«Подводные камни» применения сбалансированной системы показателей

Статьи
Источник: Библиотека Ключевых Показателей Эффективности
Опубликовано: 24 сентября 2012

Применение сбалансированной системы показателей (ССП) позволяет компании повысить эффективность своей деятельности на 25-30%, достичь поставленных целей и реализовать свою стратегию. Однако в некоторых российских организациях разработка и применение ССП не приводят к ожидаемым результатам.

Сбалансированная система показателей является инструментом стратегического и оперативного управления, позволяющим связывать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии. ССП помогает интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности, помогает организации создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее ее из множества конкурентов и лежащее в основе стратегии.

Стратегическая карта компании позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии, побуждая их к диалогу и обмену мнениями.

ССП является эффективным инструментом при определении направления вложений инвестиций в нематериальные активы и оценке эффективности данных инвестиций, т. е. мощным средством развития и движения в будущее.

Несмотря на столь оптимистичные возможности, открывающиеся перед компанией в результате применения стратегических карт, в некоторых российских организациях разработка и применение ССП не приводят к ожидаемым результатам. В чем же причины провала, неуспеха применения ССП?

Одна из самых важных причин – недостаток интереса топ-менеджеров к применению ССП или даже их сопротивление данному процессу. Причем, если на начальной стадии (при проектировании стратегической карты) топ-менеджеры работают с энтузиазмом, то к концу проекта (при постановке карты как инструмента управления) их интерес снижается. Это обусловлено тем, что руководители начинают понимать всю сложность и дополнительный объем предстоящей работы (поскольку создание и использование подобных карт требуют постоянного совершенствования и модернизации в случае изменения стратегии или ввиду внешних обстоятельств), а также всю ответственность за выполнение разработанных показателей и инициатив, т. е. действий, направленных на достижение этих показателей, особенно при интеграции ССП с системой вознаграждения.

Вторая причина сопротивления руководства применению ССП заключается в формальном подходе к разработке стратегической карты. Для того чтобы была создана работающая стратегическая карта, необходимо определить стратегические цели, основанные на сбалансированных интересах собственников бизнеса и топ-менеджеров компаний, на анализе внешней среды, а также наличие ресурсов для достижения этих целей. Без учета тех или иных факторов разработанная стратегическая карта вряд ли будет способствовать успеху организации.

Кроме того, неудачное применение ССП может быть обусловлено недостаточным уровнем менеджмента в компании и управленческих процессов, необходимых для реализации самой стратегической карты. Проблемы могут появляться на разных уровнях.

  1. На финансовом уровне возникает необходимость в правильном планировании финансовых показателей, что требует умения прогнозирования, хорошо поставленного финансового учета, бюджетирования и статистических данных по показателям. При определении сложно просчитываемых целей, например роста стоимости компании, кроме материальных активов начинают играть важную роль нематериальные активы: патенты, лицензии, торговая марка, компетентный персонал и др.
  2. На клиентском уровне появляются трудности с планированием, а затем с оценкой доли рынка, имиджа компании и лояльности клиентов.
  3. На внутреннем уровне важно уметь выделить ключевые бизнес-процессы, влияющие на выполнение стратегических целей, а не погружаться в ненужное, но затратное по времени детальное описание всех бизнес-процессов и подпроцессов компании.
  4. На уровне обучения и развития персонала возникает необходимость определить требуемое число сотрудников, обладающих соответствующими компетенциями для достижения стратегических целей. Появляется потребность в прописывании требуемого профиля компетенций и определении фактического профиля. Все это представляет собой огромный объем работы. Кроме того, возникают проблемы с формированием соответствующей корпоративной культуры и оценкой эффективности обучения персонала.

Следующая причина сопротивления топ-менеджеров применению ССП – слишком долгий процесс разработки. Когда компании, не имея опыта, впервые самостоятельно (без помощи профессиональных консультантов) разрабатывают стратегические карты, проект часто «тормозится» в результате возникающих вопросов, а также отсутствия методических знаний у руководителей среднего и линейного уровня.

Например, на этапе «каскадирования» корпоративной ССП на более низкие организационные уровни: подразделения и отделы, а также при разработке показателей, направленных на достижение целей. При затянувшемся процессе разработки стратегических карт компании изменения, возникающие в стратегии, внешней и внутренней среде, требуют внесения корректировок уже в созданную карту, и приходится начинать все с начала. Однако поскольку никакого результата (кроме потраченного времени) от первого опыта компания не получила, то на повторную разработку и внедрение ССП топ-менеджеры уже не соглашаются.

Неуспех применения сбалансированной системы показателей в организации может быть также обусловлен еще и тем, что ССП понимается как IT – проект. В этом случае инициатором внедрения ССП может быть руководитель IT-отдела, заинтересованный в приобретении соответствующего ПО. Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своих работах отмечали, что разработка ССП должна начинаться с обсуждения стратегии на высшем уровне компании, что это не системный, а управленческий процесс. Задача департамента информационных систем и технологий – облегчить процесс коммуникаций и расчета показателей, однако она выполняется только после завершения разработки целей, задач, показателей и инициатив, а также проектирования ССП на всех уровнях и во всех бизнес-единицах компании.

Еще одна причина неуспеха данного процесса – это неспособность или нежелание топ-менеджеров довести информацию до линейных руководителей и сотрудников, что может привести к:

  • отсутствию понимания у сотрудников значимости и сути применения ССП в компании;
  • отсутствию интереса к ССП;
  • непониманию сотрудниками их роли и влияния на выполнение стратегии и целей компании;
  • сопротивлению сотрудников процессу применения ССП.

