17-18 мая при организации Российского Фонда Образовательных Программ «Экономика и Управление» состоялась конференция «Внутрикорпоративный контроль и аудит: принципы, проблемы и решения». На прошлой неделе мы уже опубликовали обзорную статью по выступлениям некоторых докладчиков, но не можем обойти вниманием также еще один материал. Дело в том, что накануне основного события прошел практический семинар, который провел Алексей Подгорнов (начальник департамента по развитию персонала Илим Тимбер). Лично мы данный семинар посчитали заслуживающим пристального внимания по двум основным причинам. Первая – это обширный практический опыт докладчика в этой сфере, а вторая – это качество изложения материала. Перемежая изложение конкретики примерами из реальной практики, докладчику удалось добиться очень тесного контакта с аудиторией, что сделало лекцию по-настоящему интересной.
Итак, что сегодня происходит в России? #gl#Ситуация#gl_eng# в стране такова , что все меняется очень быстро, и только изменяющаяся структура может обеспечить конкурентоспособность бизнеса. Меняться необходимо, но с чего все начинается? Планы развития – вот основа, то, что просит дирекция в первую очередь.
Для составления планов необходимо проведение анализа среды. Например, SWOT – анализ. Уточним, что это. SWOT – это метод проведения анализа на основе разделения условий на 4 категории: сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) – Wiki. Проведение анализа SWOT возможно и среди персонала, а именно это нас интересует сегодня. Исходя из его результатов, дирекция делает различные корректирующие действия, как то: внедряет программы обучения, системы оплаты труда и т.д.
О какой дирекции мы здесь вообще говорим? В классическом понимание HR-директор сегодня – вообще говоря, позиция невостребованная. Мир сильно изменился, и тех навыков, которых было достаточно вчера, сегодня для работы на этой должности недостаточно. Примерно та же ситуация, что и с аудиторами, от которых сегодня требуется быть специалистами едва ли не во всех финансовых областях. Так же и с HR-директорами: если он или она при этом не понимает ничего в управлении рисками, управлении финансами и производством, делать ему на своей позиции нечего. Главная причина в том, что все решения должны приниматься комплексно, и специфику бизнеса нужно понимать.
Итак, организация разрабатывает планы в области управления персоналом в условиях реорганизации (когда производятся изменения) – каковы же этапы разработки? Прежде всего, это проведение внутреннего анализа кадрового состава, анализ процессов. Персонал – это ресурс компании, и нужно воспринимать его именно с такого ракурса (мы при этом не призываем перестать относиться к ним как к живым людям – скорее уж наоборот!).Это ресурс, причем не внутренний, а внешний. Почему так? Дело в том, что современные технологии обеспечивают постоянную связь персонала с рынком труда – они знают, сколько они стоят на рынке. Если ваша компания совершает ошибки, персонал вы теряете. А потеря персонала означает также потерю и целого ряда других вещей: имиджа, конфиденциальной информации, денег, активов, конкурентного преимущества и проч. Аудит и финансовый контроль косвенно с этим связаны. В общем, допускать текучки кадров недопустимо.
Мероприятия в условиях реорганизации
- Усиление ключевых направлений в подразделениях развития, централизация
- Анализ и описание бизнес-процессов и технологических процессов в условиях реорганизации
- Изменение организационной структуры, пересмотр функционала
- Организация внутренней коммуникации с персоналом
(на отдельных слайдах докладчик старался в целях экономии времени не останавливаться надолго; тем не менее, если эта информация у нас зафиксирована, мы будем приводить её, что называется, «без комментариев» – GAAP.RU)
Функции по управлению персоналом в условиях изменений
Рассмотрим такое действие как планирование применительно к персоналу. Цель планирования – в определении потребности в персонале для обеспечения эффективной деятельности предприятия. Задачи: анализ бизнес-процессов, анализ технологических процессов, определение оптимальной численности персонала, подготовка плана реорганизации в рамках подразделений, объединение должностей, ротация персонала, прекращение приема персонала, перепрофилирование, оптимизация численности, оптимизация расходов на персонал.
