Третья конференция Института Адама Смита: Украинский саммит финансовых директоров

Практика

Автор:
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 27 сентября 2012

25 – 27 сентября в Киеве прошел третий по счету Украинский саммит финансовых директоров, организованный Институтом Адама Смита. Местом проведения был выбран Fairmont Grant Hotel на берегу окутанного плотным туманом Днепра. Выступая в роли информационного партнера конференции, GAAP.RU получил возможность лично поприсутствовать и заслушать выступления участников. Некоторыми из них мы, по традиции, с удовольствием спешим с Вами поделиться. Просим не удивляться небольшому объему отдельных выступлений: довольно внушительное число спикеров и укороченное до 15 минут время выступления объясняется фокусом на количестве – впрочем, не за счет качества, мы полагаем на основе своих впечатлений.


26 сентября 2012

Сессия 1: Стратегическая роль финансовых директоров в сегодняшней Украине

Одним из первых с докладом выступил Алексей Ковтонюк, финансовый директор Kraft Foods Ukraine. Свое выступление он озаглавил несколько необычно и, на первый взгляд, даже непонятно – «CFO: bean counter or bean grower» – однако все очень быстро встало на свои места. Алексей представляет украинское отделение компании, одним из основных направлений продуктовой линейки которой является шоколад. Как известно, для шоколада нужны какао-бобы. Однако здесь мы говорим не столько о тех, кто их физически считает (bean counter) или же выращивает (bean grower), сколько о соответствующих ролях финансового директора. По большому счету, никто не хочет считать бобы – все хотят второго варианта.

Kraft Foods Ukraine – это подразделение крупной американской компании. Среди самых известных ее брендов – «Корона», Milka, чипсы «Люкс» и др. Свою работу на местном рынке они начали в далеком 1994 году. С тех пор многое изменилось. Сегодня здесь работают только украинские специалисты.

За период с 1995 по 2010 год инвестиции компании составили больше 200 миллионов долларов. Они окупились, и Kraft Foods Ukraine к сегодняшнему дню вполне можно считать не просто крупной компанией, а небольшой такой бизнес-школой, бывшие топ-менеджеры которой, имея такое резюме, легко находят себе высокооплачиваемые должности и в других крупных компаниях.

Однако вернемся к нашим бобам. Wikipedia дает термину «bean counter» свое определение, рассматривая его в переносном смысле – том самом, который мы здесь и имеем в виду. Это бухгалтер или финансовый работник, который фокусируется на очень небольших деталях и не может видеть большой картины. Конечно, деталей много, и все они важные, но вот проблема: из них не выходит большого результата! Думать нужно большими масштабами.

Для иллюстрации этой идеи Алексей выводит на экран схему, демонстрирующую приблизительное распределение функций финансового директора. Это три основных блока.

Первый блок сознательно обведен в красную рамку, и в нем значатся: 1) налоговый учет, 2) финансовый учет и 3) финансовый анализ.

Второй блок имеет желтый цвет, и в нем мы видим: 1) внутренний контроль и аудит, 2) финансовые системы и 3) казначейство.

Наконец, третий блок, зеленый: 1) налоговое планирование, 2) финансовое планирование и 3) развитие бизнеса.

Как Вы думаете, что здесь иллюстрирует подсчет бобов, а что – выращивание? Никто не будет спорить, что весь «красный» блок очень важен, но современные тенденции таковы, что эти функции все чаще перекладывают на аутсорсинг. Это «подсчет бобов». Все больше своего внимания современные компании обращают на то, что творится в зеленом блоке, ведь это взгляд «в будущее», а не в прошлое, за которое отвечает красный блок.

Есть такая распространенная идея, что финансовый директор может быть интегратором бизнеса (здесь Алексей Ковтонюк вспоминает статью Михаила Колисныка, опубликованную в одном из недавних номеров журнала «&Финансист»). С этой статьей он полностью согласен, разве что за тем исключением, что это уже даже не вопрос, а факт: финансовый директор должен быть интегратором бизнеса! Финансовый директор сегодня – это классический «bean grower», следующая ступень развития, как его собственного, так и всего бизнеса, потому что развитие бизнеса теперь определяет он.

Как это можно проиллюстрировать? Вот простой пример из опыта докладчика. Где-то и когда-то (это не столь уж и важно) подходили к нему из отдела маркетинга и говорили, что, мол, у них есть такая чудесная-расчудесная идея, однако при этом также есть как минимум десять аргументов, почему ее нельзя реализовать. Собственно, такой ситуации быть не должно вообще, это неправильный подход. Нужно думать над тем, что можно сделать, чтобы эту идею можно было реализовать – в этом и будет заключаться развитие.

