Просчитанная неопределенность

Стратегическое управление

Автор:
Источник: Журнал “&.ФИНАНСИСТ” №10-2011
Опубликовано: 3 ноября 2011

Сегодня риск-менеджмент в компании стал неотъемлемой частью процесса принятия решений. И ценность управления рисками заключается не только в способности предотвращать потери организации, но также улучшать результаты деятельности и создавать стоимость. Система грамотного прогнозирования и оценки рисков глубоко интегрирована в процесс планирования и управления эффективностью деятельности компании, а регулярный мониторинг изменения значимости и управляемости рисков оставляет ей время и пространство для маневра с наилучшим результатом.

Экономическая неопределенность источник риска для компании. Риски положительных последствий для достижения ее стратегических и текущих целей являются возможностями, а риски отрицательных последствий — опас­ностями либо угрозами. Соответственно и управление ими производится путем мероприятий, направленных на снижение вероятности реализации угроз или повышение вероятности реализации возможностей.

В своей деятельности компания «ТНК-ВР Коммерс» ориенти­руется на приемлемый для акционеров уровень риска и созна­тельно берет на себя определенные бизнес-риски при условии, что выгоды увеличат корпоративную стоимость, последствия надлежаще оценят, а для контроля рисков будут действовать соответствующие процедуры. Для этого в компании разрабо­тан и внедрен корпоративный стандарт «Общекорпоративная система управления рисками», с помощью которого реализу­ется «Интегрированная система управления рисками» (ИСУР), разработанная на основе подхода к управлению рисками COSO (Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Comission).

ИСУР не ставит своей целью воспрепятствовать принятию компанией на себя рисков, а предусматривает структурирован­ный подход к оценке выгод от этого по сравнению с возможны­ми негативными последствиями, которые могут быть связаны с указанными рисками. В «ТНК-ВР» в Украине в прямом под­чинении финансового директора находится менеджер по управ­лению рисками, координирующий деятельность постоянно действующей рабочей группы по данному вопросу.

Прогноз результатов деятельности и риски

В 2011 г. для обеспечения прибыльной работы компании, несмотря на все внешние факторы, повысились требования ко многим процессам. В частности, одной из задач финансо­вого планирования, анализа и контроля является обеспечение своевременной подготовки прогнозов результатов ее деятельности с анали­зом данных результатов по сравнению с целями, позволяющими вовремя при­нять корректирующие меры. При этом важна предсказуемость таких резуль­татов: менеджеры компании не долж­ны получать неприятных сюрпризов по факту, когда повлиять на исход будет уже поздно. Правильная оценка рисков помогает повысить точность прогнозов.

Прогнозирование результатов дея­тельности нацелено на получение мак­симально достоверных данных с учетом влияния возможных рисков. При этом данные прогнозы необходимо отличать от запланированных целей:

  • цели компании должны быть амби­циозными, позволяющими ей дви­гаться вперед и являющимися одним из факторов мотивации менеджмен­та и сотрудников;
  • прогнозы результатов должны быть реалистичными и приближенными к факту;
  • своевременные прогнозы позволя­ют сравнить текущие результаты с целями, проанализировать откло­нения и при необходимости прове­сти корректирующие мероприятия.

На схеме 1 визуализирована связь прогнозирования результатов деятель­ности в этом месяце с долгосрочными планами. Приближенное к факту про­гнозирование результатов деятельности на период более месяца для «ТНК-ВР» в Украине затруднено вследствие зна­чительной волатильности мировых цен на нефть и наличия других случайных факторов.

Бизнес «ТНК-ВР» в Украине является маржинальным, поэтому основные риски связаны с движением цен на нефть на мировых рынках. Украинская бизнес-единица закупает нефть и нефтепродук­ты по мировым ценам и реализует их на отечественном рынке по его ценам.

Движение цен мирового и украинского рынков может раз­личаться; между их изменениями существуют лаги; на цены влияет изменение уровня запасов нефтепродуктов на рынке — все это факторы риска для компании.

В целом прогнозы на более длительный срок (больше одно­го месяца) предполагают поддержание некоторого базового уровня маржи, которую компания зарабатывает сверх цен мирового рынка нефти путем оптимизации каналов продажи нефтепродуктов, их производства и структуры переработ­ки сырья, использования давальческой переработки нефти и проч. Дополнительно к данному базовому уровню маржи компания устанавливает амбициозные целевые уровни, являющиеся фактором мотивации менеджмента и сотрудников на достижение повышенных результатов.

