Новый стандарт по признанию выручки окажет немалое влияние на все аспекты бизнеса, так или иначе связанные с выручкой, от финансовых результатов и контрактных обязательств по соблюдению финансовых показателей до вознаграждения топ-менеджеров. Опросы, проводимые по личной инициативе крупнейшими аудиторскими компаниями, в прошлом году демонстрировали задержку в подготовке компаний к переходу на новый стандарт, что сегодня, в 2017 году, уже означает для них серьезную опасность.
Да, пройдет еще не меньше года до первых финансовых отчетов по новым требованиям, но для публичных компаний в США первые годовые отчетные периоды (и входящие в них промежуточные периоды) начнутся с 15 декабря уже этого года. А международный стандарт IFRS 15 вступает в силу с 1 января 2018 (как известно, два разработчика изначально работали над стандартами в рамках проекта конвергенции, поэтому они во многом схожи). Возможно, кто-то решил применять стандарт досрочно и уже обнаружил, что он намного сложнее, чем казался на первый взгляд – отрезвляющие новости для тех организаций, которые привыкли откладывать все на последний момент в надежде на чудо. Чуда не случится.
Автор сегодняшней статьи - Эрик Нахель (Eric Knachel), старший партнер-консультант национального офиса бухгалтерских услуг Deloitte & Touche LLP в Стэмфорде (США, Коннектикут). Он предлагает обратить внимание на пять ключевых областей, с которых следует начинать внедрение нового стандарта по признанию выручки.
Учет и отчетность
Конечно, новый стандарт по-новому оговаривает порядок признания выручки компаниями. В прошлом здесь применялись свои подходы в зависимости от отрасли и юрисдикции, но благодаря совместной работе FASB и IASB удалось разработать универсальный вариант, обеспечивающий последовательность как с точки зрения момента признания, так и денежной стоимости признанной величины.
Для этого, впрочем, пришлось в значительной мере привязать стандарт к суждениям и оценкам, которые теперь требуют больше подтверждающих данных и, как следствие, более обширных раскрытий – раскрытий не только самих данных, но и суждений, сделанных ради необходимых оценок.
Таким образом, коренной пересмотр всего учетного процесса в компании и рычагов внутреннего контроля является, во-первых, неизбежной необходимостью, а во-вторых – более продолжительным и сложным процессом, по ходу которого финансовым директорам, возможно, придется консультироваться со своими внешними аудиторами и регуляторами (IASB, FASB, SEC, а в российских условиях – допускаем что с Минфином). Рычаги внутреннего контроля должны будут охватить не только сами данные, но и сделанные на их основе суждения и оценки, а дополнительно – процесс внедрения самого стандарта.
IT-системы
Комплайенс практически стопроцентно потребует данных, которые в настоящее время даже не рассматриваются. Это очевидно любому, кто хоть раз не то что внимательно прочитал стандарт, а и просто примерно представляет новую логику признания выручки на основе пяти ключевых шагов. Например, немногие применяющиеся сегодня в учете информационные системы способны “ухватить” такую качественную характеристику как права пользования объектом и их передача (как обязательство исполнения), а без этого по-новому выручку не признать. Кроме того, немногие программы способны отслеживать начало и конец действия договора, а это тоже важно. Не говоря уже о том, что многие элементы данных в договорах – это текстовая информация, которую нужно как-то проанализировать.
Таким образом, мы говорим не просто о модификации существующего программного обеспечения / скачивании и установке обновления, а о разработке качественно нового ПО и его дальнейшем тестировании, которое может занять несколько месяцев.
Юридический аспект (контракты)
Новый стандарт по признанию выручки даже название имеет соответствующее – “Выручка по договорам с клиентами”. И естественно, он предполагает наличие определенных обязательных элементов любого договора (условия окончания действия, цена, условия обеспечения исполнения договора сторонами-участниками и так далее). Какие-то из них могут сегодня оговариваться по-разному, а в каких-то компаниях – не оговариваться вовсе, потому что так было всегда, так они привыкли.
Юридическим департаментам любой организации придется внимательно изучить новый стандарт и скорректировать условия стандартного договора соответствующим образом, а уже действующие договоры – пересмотреть и, возможно, внести в них изменения, потому что какие-то условия способны привести в рамках нового стандарта к нежелательным (в плане выручки) последствиям. Стоит ли уточнять, что далеко не все партнеры так сразу согласятся на изменение подписанных соглашений без консультаций уже со своими юристами, поэтому здесь тоже потребуется время на обсуждения.