В заключение несколько общих советов:

  • Будьте гибкими! Бюджет – не догма
  • Старайтесь достичь договоренности со всеми подразделениями ради достижения общих целей
  • Ставьте фокус на постоянном развитии бизнеса
  • Смотрите в будущее, а не в прошлое

Следующей к ораторской трибуне пригласили Маргариту Поважную, финансового директора System Capital Management, которая сделала доклад на тему «Особенности построения многоуровневой финансовой системы».

SСM – крупная международная холдинговая компания. Очень важным направлением для украинского отделения как бизнеса социального развития (в качестве которого они себя позиционируют – этот момент подчеркивался на протяжении выступления несколько раз) является уплата налогов, и прежде всего налога на прибыль. Сегодня компания входит в число крупнейших в Украине налогоплательщиков.

SCM объединяет 14 направлений бизнеса, из чего следует, что и финансовая система должна быть многоуровневой, поскольку на одном-единственном уровне это реализовать нельзя. Главными стратегическими целями компании Маргарита называет: повышение стоимости бизнеса, лидерство на рынках присутствия, максимальную прозрачность.

В достижении стратегических целей финансовая функция является одной из важнейших. Изначально она рассматривалась как сервисная функция, но теперь это не так. Объясним почему.

Финансовая структура холдинга System Capital Management на сегодняшний день насчитывает больше 6500 человек. Так было не всегда. Развиваясь, компания прошла несколько этапов. 2000-2006 гг. можно назвать этапом формирования бизнеса; 2006-2010 гг. – диверсификация и развитие, ну а на период с 2011 до 2015 гг. (обозримый горизонт, насколько мы можем судить) намечен устойчивый рост.

На протяжении всего этого времени происходила постепенная трансформация финансовой функции, причем на этом делался особый фокус. Сегодня финансовая функция уже перестала быть сервисной, она трансформировалась.

Новые функции, которые планируются или уже реализуются в компании:

  1. Риск-менеджмент и комплаенс (2013 г.). Под «комплаенсом» они понимают список процедур, которые позволяют им быть прозрачными и понятными
  2. Налоговая служба (2012-2013 гг.). Финансовая отчетность – это то, что компания готовит в рамках своих программ социальной ответственности
  3. Нефинансовая отчетность (2012 г.)
  4. Международные финансы (2012-2015 гг.)

Централизовать ли финансовую службу? Для этого задайте себе «три вопроса от McKinsey»: 1) Обязательна ли централизация? 2) Добавляет ли централизация существенную стоимость? и 3) Снижает ли централизация риски?

Если хотя бы на один из вопросов Вы ответили «да», то централизация нужна. Но это отнюдь не сигнал к немедленной централизации, а к началу дискуссий, как именно ее централизовать и куда двигаться.

Завершила свое выступление Маргарита в несколько необычной для таких мероприятий манере, показав иллюстративный видеоролик, говорящий сам за себя. На этом видео мы наблюдаем некий загородный пикник, на котором большая толпа людей в расслабленной позе отдыхает на траве, пригретой теплым летним солнышком. Но вот одному из гостей «неймется» – он танцует, причем делает это один, пытаясь изображать замысловатые па. Странный? Возможно, но не в этом суть. И это еще смотря с какой позиции оценивать его странность – может, странные как раз те, кто сидит и не двигается?

Посмотрим, что будет дальше. Этот одинокий танцор – аллегория на человека, у которого есть идея. Как заразить ею остальных, донести до них грандиозность замысла? Просто продолжать танцевать, потому что сейчас произойдет чудо – к вам присоединится первый последователь! И действительно, мы видим на видео, как к первому танцору подходит еще один, причем вовсе не его друг, а незнакомый человек, который также в настроении подвигать телом. И ведь он не просто танцует рядом – он оборачивается к своим друзьям, оставленным где-то за кадром, и зовет их присоединиться. И они действительно подходят и начинают танцевать рядом, а потом к ним присоединяются те, кто с ними на этом пикнике даже не общался. И вот уже целая толпа двигается под музыку, и в этой ситуации на вас косо посмотрят уже не в том случае, если вы выйдете на танец, а как раз наоборот – если останетесь сидеть на траве!

Что сделал этот второй молодой человек – «первый последователь», который присоединился к «лидеру»? Именно он раздул «пламя» из этой «искры» – не первый танцор, а первый его последователь, у него главная роль! Запомните эту идею, ведь это была наглядная иллюстрация того, как все работает в бизнесе.