Прогноз таких результатов выполня­ется с помощью специальных моделей производственной оптимизации, позволя­ющих находить наиболее эффективный баланс переработки сырья, производства и реализации нефтепродуктов по раз­ным каналам сбыта на основе плано­вых/прогнозных объемов спроса, крэков (соотношений стоимости нефтепродук­тов и сырья) и затрат. Для анализа влияния ценовых рисков на прогнозные результаты деятельности при долгосроч­ном прогнозировании применяется ана­лиз чувствительности (например, ана­лиз результатов при изменении цены на нефть на определенную величину). Для анализа чувствительности плано­вые параметры (объемы спроса, крэки, затраты и др.) уточняются для каждого сценария, на основе чего с помощью моделей определяются соответствующие прогнозные результаты.

Текущее прогнозирование и анализ результатов деятельности

Текущий прогноз результатов деятельно­сти за месяц приближен к факту, посколь­ку неопределенность результатов при про­гнозировании минимизируется. Для этого в компании собираются фактические дан­ные об объемах и ценах продаж по кана­лам сбыта, об объемах и ценах закупки сырья и нефтепродуктов, транспортных и сбытовых затратах и проч.

При розничных продажах объемы реа­лизации часто зависят от дня недели. Это можно учесть в модели прогнозирования доходов и маржи за месяц, в которой прогноз строится на тенденциях изме­нения объемов продаж по дням недели (схема 2). При расчете маржи учиты­ваются различия в доходах и марже на единицу по видам продуктов и услуг и группам клиентов.

Управление рисками производится путем мероприятий, направленных на снижение вероятности реализации угроз или повышение вероятности реализации возможностей

При прогнозировании эффективности производственной деятельности основ­ная неопределенность текущего прогно­за в «ТНК-ВР» связана с формировани­ем баланса производства нефтепродук­тов и расчетом производственной себестоимости только по истечении месяца по причине специфики непрерывного комплексного процесса производства нефтепродуктов. Для улучшения качества про­гноза используется специальная модель расчета прогнозной себестоимости, позволяющая учитывать риски изменения про­изводственного баланса и стоимости сырья для более точного прогнозирования себестоимости нефтепродуктов.

Текущий прогноз доходов и маржи за месяц сопоставля­ется с бюджетом и планом на месяц. Отклонения анализи­руются за счет следующих факторов, влияющих на маржу:

  • объемные факторы — объемы поставки и переработки сырья, закупки и производства нефтепро­дуктов, реализации нефтепродук­тов по каналам сбыта;
  • ценовые факторы (факторы маржи на тонну) — цены поставки сырья, закупки и себестоимость производства нефтепродуктов, цены реализации нефтепродуктов по каналам сбыта, переменные затраты на производство и реали­зацию нефтепродуктов.

Соответственно отклонения прогноз­ной/фактической маржи от целей делят­ся на отклонения за счет объемов реали­зации и маржи на единицу продаж.

Эффективность деятельности можно спрогнозировать и проанализировать в разрезе отдельных подразделений (переработка, опт и розница), каждому из которых устанавливаются соответ­ствующие цели (схема 3).

Посчитать риск

Согласно методике ИСУР, риск в ком­пании «ТНК-ВР» оценивается как произ­ведение двух факторов:

  • финансового воздействия риска (выраженного в деньгах);
  • вероятности реализации риска.

После определения уровня финан­сового воздействия риска и вероятно­сти его реализации риски относятся к определенной категории значимости, при этом они делятся на риски компании в целом и риски определенного подраз­деления.

После определения значимости риск включается в матрицу риска компа­нии или подразделения в соответствии с двумя критериями:

  • значимость риска (финансовое воз­действие риска, помноженное на вероятность его реализации) — схема 4;
  • уровень его управляемости (воз­можность сокращения финансовых последствий или уровня вероятно­сти риска с помощью определенных мероприятий) — схема 5.

Рассмотрение матрицы рисков выс­шим менеджментом компании явля­ется частью ежеквартального ана­лиза результатов ее деятельности. Рабочая группа по управлению риска­ми регулярно подробно рассматривает их матрицу, анализирует включенные в нее риски, изменение их значимо­сти и управляемости. Кроме того, риски рассматриваются при подготов­ке долгосрочных планов и стратегий компании.

Для каждого риска, входящего в матрицу, проводится регулярный ана­лиз, включающий в себя рассмотрение:

  • факторов, влияющих на риск;
  • потенциальных последствий риск-событий;
  • оценки риска (его влияния, вероят­ности, управляемости/контролируе­мости, терпимости к нему и страте­гии реагирования на него);
  • плана действий по снижению риска, включающего в себя конкретные мероприятия, ответственных за них сотрудников и текущий их статус;
  • плана действий по риску в непред­виденных и чрезвычайных ситуа­циях.

