Малькольм Финн (Malcolm Finn) - директор департамента обслуживания клиентов Ernst & Young
Мартин Уолкер (Martin Walker) - профессор корпоративных финансов и бухгалтерского учета в бизнес-школе Alliance Manchester
Стивен Янг (Steven Young) – профессор бухгалтерского учета и глава факультета бухгалтерского дела и финансов в школе менеджмента Университета Ланкастера
По материалам: Accountancy Live
Каждая компания знает, что у нее должна быть определенная бизнес-модель, и что она создает стоимость, однако довести эту информацию до других – отдельная тема. Наши сегодняшние эксперты – партнер EY Майкл Финн, профессор бухгалтерского учета Стивен Янг и другой профессор бухгалтерского учета и финансов Мартин Уолкер – анализируют сложности и возможности раскрытия информации по бизнес-моделям.
Бизнес-модели продолжают оставаться важными для целей финансового регулирования, что традиционно верно в случае с биржевыми компаниями, от которых требуют раскрывать свои стратегии и объяснять, как они создают и сохраняют стоимость. Однако бизнес-модель – нечто, имеющее широкое значение, чему не хватает общего понимания. По своей природе они – очень непростые объекты для описания их общими терминами. Все описания и раскрытия состоят из элементов далеко не фиксированных, которыми очень легко манипулировать.
Почему кто-то должен инвестировать в вашу компанию?
Отчетность по бизнес-моделям сегодня находится на зачаточной стадии, и раскрытие информации о том, каким образом структурирована организация, чтобы оставаться устойчивой и создавать стоимость в долгосрочном периоде - пока только развивается. Поэтому вместо того чтобы брать недавние раскрытия этой информации за образец для следования и вырабатывать общий подход на основе самой лучшей практики мы бы рекомендовали ускоренное развитие через открывающиеся возможности для изменений.
Финансовый анализ начинается с понимания конкурентного окружения компании и ее стратегий ведения деятельности в этом окружении. Годовые отчеты по длине короче не становятся, однако детализация предоставляемой инвесторам информации по этим ключевым вопросам деятельности там оставляет желать лучшего.
Как следствие, ничего удивительного в том, что регуляторы и инвесторы всеми силами выступают за расширенные комментарии в отношении стратегических целей компаний и их подходов к созданию стоимости в долгосрочном периоде. Совет директоров в этой связи имеет ключевое значение в плане раскрытия нужных деталей участникам бизнес-процесса, поэтому рыночная стоимость и репутация всегда являются неотъемлемой частью их программ, а качество информационного обмена между ними и участниками рынка капитала – одним из главных факторов.
С учетом быстрых изменений, когда границы между традиционными секторами размываются, и определенные индустрии становятся более чувствительными к потрясениям по сравнению с другими (например, сам по себе Google – уже угроза практически для любого бизнеса: подумайте обо всех медиа, рекламных агентствах, операторах телефонных систем и так далее), мы приходим к выводу, что бизнес-модель – уже далеко не фиксированная конструкция, и что она имеет фундаментальное значение для стратегического мышления организации. Кроме того, она же лежит в центре контроля качества и информационного обмена с вовлеченными в бизнес-процесс сторонами, и только от компании зависит, как ей рассказать свою историю самым подходящим образом.
Концептуальные недоразумения ведут большим различиям в практике
Сам термин “бизнес-модель” сегодня используется гораздо чаще, чем любая другая концепция стратегического поведения – идет ли речь о советах директоров, менеджерах, консультантах или же просто аналитиках. Несмотря на свою растущую популярность, самому понятию и тому, как оно соотносится с финансовой отчетностью, недостает концептуальной четкости, причем как в профессиональных кругах, так и в академической среде.
Впервые этот термин появился в академической литературе в середине 1950-х, хотя до самого конца 90-х - до прихода Интернета, роста заинтересованности в технологических компаниях и экономике знаний (“knowledge economy”) - данный термин не попадал в список актуальных тем. Не очень понятная природа самого термина может служить объяснением, почему Совет по МСФО так до сих пор и не определил формально данную концепцию - не предоставил четкого, универсального, международного определения.