Эволюционирующая роль финансового директора – Алена Кошарная, основатель и главный финансовый директор Horizon Capital

Horizon Capital – крупная инвестиционная компания, занимающаяся управлением трех разных фондов. Имеет опыт работы в трех индустриях: Consumer, B2B и Financial Services.

Свое выступление Алена начала с того, что напомнила, что за последние десятилетия роль CFO разительно поменялась. Сегодня для занимающих эту должность важны совсем другие качества:

  • Коммуникабельность и лидерство
  • Стратегическое и критическое мышление
  • Фокус на клиентах и рынке
  • Интерпретация поступающей информации
  • Технологическая подковка

«CFO будущего», таким образом должен видеть большую картину, а не отдельные детали (об этом довольно много говорилось в предыдущем вступлении).

Хорошо, но как тогда стать «коммуникабельным лидером»? Прежде всего, для этого нужно уметь слушать и постоянно повышать соответствующие качества – риторику, тренировать письменные обращения. Нужно быть способным довести свою мысль до слушателей.

Регулярно проводите анализ собственных лидерских качеств. Вы считаете себя стратегом? Тогда подумайте, выжимаете ли Вы по максимум из имеющихся возможностей.

Аналогичным образом регулярно проводите анализ своей коммуникабельности. Умеете ли Вы слушать других? Достаточно ли понятно подчиненным, чего Вы от них хотите? Позволяете ли Вы им высказаться, почувствовать себя «звездами»? Потому что почувствовать себя «звездой» время от времени нужно всем, это очень сильный мотивационный фактор.

Пересматривайте регулярно корпоративные задачи, принципы, цели и стратегии. Пересматривайте модель стратегического планирования. Фокусируйтесь на клиентах и рынке.

Налаживание отношений с акционерами и владельцами: как согласовать противоположные устремления Виталий Белашов, финансовый директор Познякижилстрой

Виталия мы знаем давно, этот человек – «завсегдатай» подобных мероприятий, причем не только в Украине, но и в России, а его выступления всегда на хорошем уровне. Здесь мы высказываем свою субъективную точку зрения и не претендуем на ее абсолютную правоту, но это наше мнение. В этот раз Виталий предложил порассуждать о природе отношений с владельцами бизнеса.

Отношения акционеров (собственников) и топ-менеджеров развиваются сегодня непредсказуемо. Для того, чтобы лучше разобраться в этом вопросе, сначала нужно проследить эволюцию отношений за последние два десятка лет. Подумаем, как и когда именно зародился агентский конфликт, что стало его причиной, и что нам сегодня можно сделать для его предотвращения.

Эволюция взаимоотношений:

  • Этап 1 – «Начало бизнеса», и хронологически это те самые «лихие 90-е», которыми нас так часто пугают и сегодня. Правда, несколько в ином контексте. Частный бизнес на постсоветской территории только зарождался, им руководили частные капиталисты, которые сами же играли роль управленцев. Наемных менеджеров на этом этапе не было, но не было и конфликтов.
  • Этап 2 – «Управленческий капитализм» (середина 2000-х – и почти до конца 2008-го, когда разгорелся кризис). Здесь владельцы уже передают управление наемным менеджерам, возникают первые конфликты. Топ-менеджеры и акционеры могли, например, не договориться о факторах мотивации, и поэтому бизнес, на первый взгляд, вроде бы работает, но растет недовольство, которое рано или поздно переходит в открытое противостояние. В особо запущенных случаях топ-менеджеры принимают решения, практически не ставя собственников в известность.
  • Этап 3 – «Корпоративное управление». Происходит формализация отношений в цепочке «собственник – наемный менеджер», переход от устных соглашений к контракту. Крупнейшие российские и украинские компании стремятся сегодня к этому. Дальнейшее развитие и уж тем более выход на публичные рынки без достижения этой стадии невозможен. Только в случае с публичным статусом это будут уже не просто отношения «собственник-менеджер» – это будут более сложные отношения с участием трех сторон.

Как возникают конфликты? 1) Основная причина – это целеполагание. В теории, одним из самых эффективных способов решения является постановка целей «от достигнутого». Однако тут есть опасность пропустить процессы, которые происходят на рынке. Все-таки в большей степени нужно смотреть на то, куда двигается рынок, и действовать соответственно. 2) Процесс выполнения работы. 3) Оценка результатов выполненной работы – через KPI, например. Обеспечена ли доходность, выполнены ли нормы капитала? Различие во взглядах может стать причиной противостояния.

Классификация конфликтов между собственниками и топ-менеджерами. Всего можно назвать два основных направления: в зависимости от того, когда что-то не устраивает либо топ-менеджера, либо собственника. В свою очередь, в каждом из этих двух случаев могут быть объективные и субъективные претензии.