Пример анализа валютного риска с помощью стандартного отчета о нем приведен в таблице 1.

В компании применяются следующие стратегии реагирования на риски:

  • принятие риска — если его уровень до реализа­ции дополнительных мероприятий по управле­нию им находится в пределах приемлемого для акционеров уровня; 
  • управление риском — если есть возмож­ность проведения мероприятий, направленных на снижение вероятности реализации угроз или на повышение вероятности реализации возможностей; 
  • минимизация последствий — если есть возмож­ность проведения мероприятий, направленных на снижение тяжести финансовых последствий реализации/нереализации риска; 
  • передача риска третьей стороне — использует­ся в том случае, если остаточный риск (после передачи) оценивается как приемлемый; 
  • исключение риска посредствам прекращения деятельности — используется, если они несут в себе угрозу непрерывности деятельности компании; 
  • комбинированные мероприятия — любая ком­бинация перечисленных выше мероприятий.

Для каждого риска разработан и регулярно обновляется отчет о нем, включающий в себя его описание и оценку, а также план действий по управлению ими с конкретными мероприятия­ми, ответственными за них сотрудниками и теку­щим статусом их выполнения (таблица 1).

Ценовой риск

В качестве примера рассмотрим оценку управляемости ценово­го риска, который прямо влияет на величину прибыли, поэтому является одним из самых значимых для компании.

Бизнес «ТНК-ВР» в Украине является маржинальным, поэтому основные риски связаны с движением цен на нефть на мировых рынках

Управляемость (контролируемость) ценового риска различ­на для разных его типов.

  • Риски изменения мировых цен на сырье и нефтепродукты наименее управляемы и в то же время очень значимы для компании. Они становятся максимальными при накопле­нии запасов сырья и нефтепродуктов, поэтому уровень запасов компании постоянно контролируется.
  • При значительной корреляции цен украинского и миро­вого рынков на сырье и нефтепродукты ценовой риск уменьшается, так как маржа переработки сырья и реа­лизации нефтепродуктов становится более стабильной. Накопление запасов на отечественном рынке увеличивает лаг между изменением цен на мировом и украинском рынках. Кроме того, цены внутреннего рынка стабильнее в отличие от более спекулятивных цен мирового рынка. Все это поддер­живает ценовой риск на достаточно высоком уровне.
  • К ценовым рискам также можно отнести риски изменения крэков — соот­ношений цен на различные нефтепродук­ты и нефть на мировом и украинском рынках. В зависимости от колебаний спроса, например, в определенный пери­од становится выгоднее производить больше бензина, а не дизтоплива, что учитывается при оптимизации производ­ственного баланса компании.

Таким образом, управленче­ские решения, принятые с учетом и при понимании возможных рисков, а также способов их устранения, будут более успешными. В целом коман­да менеджеров несет ответственность за управление рисками в компании, и каждый менеджер отвечает за риск-менеджмент на вверенном ему участке. Выверенные модели оптимизации, планирования и прогно­зирования эффективности деятельности, а также построение матрицы рисков помогают достичь запланированных показа­телей деятельности (или максимально приблизиться к ним) даже в условиях внешней неопределенности.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ

В любом бизнесе существуют риски, на которые менеджмент не может повлиять

Александр Говядин, финансовый директор компании «Славутич», Carlsberg Group:

— В нашей компании процесс управле­ния рисками с этого года начали коорди­нировать со штаб-квартирой компании Carlsberg в Копенгагене. Отделом вну­треннего аудита разработана ее полити­ка по управлению рисками. В каждой стране назначен Risk Officer — менед­жер компании, отвечающий за выполнение данной политики. Ежеквартально мы пересматриваем значимость наших рисков: оцениваем вероятность их возникновения и влияние, разраба­тываем план действий по снижению их степени. Последствия каждого риска просчитываются, и они наносятся на карту. Ежеквартально мы отчитываемся перед штаб-квартирой о действиях по снижению степени рисков, воплотившихся рисках и обо всех изменениях на данной карте.

Но в любом бизнесе существуют риски, на которые менеджмент не может повлиять. Явный тому пример — наши законодатели. В ТОП-10 рисков всегда входит три-четыре, связанные с запре­том торговли пива, рекламы, увеличением акциза. В подобных случаях мы не можем повлиять на уменьшение вероятности воз­никновения риска, поэтому разрабатыва­ем план действий на случай его возникно­вения. Наиболее значимый риск для нас и всех пивных компаний — регуляторная политика, в частности, рост акциза, повы­шение цен на сырье. Реализация этих рисков повлечет за собой увеличение цены на пиво в рознице, а учитывая уро­вень роста заработных плат в Украине, это в свою очередь снизит объем продаж и соответственно прибыль компании.