Требование для компаний объяснять свою бизнес-модель в отчетности необходимо пользователям, чтобы те лучше понимали отчитывающуюся организацию, то, как она создает деньги. Необходимо обеспечить приемлемый уровень сопоставимости таких раскрытий среди разных компаний.
Руководство по стратегическим отчетам от британского Совета по финансовой отчетности (FRC) имеет довольно широкое “покрытие”, но, тем не менее, умудряется дать какое-никакое представление о потенциальной важности раскрытий по бизнес-моделям и ключевых составляющих процесса создания стоимости, а также способов генерирования потоков наличности в компаниях. В соответствии с их руководством данная концепция предполагает доступ пользователя к информации о создании и поддержании стоимости, а в конечном итоге и о генерировании денежных потоков. Поэтому рабочие процессы внутри фирмы, подразумевается, должны иметь связь с внешними элементами, среди которых - клиенты. В какой степени бизнес-модель описывает, чем компания занимается внутренне и через свои рыночные транзакции, в такой степени создается “мостик” между теорией фирмы и финансовой отчетностью.
Руководство от FRC использует то же определение, что и в Кодексе этики и делает акцент на аспектах создания стоимости и ее представления. По мнению авторов, как минимум два фундаментальных вопроса должны всегда иметь ответы:
- Каким образом бизнес зарабатывает/будет зарабатывать деньги? (создание стоимости)
- Что может убить бизнес в течение следующих нескольких лет? (представление стоимости – “ниточки”, ведущие к операциям кампании, рискам и чувствительности к рискам)
На основе простого вопроса-теста “Как компания зарабатывает деньги?” исследование от Ernst & Young обнаружило, что 42% раскрытий бизнес-моделей в действительности не дают полного представление о том, чем занимается бизнес, и как он делает деньги. По природе своей концепция слабо определена и еще только развивается, что объясняет, почему раскрытия по бизнес-моделям одинаково сложны и с точки зрения компаний, и с точки зрения пользователей. “Финансовая лаборатория” FRC даже запустила отдельный проект по этой теме, итоговые результаты которого ожидаются в первом квартале следующего года.
На данный момент мы пока продолжаем фиксировать непоследовательность в понимании и сущности отчетности по бизнес-моделям, и с этим, несомненно, связаны следующие проблемы:
- Нечеткое определение – потенциальный источник недоразумений; имеют место практические расхождения, а не конвергенция;
- Акцент на стоимости (а не только лишь на денежных потоках) – это и сложности, и возможности, особенно там, где бизнес-модель еще на стадии развития, или где играют значительную роль внебалансовые источники;
- Создать универсальную отчетность по бизнес-моделям непросто: в разных секторах экономики отдельным элементам и их взаимодействию уделяется разное внимание;
- У организаций могут быть многосторонние бизнес-модели, предлагающие клиентам интегрированные решения, однако раскрытие таких интегрированных бизнес-моделей может и не отражать адекватно всех внутренних рисков, ассоциированных с ведением различных направлений бизнеса;
- Бизнес-модели могут играть центральную роль в объяснении поведения фирмы, и по этой причине довольно трудно четко увидеть, где заканчивается отчетность по ним, и начинаются другие элементы финансовой отчетности
“За” и “против”
Требования для компаний доводить до сведения пользователей свои цели и описывать, как они создают стоимость, на первый взгляд представляются интуитивными и бесспорными: в конце концов, это та информацию, которую необходимо знать всем инвесторам, и с ней постоянно имеет дело менеджмент. Однако в практической перспективе возникает сразу несколько трудностей, и имеются очень сильные расхождения в том, как это требование используется на практике.
