Система контроллинга – инструмент целевого управления компанией

Контроллинг

Автор:
Источник: Консалтинговая компания ITeam
Опубликовано: 27 октября 2011

Современный менеджмент перегружен множеством понятий, не имеющих четкого определения. Не только менеджеры предприятий, но и консультанты по управлению часто не видят различий между такими управленческими концепциями как BSC, KPI, контролинг, бюджетирование. Общим для этих понятий является то, что все они относятся к методам целевого управления, то есть управленческим подходам, основанным на формализации целей и показателей, планировании и контроле достижения поставленных целей.

В настоящей статье дается определение концепций, основанных на целевых показателях, и краткая характеристика методов построения каждой из этих управленческих систем.

Основные определения [1]

Контроллинг

Концепция контроллинга охватывает широкий спектр технологий управления, общими чертами которых является формализация целевых показателей, планирование и контроль достижения целей. Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием нередко приводит к построению особой методологии, которая приобретает самостоятельное значение. Такими «подмножествами» контроллинга являются бюджетирование, BSC [2], KPI [3].

Следует отметить также, что контролинг нередко отождествляется с управленческим учетом в наиболее широком понимании последнего. При этом управленческий учет определяется как информационная система, охватывающая все стороны внутренней и внешней среды, обеспечивающая менеджмент компании информацией, необходимой для принятия решений.

Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления, то можно заключить, что контролинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений.

Резюмируя сказанное, дадим определение контроллинга, наиболее точно, по нашему мнению, отражающее смысл данного понятия. Контроллинг – это технология управления организацией, включающая:

  • определение целей деятельности;
  • отражение этих целей в системе показателей;
  • установление целевых значений показателей (планирование);
  • регулярный контроль (измерение) значений показателей;
  • анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
  • принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Функция контроллинга – обеспечение действия на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Бюджетирование

Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте деятельности предприятия. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей.

Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило, один год.

В целом система бюджетирования предприятия обеспечивает прозрачность формирования финансовых результатов и возможность превентивных действий в случае выявления неблагоприятных тенденций. Как и в случае с ракетой, система управления должна заблаговременно предупредить о наличии отклонений от цели и инициировать выработку соответствующих решений.

Balanced scorecards (BSC)

Методология Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей) относится к области стратегического контроллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля выполнения стратегии предприятия.

Продолжая аналогию с ракетой, можно сказать, что система дальнего наведения (аналог BSC) обеспечивает управление баллистической ракетой на начальном участке траектории, когда ракета не видит цель, а «знает» только ее координаты. На конечном участке траектории, когда система управления захватывает цель, включаются механизмы слежения и точного наведения (аналог оперативного контроллинга), обеспечивающие точную наводку ракеты. Аналогичным образом, в системе управления предприятием разграничены функции стратегического контроллинга на основе методов BSC и оперативного контроллинга, основанного на бюджетировании и управлении целым рядом разнообразных показателей оперативного уровня.

Key performance indicators (KPI)

Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Оперативный контроллинг

Оперативный, то есть «нестратегический», контролинг фокусируется на показателях тех или иных процессов и функциональных областей. Так концепция контроллинга может применяться для управления качеством, для контроля показателей обслуживания клиентов, управления процессами обучения персонала и во многих других областях.

Как создается система оперативного контроллинга?

Как указывалось выше «контролинг» – чрезвычайно широкое понятие. Система контроллинга предприятия включает целый ряд подсистем. Поскольку область стратегического контроллинга занимает BSC, в данном разделе мы рассмотрим основные подходы к построению системы контроллинга оперативного уровня.

Основой для построения системы оперативного контроллинга является модель предприятия. Поскольку предприятие является довольно сложной системой, для его описания используются различные концепции, дополняющие друг друга. Наибольшее распространение получили следующие модели.

  • Финансово-экономическая модель, в рамках которой предприятие рассматривается как система потребляющая ресурсы, имеющие определенную стоимость, и выпускающая продукцию, имеющую определенную цену на рынке. Эффективность системы оценивается соотношением полученных доходов от реализации продукции и стоимости использованных ресурсов.
  • Процессная модель, определяющая предприятие как совокупность процессов. Вотличие от предыдущего подхода, результаты процессов далеко не всегда измеряются в денежном эквиваленте. Результатом процесса может быть, например, информация, а показателем эффективности число ошибок, отнесенное к объему обработанной информации.
  • Маркетинговая модель, характеризующая позиции компании на рынке;
  • Модель предприятия как генератора денежных потоков (наиболее интересную для акционеров);
  • Модель предприятия как работодателя, характеризующую его позиции на рынке труда;
  • Модель интеллектуального капитала, определяющую предприятие, как систему управления знаниями;
  • Модель корпоративной культуры, характеризующую систему ценностей предприятия.

Каждая из названных моделей задает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность компании. Разумеется, «объемную» картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр проекций. Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании. В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, например, аспектам организации, как корпоративная культура и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей эти проекции предприятия находятся вне системы управления. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.

Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели их рассмотрение станет предметом будущих публикаций. В частности, финансово экономическая проекция оперативного контроллинга получила широкое распространение как система бюджетирования.

