Автор: Крис Шмидт (ChrisSchmidt), CFO.com
Источник: CFO.com
Перевод: GAAP.RU
По мере того как финансовые директоры во всем мире сегодня продолжают смещать основной фокус своих функций от тактики к стратегии, многие из них ищут способ сделать так, чтобы финансовые функции принимали в этом как можно более деятельное участие. Основную цель довольно наглядно выявил недавний глобальный опрос CFO среди финансовых руководителей (проводился при поддержке SAP). Как и ожидалось, эффективно реализованные финансовые операции способны оказать реальную помощь в реализации развития компании.
Первая же большая задача здесь – найти взаимосвязь между финансовыми операциями и корпоративным успехом. Согласно опросу оказалось, что 8 из 10 респондентов считают улучшение финансовых операций одним из наивысших приоритетов компании, в особенности упирая на то, какое влияние эффективное функционирование оказывает на ключевые направления деятельности: исполнение бизнес-процессов, бюджетирование и прогнозирование, управление денежными потоками и так далее (см. таблицу внизу). При этом лишь часть респондентов сегодня может констатировать, что результативность их финансовых операций “достаточно хорошая”.
Однако привлечение внимания менеджеров к финансовым операциям, которые кому-то могут показаться малопривлекательными (например, возня со счетами к получению или уплате, управление денежными средствами, поставки, отношения с поставщиками), по этой же причине может в отдельных случаях быть делом непростым, даже если менеджеры в курсе, что провал в этой области может иметь далекие последствия для компании в целом. По словам финансового директора одной британской строительной компании, “менеджмент должен четко понимать, что без финансовых функций мирового уровня им придется еще долго мучиться с денежными потоками”.
Люди, процессы и инструменты
Хорошие новости - если верить исследованию - в том, что руководители финансовых департаментов уверены в знаниях и компетенциях своих подчиненных, необходимых для осуществления трансформации финансовых операций. Плохие новости – это что, согласно мнению более чем половины участников опроса (58%), на это у них нет возможности, потому что сотрудники финансовых департаментов уже и так сегодня перегружены требованиями. И парадокс в том, что любое решение увеличить штат, чтобы лучше соответствовать запросам, часто натыкается на несогласие топ-менеджмента с ключевым посылом: финансовые операции, реализованные на “мировом уровне”, действительно способны создавать стоимость.
Конечно, для этого потребуются также информационные технологии и процессы, чтобы высвободить полный потенциал финансовых операций. Хотя две трети респондентов (67%), как утверждается, уже усовершенствовали свои информационные системы, еще остается простор для улучшений. Половина респондентов заявляет, что они размышляют над дальнейшими улучшениями информационных систем или способов реализации бизнес-процессов для улучшения финансовых операций. Респонденты осознают, что предельная польза от оптимизации изначально неправильного бизнес-процесса может быть ограниченной, в то время от фактического исправления процесса можно иногда получить экспоненциальные выгоды.
Были и такие участники, которые прямо идентифицировали себя “лидерами трансформации”. Один из них порекомендовал “упрощение и гармонизацию процессов ради снижения объема и сложности операционной работы”. Выгода этого, по его словам, в способности реинвестировать освободившиеся фонды в серьезную поддержку бизнесу и аналитические процедуры”. Финансовый директор одной медиа-компании формулирует ту же мысль более конкретно: “Чем меньше времени гоняетесь за должниками, тем быстрее сможете сосредоточиться на бизнес-операциях”.
Также оказалось, что чисто организационные решения – например, аутсорсинг и единые центры обслуживания – не используются так активно, как решения с позиции процессов / бизнес-систем. Только четверть респондентов призналась, что в их компании приняли какой-то из двух вариантов организационного решения.
Интеграция технологий
Обработку данных без использования средств автоматизации (вручную) нельзя назвать минимальной, и нельзя сказать, что она ни на что особо не влияет. Ведь каждый ручной процесс представляет собой легкую возможность добавить ошибку, затормозить связанные процессы и, по итогу, сделать огромный шаг назад на пути трансформации финансовых операций – того, ради чего все и затевалось. Каждая реализуемая вручную задача крадет время, которое член финансовой команды мог бы потратить на гораздо более полезную, создающую стоимость деятельность. Это довольно актуальное замечание, так как выяснилось, что три четверти респондентов (76%) сообщают о привлечении “ручного труда” к финансовым операциям – мол, это неизбежно им требуется для большей эффективности.
Но в чем причина этой неэффективности? Большинство компании более-менее серьезной величины уже внедрили у себя многоуровневые IT-системы самого разного назначения. Обычно счет идет на десятки, а в отдельных случаях и на сотни различных информационных систем внутри одной организации. Понятно, что если финансовые системы и процессы интегрированы не оптимально, требуется много “ручного” вмешательства – и этого нужно избегать.
Неназванный контролер американской производственной организации подводит здесь черту следующим образом: “Нехватка технологий ведет к исправлениям, дублированию усилий и большому объему ручных процессов, которые отнюдь не эффективны и не результативны”. Другой менеджер относит сегодняшнюю сложность финансового учета в их компании на системы несоответствующего качества и недавно проведенную интеграцию, а еще один пишет: “Слишком много систем ненадлежащего качества требуют перепроверки, и это снижает эффективность”.
В конце концов, наибольшая польза от технологических улучшений в том, чтобы позволить финансовым специалистам работать на пределе своего потенциала. Тот же самый контролер американской производственной организации говорит, что сегодня для их компании наивысшим приоритетом является усовершенствование IT-систем ради оптимизации временных затрат и максимизации стоимости, создаваемой персоналом. Сотрудники не должны “агрегировать данные” – одни должны эти данные анализировать, создавая стоимость для бизнеса.
Создание стоимости
Финансовый директор фармацевтической компании отмечает в ответе на опрос, что они, образно выражаясь, “борются с огнем довольно эффективно, но не всегда идентифицируют и решают проблемы с упреждением”. Принимавшие участие в опросе руководители финансовых департаментов высказывали пожелание перетряхнуть свои финансовые процессы, улучшить информационную архитектуру и перейти, наконец, от “тушения пожара” к, собственно, управлению бизнесом.
Еще один финансовый директор, на этот раз компании со специализацией на профессиональных услугах, описывает, насколько удалось их финансовым операциям продвинуться в нужном направлении в плане создания стоимости: “Управление счетами к получению работает с упреждением. Как следствие, сегодня у нас наилучшие показатели реализации и оборота среди других участников индустрии. У нас очень эффективные закрытия на конец месяца и конец года, с вовремя подготовленной менеджерской информацией, которая следует за закрытиями. Анализ операций и бизнес-юнитов проводится тщательно и вовремя, с особым акцентом на информации, которая может повлиять на стратегическую оценку и принятие деловых решений”.
Так хорошо, что даже не верится. Впрочем, бывает всякое. Сегодня, как говорит этот финансовый директор, они ищут возможности для повышения качества других финансовых операций – например, управления денежными потоками – до того же самого высокого уровня. Основная задача - в более активном использовании новых технологических возможностей, чтобы финансовые функции могли использовать самый широкий объем доступных данных, провозить их эффективный анализ, прикладывать усилия в нужном направлении и определять стратегию.
Другие респонденты тоже нашли, чем похвастаться в реализации этих благородных амбиций. Контролер производственной компании призывает, чтобы финансовые операции уделяли столько же внимания анализу, сколько сегодня уделяется транзакциям. Его логика проста: простое предоставление данных не настолько важно, насколько важно предоставлении информации, на основе которой можно действовать.