это очень опасно для «выживания» человека, желающего проявить себя.
7. Неэффективная результативность. Советский Союз не ориентировался на рынок и получение прибыли, но на результативность. Все основывалось на предположении, что одинаковость, контроль и автократия увеличивают ее. Отсюда схожесть всего. Отсюда централизация услуг и авторитета. Что очевидно, раньше предполагалось, что это создает экономию от масштаба. С падением Советского Союза рыночные силы были введены в действие, а избыток контроля и похожесть начали препятствовать необходимой гибкости рыночной экономики. В результате система породила неэффективность.
8. КАК вместо ПОЧЕМУ. Следование принципу результативности имело сложные последствия для организации компании, точнее, процесса принятия решений. Немалые затраты направляются на поиск ответа на вопрос КАК, вместо того чтобы ответить на другой вопрос: ПОЧЕМУ мы вообще делаем то, что мы делаем. И снова, движущим фактором выступает результативность, а не эффективность.
9. Потери. Чрезмерная результативность имеет свою цену, и одна из них – убывающая экономия от масштаба. Предельные издержки контроля превышают предельную стоимость, которую он создает. В пределе, излишняя результативность создает неэффективность.
10. Коррупция. Чрезмерная ориентация на результативность создает также бюрократию, которая производит негативное влияние, выражаемое не только в потерях. Она также дает коррумпированным элементам возможность действовать соответствующим способом. Есть либо те, кто знают, как маневрировать внутри системы, чтобы получить от нее желаемое, либо те, которые могут позволить это первой категории людей. И за свои услуги, в том числе за превышение полномочий, они могут потребовать дополнительной платы.
11. Организации строятся вокруг людей. Советский Союз не просто не приветствовал свободного предпринимательства – в отдельных случаях предпринимателей просто сажали в тюрьму, навешивая на них ярлык «спекулянты». Это создало отдельный класс бюрократов. По итогу людей, имеющих предпринимательскую жилку и способных вести за собой других, почти не осталось. Нехватка людей с деловой хваткой вынуждает организации строиться вокруг тех, кого они вообще могут найти или уже имеют, а не вокруг задач, которые необходимо решить.
12. Поиск виновного. Неэффективная бюрократия и коррупция могут привести к неправильной диагностике проблемы. Довольно любопытно взглянуть, как вообще диагностируются проблемы: обсуждения очень быстро смещают акцент от причины – почему существует проблема – к тому, кого за нее наказывать.
Есть ли какая-то надежда?
Я бы сказал, да.
По отдельности, российские топ-менеджеры умные, яркие, иногда даже хитрые. Они весьма изобретательны в дозволенных рамках, это очень способные личности.
Проблема не в людях, а в культуре, созданной историей автократии. И культуру необходимо менять. Все, что требуется для этого – это преданное лидерство на микро, меццо или макро уровне.
Искренне Ваш
Доктор Ицхак Калдерон Адизес