Также достаточно важным для нас является риск плохой погоды на протя­жении лета. Наш продукт имеет высокую сезонность, и результаты продаж всего года зависят в основном от погоды летом. Сложность этого риска состоит в том, что он имеет влияние не только на прода­жи, но и на планирование закупки сырья, производства и логистики.

В нашей компании система поощре­ния, связанная с управлением риска­ми, совершенно проста, но достаточно мотивирующая. Менеджеры высшего и среднего звена, а также ключевые специалисты получают годовой бонус за выполнение целей компании по прибыли. Реализация любого риска ведет к потере прибыли и невыполнению годового плана по ней. А это уже грозит невыплатой годового бонуса сотрудникам компании. Каждый это понимает, поэтому заинте­ресован во внедрении всех необходимых мер по снижению степени рисков, нахо­дящихся в зоне его влияния.

Лучше всего управлять рисками в той или иной сфере могут именно те люди, которые отвечают за это направление

Ростислав Чайкивский, финансовый директор ЧАО КЗБН«Росинка»:

— В нашей компании нет позиции Risk Officer, поскольку эта должность носит больше административный характер и сейчас нет необходимости создавать еще одну топ-позицию. Один сотрудник объективно не может глубоко разби­раться и в финансах, и в производствен­ных вопросах, и в снабжении. Лучше всего управлять рисками в той или иной сфере могут именно те люди, которые отвечают за это направление. Должность Risk Officer предполагает коорди­нацию действий по управлению рисками в компании, но никак не снимает ответственность с руководителей направлений.

В зоне ответственности финансового директора находятся риски, связанные, например, с получением финансирования. Но в любом случае работа с ними в нашей компании построена на коллективном подходе, поэтому при возникновении той или иной угрозы директора вместе обсуждают и принимают реше­ние, какие меры предпринять.

Валютный риск также относится к ответствен­ности CFO, но когда он имеет ключевое значение, то часто решение должен принимать генеральный директор, а то и акционеры компании. Тогда финдиректор обязан донести ситуацию и свое видение вопроса до генерального директора и/или наблю­дательного совета. Валютный риск можно про­сто просчитать. Например, по нашей экспортной продукции возможные незначительные колебания валютного курса закладываются в цену. Это позволяет частично покрыть валютный риск и не менять цену товара при небольших колебаниях валюты. Также мы вычисляем граничное значение валютного курса, которое может привести к нерентабельности поставок. Если он выходит за эти установленные границы, то решается вопрос об изменении цен.

К обязанностям CFO относится решение о страховке иму­щества предприятия. Например, мы проанализировали, что при страховании существующего в компании парка автомобилей полученное страховое возмещение значительно меньше уплачи­ваемой страховой премии. В этой связи было принято решение, что предприятие будет нести риски по автопарку самостоятельно.

Сырьевые риски мы также рассматри­ваем, но особенностью нашей отрасли является то, что создать большие запа­сы сырья для смягчения этого риска проблематично, поскольку это ведет к рискам по качеству выпускаемой про­дукции. Поэтому при росте цен на сырье мы вынуждены поднимать вопрос повы­шении це на продукцию. По некоторым видам сырья, когда нам удается догово­риться с поставщиками, в контрактах цены зафиксированы сроком на год.

В составлении бюджетов мы принимаем консервативный вариант, и не реже, чем раз в квартал, бюджет обновляется с уче­том измененной ситуации по плану про­даж, прогнозам цен и другим параметрам. Формальное описание рисков пред­приятия с помощью политик мы пока не практикуем, хотя позднее наверняка придем к такому решению. Но и фор­мализация не является панацеей, ведь недостаточно только записать риски, их необходимо проанализировать, оценить и отслеживать.

При расчете маржи учитываются различия в доходах и марже на единицу по видам продуктов и услуг и группам клиентов

Для Украины в целом характерна ситуация, когда рискам не уделяется достаточного внимания до тех пор, пока ситуация не реализовалась. Другими сло­вами, необходимо работать над культурой риск-менеджмента. В ближайшее время компаниям следует обратить внимание на риск снижения платежеспособного спроса населения Украины ввиду ослож­нения общей экономической ситуации. Также в поле зрения необходимо дер­жать колебания валютного курса.

Автор:

Теги: ТНК-BP  риск-менеджмент  управление рисками  оценка рисков  управление эффективностью  экономическая неопределенность  COSO  Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Comission  факторы риска  Интегрированная система управления рисками  ИСУР