Как создается система бюджетирования?

Основой для построения системы бюджетирования служит финансово-экономическая модель, упоминавшаяся в предыдущем разделе. Структурирование модели проводится в процессе декомпозиции финансовых показателей компании.

Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании. В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.

На следующем шаге для центров финансовой ответственности определяется структура бюджетов, которые представляют собой свод финансово-экономических показателей, подлежащих планированию и контролю.

Завершающим этапом является разработка регламентов планирования, формирования отчетности, корректировки бюджетов, анализа результатов выполнения принятых планов.

Таким образом, выстраивается полный цикл управления, обеспечивающий ориентацию компании на выбранные финансово-экономические показатели.

Разнообразие моделей, на основе которых строятся показатели контроллинга, вызывает вопрос: «Как связаны между собой эти проекции?». Действительно, существуют ли связи между финансово-экономическими показателями, показателями процессов, показателями корпоративной культуры и другими индикаторами системы контроллинга?

На оперативном уровне эти показатели не имеют непосредственных связей. Они существуют в различных измерениях, используются различными подсистемами управления компанией. Тем не менее, они связаны между собой. Эту связь обеспечивает стратегический уровень управления компанией. Взаимосвязь всех проекций системы оперативного контроллинга и их сбалансированность, направленность на достижение целей компании обеспечивается системой стратегического контроллинга, которая строится на основе методологии Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей).

Как создается система Balanced scorecards (BSC)?

Методике построения сбалансированной системы показателей будет посвящена следующая статья. Здесь мы отметим лишь основные отличия концепции BSC от принципов построения системы оперативного контроллинга. Суть различий в том, что BSC представляет собой модель стратегии компании, а система оперативного контроллинга – модель предприятия. Как отмечалось ранее, модель предприятия включает целый ряд проекций. Чем выше уровень управленческой культуры, тем «богаче» эта модель, тем больше проекций и переменных находятся в поле зрения руководства компании.

Из этого следует, что система оперативного контроллинга содержит большое количество разнообразных показателей, поскольку она должна обеспечить полноту управленческой информации. Напротив, в системе BSC число показателей строго ограничено. Существует эмпирическое правило: «Двадцать достаточно!». Смысл его в том, что стратегия определяет приоритеты деятельности компании, поэтому стратегических целей не может быть много.

Уместно вспомнить о принятом в управленческом учете разделении видов деятельности предприятия на операционную и инвестиционную деятельность. Соответственно, показатели оперативного контроллинга служат для управления операционной деятельностью предприятия, в то время как показатели BSC предназначаются для управления инвестиционной деятельностью, то есть развитием бизнеса.

На практике, непонимание этих различий приводит к тому, что проекты построения системы BSC вязнут в попытках охватить все стороны деятельности компании «стратегическими» показателями. Это чрезвычайно распространенная ошибка.

Как создается система KPI?

В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, то есть ключевых показателях деятельности. В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

  • Формализация определения целей для сотрудников компании;
  • Оценка деятельности сотрудников;
  • Определение вознаграждения сотрудников.

Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с BSC, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.

При построении KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Рассмотрим, для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддержки пользователей ИТ-компании. Этот специалист консультирует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удовлетворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую деятельность компании, ее процессы.

Продолжим рассмотрение нашего примера. Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в весьма значимом для компании проекте. Он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. Этот проект, обеспечивает достижение стратегических целей компании и отражается в составе сбалансированной системы показателей. Показатели, характеризующие успех этой работы относятся к области стратегического контроллинга.

Таким образом, KPI данного сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельности компании и различным подсистемам контроллинга.

Приведенный пример служит иллюстрацией к следующему важному утверждению. Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь на основе предварительно разработанных стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.). На практике же часто поступают наоборот. Руководители предприятий, одержимые стремлением поскорее построить «эффективную» систему мотивации персонала придумывают те или иные показатели для своих сотрудников, не утруждаясь формализацией стратегии и анализом процессов. Такие, наспех сделанные показатели, чаще всего приносят больше вреда, чем пользы.

Архитектура системы целевого управления

В настоящей статье мы определили место каждой из подсистем контроллинга в системе управления компанией и подходы к их разработке. Эти подсистемы взаимодействуют между собой и дополняют друг друга.

На верхнем уровне находятся цели и показатели BSC, определяющие стратегические приоритеты компании. Они измеряются и анализируются на основе данных, поступающих из подсистемы оперативного контроллинга, которая охватывает широкий спектр показателей, относящихся к различным проекциям компании – от финансовых индикаторов до корпоративных ценностей.

Целевые значения показателей оперативного контроллинга устанавливаются исходя из целевых значений показателей стратегического уровня.

Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга.

__________________________________

[1] Данные здесь определения отражают точку зрения автора. Следует отметить, что общепризнанных определений рассматриваемых в статье понятий не существует.

[2] Balanced Scorecard

[3] Key performance indicators

Автор:

Теги: контроллинг  бюджетирование  целевое управление  BSC  KPI  управленческий учет  центры финансовой ответственности  ЦФО  Balanced scorecards  сбалансированная система показателей  key performance indicators  ключевые показатели деятельности