Что можно порекомендовать? Например, разделение зон ответственности. Очень известный и несколько измененный под конкретную ситуацию постулат звучит следующим образом «Собственник всегда прав, а если собственник не прав – см. п. 1». Именно акционер имеет право принимать любые решение относительно бизнеса и компании.

Конфигурация управленческих команд: их три основных вида

  1. Соло. Во главе бизнеса стоит единственный лидер, который ведет всю команду и задает тон. У такого варианта, безусловно, есть свои плюсы, так как строится единая вертикаль, однако итог все же скорее негативный по причине сильной зависимости от решений одного человека, который со своей высоты даже не слышит конструктивной критики.
  2. Триумвират. Поговаривают, что эта самая устойчивая структура, и даже в космос посылают команды из трех человек. Варианты разные: это может быть один акционер и два топ-менеджера, или, наоборот, два акционера и один топ-менеджер, или даже три акционера. Главное, чтобы все они дополняли друг друга, и каждый привносил свое видение.
  3. Дуэт. У компании устанавливаются прочные отношения, что есть плюс. Это либо два собственника, либо один собственник и один топ-менеджер. Опасность, однако, в том, что несмотря на прочные отношения в такой структуре велик риск возникновения конфликтных отношений. Результат: или топ-менеджеры уходят, громко хлопнув дверью, или акционер формирует новый бизнес.

Советы собственникам бизнеса:

  • Всегда четко сообщайте гендиректору (топ-менеджерам в общем случае) свою позицию
  • Необходимо осознавать, что гендиректор – это деловой партнер, а не ваш личный прислуга-дворецкий
  • Сила акционеров – в его команде!

Сессия 2 «Построй свою команду! Новые тенденции и вызовы на пути постройки эффективной финансовой службы»

Развитие роли внутреннего аудита Джеральд Парфитт (Gerald Parfitt), глава комитета аудита Group DF (консалтинг)

В начале своего выступления Джеральд – по английской традиции – извинился за незнание русского и за то, что его презентация будет все-таки на английском. Почти традиционное английское начало, заметим мы с высоты своего опыта. Принес он свои извинения и за то, что лично не является CFO, и даже никогда им не был. Однако он лично знает многих CFO и в этой стране, и в других. Если брать Украину, то он здесь проводит много времени, приезжает давно, еще с начала 90-х. Лично ему очень интересно было наблюдать за тем, как менялась с годами ситуация. Кстати, Джеральд Парфитт женат на украинке, однако – с сожалением признает он этот факт еще раз – так и не смог выучить язык до сих пор.

Теперь о компании Group DF. Это крупный международный холдинг: более 30 компаний в 12 странах. Есть такие направления бизнеса, о которых, как признается Джеральд, не имеет представления даже он сам. Ситуация всегда осложняется, если не знаешь языка. Если имеешь возможность пообщаться, тебе все расскажут более оперативно, это понятно. Однако нужно в любом случае, как бы плохо Вы ни владели языком, хотя бы постараться понять национальный менталитет, чтобы знать, чего хотят акционеры. Это очень актуально в случае многопрофильных компаний с разветвленной географической инфраструктурой.

Миссия любой компании заключается в том, чтобы создавать бизнесы и трансформировать их в глобальных лидирующих игроков. А что для этого нужно сделать?

Прежде всего, строим свою команду. Аудиторская комиссия, будучи частью этой команды, обеспечивает прозрачность. Напоминаем, в случае с Group DF именно эту роль играет департамент, которым руководит Джеральд – их задача в обеспечении прозрачности. Кстати, как признался докладчик, он принимал участие в проекте Transparency International. А когда его спрашивают, можно ли что-то подобное сделать применительно к Украине, он отвечает, что путь к этому очень долгий.

Что насчет прозрачности для акционеров? Как известно, акционерам – владельцам бизнеса – не нравится слушать плохие новости. Они смотрят на большую картину, а не на детали. Таким образом, задача аудиторской комиссии – смотреть на риски и давать представление акционерам, как они с этими рисками справляются. Помимо этого, аудиторская комиссия играет большую роль в выборе CFO, выборе внешних аудиторов.

Как следует осуществлять выбор внешних аудиторов? Только ли по цене? Потому что в этом случае Вы, скорее всего, всегда будете клиентами Big 4. Что важнее цены – это то, как внешние аудиторы создают стоимость, поддерживают бизнес, обеспечивают его гибкость, обеспечивают прозрачность.

Общая рекомендация: для построения эффективной команды не используйте личные связи для привлечения новых кадров – используйте headhunting! Нужно выбирать людей, имеющих на рынке максимальный опыт.