Можно и нужно ли сокращать, даже если вам кажется, что и сейчас сотрудники работают как надо? Тут Алексей Подгорнов привел один пример, с которым реально столкнулся за годы своей практики. Мы не будем загружать вас излишними деталями, изложим лишь суть: промышленное предприятие Сибири, которое ожидало весьма значительное (на 300 чел.) сокращение численности персонала. Дирекция относилась к этому неоднозначно, предрекая потери. Тем не менее, краха не произошло, а завод продолжил производить после сокращения тот же объем продукции, что и раньше. Почему так? Дело в том, что внутренние ресурсы есть везде, просто они скрыты, а чтобы выявить их, как раз и нужно проводить анализ.
Обучение и развитие персонала
Здесь основная цель: системное обеспечение подготовки кадровых резервов ключевого РСС («Руководители, специалисты, другие служащие») и ключевого ППП («Промышленно-производственный персонал»).
Перепрофилирование персонала; повышение квалификации управленцев в рамках программ индивидуального развития. Задачи: определение потребности в обучении, внедрение программ обучения и развития кадрового резерва, программ развития ключевых сотрудников, индивидуальных программ для управленцев, программ наставничества, программ обучения в условиях изменения (лидерство, кризис-менеджмент, управление проектами, командообразование, управление временем).
Удержание ключевого персонала
Здесь основная цель: разработка программ лояльности, за счет чего мы удерживаем высококвалифицированные кадры, которые, в свою очередь, определяют ключевые технологические процессы управления предприятием. Задача: определить ключевые должности и сотрудников, а после внедрить программы лояльности. Можно долго спорить, есть у нас незаменимые люди или нет – это уже почти философский вопрос. Вместо этого рассмотрим лучше еще один пример. Был некий завод, руководитель которого ввиду собственного самодурства хотел сократить очень квалифицированного погрузчика. Казалось бы, должность не ключевая, однако ситуация была такая, что увольнение этого человека для предприятия действительно грозило неприятностями.Директор просто боялся конкуренции. А единственным недостатком того человека, о котором идет речь, было то, что он в жизни своей не перед кем не «сгибался», и отвешивать поклоны директору завода только за то, что тот – директор, как делали другие, он не собирался. По итогу все закончилось даже неплохо: директора удалось убедить отослать человека в месячную командировку, а за это время тщательно все обдумать и изменить уже принятое решение. Вывод в том, что нужно мыслить категориями бизнеса, а не личными категориями. Вам может не нравиться человек только за то, что у него, простите, очень потные руки, за которые вы с ним здороваетесь каждое утро. Нет людей без недостатков. Подумайте – сможете ли вы терпеть некоторую личную неприязнь ради результата для всего бизнеса? Ведь риск в результате увольнения ключевого человека очень возрастает. Потому оценивайте персонал правильно!
Оценка персонала
Цель: разработка системы комплексной оценки с целью выявления соответствия уровня персонала целям и задачам предприятия и формирование кадрового резерва. Задачи: оценка знаний, навыков (компетенций), оценка исполнения, оценка соответствия занимаемой должности.
На самом деле, вопрос политики возникает везде – стоит ли это объяснять российской аудитории? Кто-то может сидеть на своей должности только потому, что у него или нее связи («по блату пролез»). Когда речь заходит об оценке персонала, все сразу «напрягаются». В первую очередь «напрягается» директор по персоналу, поскольку у него или неё задача – не допустить увольнения «халявщиков». Ведь раз «халявщики» занимают кресло, у них есть связи и влияние, причем даже большее, чем у директора. Как поступать в таких случаях? Да, сидит такой «халявщик», и ладно если он просто ничего не делает и приходит только за зарплатой, так ведь бывает и такое, что он при этом еще и подворовывает. И об этом знают – реальный случай из практики, между прочим. «Но ведь он свой же, пускай тихонько ворует, а то на его место придет кто-то другой, и там уж неизвестно…», – вот как, бывает, рассуждают. Как тут быть? Можно попробовать загнать«халявщика» туда, где ему уже станет трудно воровать…
Стратегия оплаты
Факторы: планы предприятия, принципы вознаграждения, политика структуры оплаты, рыночные исследования/оценка вида работ, структура оплаты, суммарное вознаграждение, нефинансовые поощрения, льготы.