Найм и обучение персонала
Здесь все очевидно: внедрение нового стандарта – непростое дело, которое потребует значительных ресурсов и усилий, причем уже работающие сотрудники и новые работники, которые только будут взяты в штат – это тоже ресурс, человеческий ресурс, который необходимо развивать. Таким развитием является обучение, и мы говорим не только о бухгалтерах и внутренних аудиторах, которых отчетность коснется самым непосредственным образом, но и, как мы убедились выше, юристов, а если мыслить более широко – то вообще всех, на ком лежит ответственность по согласованию условий договоров (представители по связям с инвесторами, менеджеры по продажам, исполнительное руководство и так далее).
Вознаграждение менеджеров
Новый стандарт повлияет на время признания выручки, что скажется самым серьезным образом и на величине бонусов, премий за объемы продаж и вообще любых форм вознаграждения, что основаны на показателях выручки, таких как EBITDA.
Как с этим быть? Эксперт Deloitte видит два основных пути: либо пересмотреть детальные условия сегодняшних схем вознаграждения, чтобы по новому стандарту выплаты получались идентичными или хотя бы схожими с прежними, и топ-менеджерами было все равно, либо вести отдельный учет по старым стандартам, специально чтобы определять величину вознаграждения на их основе. Первый вариант, в принципе, более правильный, но он потребует больше усилий и, вероятно, согласия всех участвующих сторон, что может оказаться непростым делом. Второй вариант – дешевый и более прямолинейный, но, во-первых, по своей сути он будет представлять собой параллельный учет, а во-вторых – его результаты будут иметь гораздо меньший юридический вес (совершенно другие цифры, полученные по старым стандартам, которые больше не действуют – суд со всем этим разбираться не будет).
Полностью ретроспективный подход или его модифицированный вариант?
Это один из главных аспектов, над которым придется задуматься всем переходящим на новые требования компаниям. Как и в случае с новым стандартом по страховым контрактам, в случае “непрактичности” разрешается применять модифицированный ретроспективный вариант перехода. Существенное отличие, однако, в том, что именно разрешается делать: с полностью ретроспективным подходом представить отчетность по новым требованиям придется за текущий годовой период и два предыдущих, а при упрощенном подходе – только за текущий период. Отчетность за два предыдущих будет представлена по старым правилам, однако ее необходимо снабдить дополнительными пояснениями, как эти данные сравнивать.
Поначалу большинство компаний склонялось ко второму варианту как более простому, несмотря на то, что он будет сложнее в плане сопоставимости отчетности с точки зрения инвесторов, аналитиков и других пользователей. Сегодня, однако, наблюдается обратная тенденция: компании готовятся сразу к полностью ретроспективному варианту внедрения, отдавая более высокий приоритет заботе о своих инвесторах (так обстоят дела на Западе, по крайней мере).
Кроме того, по зрелому размышлению приходишь к выводу, что с модифицированным вариантом усилий потребуется ненамного меньше, ведь основную часть работы (модификация систем и бизнес-процессов, обновление ПО, переписывание контрактов и так далее) придется проделать, какой подход ни выбери.
Следующие шаги
Если вы выбрали вариант с полностью ретроспективным переходом, это означает, что подготовка должна идти буквально сейчас, ведь вам потребуется отчетность за 2016 и наступивший 2017 год. Если так и есть – наши поздравления, вы все делается правильно. Если же нет – вступать в игру необходимо немедленно.
Предположим, вы не знаете, с чего начать. Эксперт рекомендует создать проектную команду экспертов в разных областях (бухучет и внутренний аудит, внутренний контроль, продажи, IT и так далее). Совместными усилиями им предстоит выработать стратегию и методы обеспечения комплайенса.
Следующий шаг – это анализ сегодняшних потоков выручки в компании и выборки контрактов, чтобы идентифицировать в них проблемные места и расхождения с новыми требованиями. Это очень важный этап, перейти к которому желательно как можно скорее, потому что только так можно реально оценить весь масштаб необходимых перемен. И поверьте опыту тех, кто уже столкнулся с этим на практике: стандарт оказался сложнее, чем это представлялось!
По материалам: CFO