Во-первых, менеджмент, очевидно, в курсе, раскрытие какой информации будет выгодно конкурентам. Мы собрали различные точки зрения ключевых групп участников (старшие менеджеры, профессиональные инвесторы, консультанты, аналитики, управляющие фондами и т.д.) через серию интервью с ними, в которых интересовались, в какой степени относящиеся к стратегиям раскрытия порождают коммерческий риск. Отзывы показали, что хотя соображения конкуренции действительно остаются актуальными, они не должны ставать препятствием к тому, чтобы фирмы предоставили существенные данные о создании стоимости. То есть все дело в нахождении тонкого баланса между тем, чтобы оставаться в достаточной степени информативными, и вместе с тем избегать раскрытия коммерчески важной информации.
Во-вторых, само требование о раскрытии предполагает, что менеджмент в курсе, какие процессы создают и поддерживают стоимость в компании. Однако комментарии в интервью от представителей основных групп участников (пользователей годовой отчетности) показывают, что это далеко не всегда так. Один неназванный аналитик с богатым опытом работы, например, назвал плохое представление о стратегии и неправильное рассмотрение ее составляющих традиционной проблемой старшего менеджмента.
В качестве консенсуса доминирует точка зрения, что заставлять компании описывать свои стратегии и бизнес-модели – хорошо, потому что это улучшает строгость и дисциплину управленческого мышления. Внешний контроль над такими раскрытиями также можно отнести к положительным вещам, потому что это создает основы для продуктивного обсуждения и может стать источником сигналов о качестве управления в компании, ее действительной ориентации на долгосрочные перспективы и отношения с инвесторами.
И напоследок. Доведение информации о стратегиях и бизнес-моделях до внешней аудитории также может привнести дополнительную четкость внутреннему контролю, если рассматривать его как форму стратегического и репутационного аудита, фокусирующегося на бизнесе в целом и без границ. То есть сам факт раскрытия информации внешней аудитории – это такой индикатор качества стратегического мышления, делающий возможным оценку будущих результатов деятельности и потенциала.
Сегодняшние тренды стратегической отчетности
С учетом традиционных сложностей с раскрытием информации по корпоративным стратегиям и бизнес-моделям довольно интересно изучать, каким образом эволюционирует отчетная практика, и оказались ли дополнительные раскрытия действительно полезными.
Мы воспользовались программным инструментарием, разработанным в рамках исследовательского проекта, проспонсированного Советом экономических и социальных исследований (Economic and Social Research Council) и Институтом присяжных бухгалтеров Англии и Уэльса (ICAEW). С ее помощью были проанализированы раскрытия, сделанные на лицевой стороне годовых отчетов британских компаний. В выборку попало примерно 8000 электронных PDF-версий годовых отчетов 995 компаний, опубликованных с 2003 по 2014 гг.
Средний объем комментариев по стратегиям бизнеса в годовых отчетах (измерялся на основе частоты повторения связанных со стратегиями слов в сравнении с общим числом слов всего годового отчета) увеличивался на протяжении рассматриваемого периода. Наиболее резкие скачки хорошо заметны в 2011 и 2014 гг. в ответ на проводимые правительством пересмотры бухгалтерского и корпоративного законодательства (соответственно).
Больше всего инвесторы заинтересованы в сбалансированных, ориентированных в будущее комментариях. По этой причине мы внимательно исследовали содержание связанного со стратегиями контента и долю в нем “ориентированной в будущее” информации (для этого просто смотрели на частоту словесных форм в будущем времени). Как оказалось, стратегические комментарии – самый “ориентированный в будущее” элемент годового отчета в целом, что означает, что если вдруг их сделают обязательными, это неизбежно приведет к еще более сильной переориентации корпоративной отчетности на будущее. Однако не обнаружилось никаких свидетельств того, что стратегические комментарии становились все более и более ориентированными в будущее на протяжении рассматриваемого периода – соответственно, по мере изменения требований к отчетности.
И еще один любопытный нюанс: эти секции с комментариями, как правило, используют более позитивный язык по сравнению со всеми другими секциями годовой отчетности.
Настолько ли полезны?