Внутренний пиар
Цель: эффективное управление персоналом через формирование корпоративной культуры путем доведения общекорпоративной стратегии целей, ценностей, задач, изменений.
Задачи: информативность, ясность, своевременность, открытость!
КАК ПОСТРОИТЬ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА?
«Организация как конвейер (завод)» – вот какая здесь главная идея. Вообще говоря, этот конвейер характерен для любого бизнеса. Есть заказчик продукта, а есть тот, кто его производит.
Компетенции здесь у всех свои. Три главных «участника» – АКЦИОНЕР, ЗАКАЗЧИК и РАБОТНИК – и каждый хочет своего. На этом и строятся их отношения. Работник хочет большую зарплату. Акционер – больше показатель EBITDA. Заказчик хочет прозрачный учет и отчетность, обеспечение рынка и стабильное качество. Каждый смотрит на конвейер и определяет свое место в нем.
Что такое система управления эффективностью (СУЭ)? Это комплекс процессов и инструментов, который позволяет повысить эффективность работы компании за счет человеческого фактора, в том числе обеспечивая: правильное целеполагание, измеримость результативности работы сотрудника, правильную мотивацию. По словам Алексея Подгорного, СУЭ должна быть одной из основных функции HR-директора. Система управление эффективностью отвечает на вопросы так, как это нужно предприятию.
ЦЕННОСТЬ СОТРУДНИКА В ПРИВЯЗКЕ ВЛИЯНИЯ НА ЭКОНОМИКУ
В основе борьбы за эффективность – отделение лучших сотрудников от худших. Есть 3 условные категории:«балласт», «середнячки» и «звезды». Что нам нужно о них знать? От «балласта» (группа С) мы, конечно же, избавляемся без раздумий. «Середнячков» (группа В) подтягиваем и учим, ну а «звезды» всячески поощряем. И только так. Кто-то начинает возражать – мол, «сотрудник слабый, но мы его научим, будет работать». Вопрос: а зачем вообще учить «балласт», если эти траты ничем не оправданы? Иногда ведь бывает и так, что сюда попадают высокооплачиваемые товарищи, которым даже зарплату повышают (например, директор издает указ об общем повышении уровня заработной платы для всех сотрудников предприятия – а это будет означать, что более высокую зарплату получит и «балласт»). Это нам совсем не нужно!
Выполняя указанные действия – соответственно, избавляясь, обучая и поощряя – мы наращиваем производительность. Могут ли сотрудники улучшить производительность, скажем, на 5%? Легко! Согласно исследованию McKinsey (от 2000 г.), производительность сотрудника категории А выше производительности «балласта» (группа С) на 80-130%! Теперь понятно, как важно уметь вовремя «отделить зерна о плевел».
Вот еще один любопытный пример, который привел Алексей Подгорнов в ходе своего выступления. Случилось это давно, еще при советской власти. Поставили на некий заводик исполняющего обязанности директора, а директор тот был человеком очень, скажем так, нехорошим (хотя вроде бы провели по этому человеку оценку, и нашли его, условно говоря, «звездой» – в терминах, которыми мы оперируем здесь). На самом же деле все было точно наоборот. Самой точной характеристикой этого человека как управляющего – начальника своих подчиненных – будет сказать про него, что люди для этого человека – что грязь. Его не интересовало «как», его интересовало «сделай мне!», притом желательно в нереальные сроки. Ничего удивительного, что, не имея возможности выполнить задание по причине дурости своего руководителя, рабочие стали класть заявления на стол один за другим. И вот настоятельная рекомендация консультанта: немедленно снимать этого человека, но клиенты медлят, не хотят убирать, хотя вроде бы надо. Тем более что и конкретная информация про то, как это горе-управляющий реально разрушает завод, также была собрана: этот человек подделывал отчетную информацию, он закрывал глаза на поломку оборудования и продолжал ставить задания с неподъемными сроками. «Пока завод еще жив – увольнять!» – таков был главный совет. В конце концов все закончилось хорошо: человека сняли, причем известие об этом рабочие приветствовали бурными, можно даже сказать, продолжительными аплодисментами. На освободившуюся позицию взяли пробивную женщину, которая уже работала здесь же, но ушла в отставку. Причем работала хорошо – настолько хорошо, что, по сути, ни о ком, кроме неё, даже и не думали. И заводик «ожил» – очень скоро даже из того плачевного состояния, в которое предприятие загнал прежний управляющий, завод удалось вывести на очень высокие производственные показатели, что смотрелось как настоящее чудо.