Отсутствие интеграции ССП с системой вознаграждения также может помешать эффективному применению сбалансированной системы показателей. Такая взаимосвязь, по мнению авторов Р. Каплана и Д. Нортона, играет две очень важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является мощным стимулом достижения стратегических целей компании. «Согласно отчетам компании Mercer Consulting Group Inc., проводившей исследование систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88% организаций считают зависимость системы вознаграждения от выполнения показателей ССП очень значимой. Точно такой же результат получили и аналитики из Hay Group Inc., которые изучили 15 организаций, разработавших и внедривших ССП: 13 из них поставили оплату труда в зависимость от достигнутых показателей».

Однако в настоящее время не существует единого механизма или подхода к созданию системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП. Используются различные схемы вознаграждения. Влияние составляющих на премиальные выплаты также сильно различается: «В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40%; показатели клиентской составляющей – 15-25%; параметры обучения и роста – от 15% до 20%».

У российских компаний нет достаточного опыта разработки и внедрения системы вознаграждения на основе ССП, и чаще всего организации ограничиваются созданием такой системы только для топ-менеджеров.

При разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП могут возникать определенные ошибки и трудности, и, чтобы их минимизировать, следует учитывать следующее.

1. Важно проверить соответствие поставленных целей принципу SMART :

  • Specific – специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
  • Measurable – измеримые;
  • Achievable – достижимые, реалистичные;
  • Relevant – релевантные, важные.
  • Time-based – устанавливаются сроки выполнения целей.

и отказаться от недостижимых и неизмеримых целей.

2. Разработать ключевые показатели эффективности, измеряющие степень выполнения целей. Необходимо избежать двойственности в понимании показателей, поэтому лучше дать им определения (например, составить финансовый глоссарий).

3. Для планирования показателей должна использоваться статистика, а еще лучше динамика, изменения данных показателей в компании. Ошибки в планировании могут привести к демотивации персонала.

4. Цели и показатели любого подпроцесса (департамента) следует оценивать с учетом его вклада в достижение цели всей системы (компании) и в соответствии с этим присваивать веса. Не стоит забывать, что локальная оптимизация может привести к отрицательному эффекту в целом для компании.

5. При разработке показателей необходимо учитывать последствия их применения. В практике компаний существует много неудачных примеров разработки сбалансированной системы показателей.

  • Перед менеджером по продажам поставлена цель – увеличение объема продаж, – достижение которой может привести к росту затрат (повышению командировочных, расходов на рекламу и др.), предоставляемых скидок, увеличению возвратов от покупателей и т. д.
  • При установленных показателях для водителей – тоннаж и километраж – появляются выгодные и невыгодные заказы, водители стараются избавиться от невыгодных заказов или относятся к ним не очень ответственно, что вряд ли способствует улучшению качества предоставляемых услуг и имиджа компании в целом.

6. Необходимо устанавливать цели (показатели), на которые менеджер может повлиять.

7. Следует разрабатывать систему премий не только по индивидуальным результатам, но и за достижение коллективных результатов, в противном случае вместо мотивации на командную работу может возникнуть внутренняя конкуренция между сотрудниками компании.

8. Лучше использовать взаимосвязь системы вознаграждений с ССП для выявления проблемных мест. В данном случае следует выяснять, почему менеджер не справился с целями, выявлять факторы, помешавшие достижению цели. Может быть, причина заключалась в самой системе, а не в сотруднике? Необходимо выслушать все аргументы и понять позицию каждого работника. Не всегда невыполнение задач – вина сотрудника.

Деминг в своих работах писал: «Когда спрашиваешь японского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его ответ звучит как инструкция: «Значит, менеджмент должен анализировать эту систему». Должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему она не сработала и не достигла ожидаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе»*. Таким образом, недостижение целей менеджером должно заставить обоих – и менеджера, и руководителя – проанализировать причины этого недостижения.И если причина не в сотруднике (его некомпетентности или недостаточных усилиях), а в самой системе, то руководителям следует устранить проблемные места, в противном случае такая система вознаграждений может привести к демотивации персонала, особенно сильных менеджеров.

Oтсутствие достаточных ресурсов для выполнения поставленных целей также является причиной того, что процесс внедрения ССП на предприятии проходит неэффективно.

* Деминг У.Э. Выход из кризиса. – Тверь; Альба, 1994.

В данном случае основная функция руководителя – обеспечить подчиненного необходимыми для выполнения поставленных задач ресурсами: финансовыми, человеческими, временными и т. д. Если перед менеджером (сотрудником) устанавливают цели, но при этом ему не выделяют ресурсы, то вряд ли можно ожидать высоких результатов. В итоге система вознаграждений оказывается неэффективной.

Это значит, что, прежде чем приступать к внедрению ССП в организации, и тем более к разработке и внедрению системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП, следует не только быть знакомым с методикой, но и учитывать все возможные «подводные камни» ее внедрения и применения, соотнести наличие необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, временных) и затраты на проводимые изменения и полученную (планируемую) прибыль, т. е. оценить свои возможности и риски.

Чудес не бывает: если вы стремитесь к росту эффективности бизнеса, реализации стратегических целей с помощью ССП и усовершенствованию управленческих процессов, то придется потратить время, средства и приложить все усилия для проведения изменений.

Теги: ССП  сбалансированная система показателей  стратегическая карта  система вознаграждения  SMART  финансовые индикаторы