Приверженцы стратегических комментариев утверждают, что они дают хорошие основы для аналитиков и инвесторов, чтобы те могли оценивать и анализировать новую информацию по компаниям, а это, в свою очередь, приводит к снижению информационной асимметрии между компаниями и инвесторами. С другой стороны, скептики намекают, что эти раскрытия могут в значительной степени характеризоваться бессодержательным и “шаблонным” контентом, который ничуть не проливает света на создание стоимости в организации.
Мы протестировали, способно ли четкое доведение менеджментом информации о стратегиях и бизнес-моделях организации снизить неопределенность инвесторского сообщества (измеряется на основе дисперсии результатов анализа и прогнозирования будущих показателей выручки, точностью прогнозирования, точностью оценок и величиной спреда между ценами продавца и покупателя).
Мы обнаружили, что компании, у которых объем стратегических комментариев существенным образом вырос в ответ на изменения требований к отчетности в 2010 году, продемонстрировали ощутимое снижение показателей всех четырех перечисленных выше прокси, отвечающих за неопределенность инвесторов. Такие результаты ставят под сомнение озвученную выше точку зрения, что, мол, все эти шаблонные раскрытия ведут лишь к увеличению объема годовой отчетности, но не ее ценности.
Революция, эволюция, или все как обычно?
Результаты анализа Ernst & Young годовой отчетности компаний FTSE 350 за 2014 год показывает, что многие из них сегодня продолжают бороться за связность содержания своих отчетов, в особенности там, где речь идет о раскрытии бизнес-моделей и стратегий.
Качество стратегических отчетов в значительной степени зависит от успешности указания связи между ключевыми элементами (бизнес-модель, стратегия, ключевой показатель эффективности, вид риска, политика вознаграждения руководства и т.д.) и вместе с тем обеспечения глубокого понимания (инвесторами) текущей результативности компании и ее планов на будущее.
Миллиарды руководств и правил регулирования, в рамках которых обязаны действовать организации, постепенно нарастали, а по итогу мы имеем систему, которую никто не сконструировал бы с чистого листа. Эволюционное развитие отвечает на потребности рынка и изменение правил регулирования, и дополнительные раскрытия по теме управления тут вполне ожидаемы.
Однако руководство от британского Совета по финансовой отчетности побуждает компании к “экспериментам и инновациям” в представлении корпоративной информации, поэтому “рассказывать свои истории” им необходимо связно и последовательно, в то же время оставаясь в рамках регулирующих основ. Революционный подход, таким образом, воспринял бы целостную бизнес-модель как мощный и всеохватывающий центр фокуса и воспользовался бы этим как возможностью для реструктуризации раскрытий по передовому образцу в эпоху, когда борьба за время других людей и капитал инвесторов становится все более непростой. Такой “центризм” бизнес-модели может потенциально оказаться полезным и в плане идентификации ненужных и излишне детальных раскрытий.
Опросы и наши исследования показывают, что хотя компании неплохо справляются с предоставлением комментариев по стратегическим вопросам, обсуждения эти часто находятся за пределами границ прочего контента годовой отчетности. Т.е. большинству компаний еще только предстоит в полной мере осознать саму концепцию бизнес-модели в качестве интегрированной основы для комментариев по темам стратегий, риска и результатов – осознать и понять, как на самом деле функционирует бизнес от года к году.
В конкурентных условиях, где “бизнес как обычно” – явление скорее необычное, организациям следует постоянно оценивать свои модели и обновлять раскрытия, отражающие эти изменения в бизнес-моделях. Это те раскрытия, где мы, по мнению некоторых, обязаны видеть хотя бы сходство данных, а то и просто “перенесение” на будущие периоды в том случае, если компания остается конкурентоспособной. То есть между ежегодной отчетностью и ежегодной переоценкой, получается, можно поставить знак равенства.
Но годовой отчет должен быть представлять собой нечто большее, чем простое подтверждение исторических результатов деятельности компании. В руках у каждой организации – условная “ручка”, которой они могут поведать пользователям информацию, предоставить доступ к глубинному содержанию связанной финансовой отчетности и донести эти данные самым доступным образом.