Итак, критерии оценки (здесь все очень просто): оцениваем только то, что важно! Оценка получается в результате сведения мнений нескольких сторон-членов комиссии. Это должен быть непосредственный руководитель, руководитель руководителя, HR-менеджер.
СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ
Связь проектов управления компетенциями с проектами технической модернизации.
Кто такой внутренний аудитор – каким он должен быть? (о внутренних аудиторах см. более подробный материал по выступлениям на основной конференции от 18 мая – GAAP.RU)
Докладчик привел в пример ситуацию, кода внутренний аудитор находится в подчинении у финансового директора (хотя на самом деле СВА подчиняться какому бы то ни было подразделению не должно, ибо в этом случае оно теряет способность проверять своих руководителей – GAAP.RU). На заявление докладчика из зала последовало возражение, что эта ситуация бывает как раз очень редко, и внутренний аудитор, как правило, находится в подчинении совсем у других лиц. Да, но в российской практике все-таки случается, что именно финансовый директор забирает внутреннего аудитора «под себя», сам ставит задачи и сам проверяет. Это, однако, уже конфликт интересов, и подобного быть не должно.
Проектный подход (управления производством) – в чем он заключается? Иногда риски возникают «на стыках» производства, и при этом никто не хочет брать на себя ответственность. Что прикажете с ними делать? Вот тут на помощь приходит как раз методика проектного управления. Мы создаем временную рабочую группу из представителей обоих подразделений (на стыке которых возникли риски). Формируется официальный приказ гендиректора, назначается руководитель, составляется план-график, намечаются контрольные точки, план-график совещаний. Гендиректору пишутся доклады по результатам. Размах, конечно, большой, но такой формат всех «загоняет» просто идеально, и все начинают, что называется, по струнке ходить.Очень эффективная с практической точки зрения схема.
Управление эффективностью и профессиональным развитием (PMD) на примере компании Heinz
Напоследок – еще одна маленькая мини-тема, скорее даже методология, которая используется одной известной компанией для управления эффективностью персонала. Компания – конечно же, американская Heinz, всемирно известная марка кетчупа и майонеза. Под Питером есть производственный завод. Каждый сотрудник этого предприятия заполняет особую форму, а начальник проставляет оценку по каждому из своих подчиненных. Подобная оценка эффективности производится два раза в год – по всем целям. Контроль целей каждого сотрудника в результате получается очень строгий, «халтурить» на работе невозможно в принципе. Каждое из подразделений выполняет свои функции для другого подразделения и выступает в роли заказчика.
Таким образом, оценка должна проводиться не «по понятиям», а в соответствии со стандартными процедурами, результатом которых и являются те строгие оценочные формы, которые использует Heinz. Из зала последовал вопрос, как они физически успевают просматривать анкеты по всем своим подчиненным, ведь на таком заводе по самым даже скромным прикидкам должны работать 200+ сотрудников. Ответ на это – «пирамида управления». Естественно что менеджеру и не нужно проверять анкеты ВСЕХ, кто так или иначе стоит ниже его. Есть уровни управления, и руководители каждого уровня проверяют лишь 7 или 8 анкет по своим подчиненным, те – то же число анкет по своим подчиненным, и так далее. Таким образом, контроль организуется на всех уровнях.
По этой теме докладчик порекомендовал присутствующим к изучению одну западную книгу «Одноминутный менеджер». Главная её идея заключается в том, что обратная связь – это всегда колоссальный мотиватор для подчиненных.