Светлана Фармага, глава департамента внутреннего аудита Group DF

Еще одна представительница все той же команды. Неформально можно утверждать, что она продолжила выступление своего коллеги, раскрыв тему того, каких изменений требует сегодня внутренний аудит, и в чем причины этого.

По данным глобального исследования, 75% компаний считают, что их департаменты внутреннего аудита оказывают позитивное влияние на развитие бизнеса (то есть в целом ими довольны), однако много и тех, кто полагает, что изменения все же необходимы. Со своей стороны напомним читателям, что здесь Светлана вспоминает недавнее глобальное исследование служб внутреннего аудита от E&Y, о котором мы писали в новостях и вспоминали недавно в одном интервью (см. http://gaap.ru/news/129662).

Отметим, правда, что в Украине сегодня относительно мало (всего около 3%) всех злоупотреблений приходится именно на внутренний аудит, и они, как правило, принимают форму исправлений в финансовой отчетности, повышают налоговые и судебные риски.

Какие вообще проблемы возникают сегодня во внутреннем аудите? Возьмем для примера классический вопрос ожиданий от СВА: многие заинтересованные стороны считают, что их ожидания просто не оправдываются. Другое дело, что ожидания акционеров и топ-менеджеров в действительности отличаются. Взаимосвязь между ожиданиями и планируемыми процедурами должна быть оговорена с самого начала! Большой ошибкой будет этого не делать.

Вторая большая ошибка – недостаточная субординация. Кто и по отношению к кому является боссом? Были разные случаи, было дело, что внутренний аудит подчинялся финансовому комитету. Это неправильно. И даже если он подчинен аудиторскому комитету, отношения могут быть очень формальными (простой контроль), и этом случае говорить о высокой эффективности не приходится.

Еще один негативный вариант – внутренний аудит в роли «полицейского». Прямой противоположностью этому является внутренний аудит в роли советчика. Это может принести пользу, если налажено сотрудничество с топ-менеджерами, если идет работа единой командой.

Развитие CВА должно быть частью глобальной стратегии компании. Отметим, что здесь Светлана, по-видимому, вновь ссылается на то, о чем недавно писали E&Y.

На момент аудиторской проверки все стратегические решение должны быть уже приняты. Однако подумаем и о другом варианте: в последнее время все большую популярность приобретают проверки «в реальном времени», когда аудитор смотрит на реализацию процесса, а не на итоги того, что уже случилось. Возможно, эта передовая модель более подходит Вашему бизнесу?

Говоря об эффективном распределении ресурсов, нужно говорить о фокусировании усилий внутреннего аудита, чтобы они были сосредоточены на самых проблемных отраслях, где риски превыше всего. В противном случае может возникнуть распыление усилий, и на все вопросы ресурсов просто не хватит.

Аутсорсинг в тяжелой ситуации может помочь, но и здесь есть свои минусы. Например, недостаточное знание специфики компании непременно скажется на эффективности, и в отдельных случаях даже возникает риск утечки информации. Однако полностью отказываться от аутсорсинга не стоит – он должен быть, и он должен дополнять собой службу внутреннего аудита.

Клиент – в центре внимания CFO – Владислав Рашкован, финансовый директор UniCredit Банк Украина

В первой секции не очень много говорилось о роли CFO в отношениях с клиентами – отметил Владислав в начале своего выступления. Разве что у Елены Кошарной это проскользнуло, но относительно немного. Между тем, отношения с клиентами – очень важная тема, которую необходимо развить.

Итак, финансовые директора (CFO) подотчетны многим участникам (регуляторы, владельцы бизнеса и т.д.); они решают многие задачи, в том числе задачу комплаенса. В UniCredit Банке вопрос комплаенса успешно решили уже давно, поэтому сегодня они занимаются несколько другими вопросами. В частности – работают с человеческими ресурсами, развивают персонал.

Довольно много сегодня говорилось о важности работы над репутацией, но репутация не возникает неоткуда. Нужно найти способы ее заработать, а как это сделать? Тут мы как раз переходим к главной теме этого выступления, которая гласит, что именно клиенты должны находиться в центре внимания, и в данном случае мы говорим о внимании со стороны финансовых директоров. Что нужно делать CFO, чтобы лучше понимать своих клиентов?

В организации, которую представляет Владислав, для этой цели была внедрена, по сути, новая система отчетности, максимально отражающая этот вопрос. После внедрения системы выяснилось, что до этого момента довольно много информации о клиентах проходило мимо. А это, между тем, очень важный момент не только для банковской индустрии, но и для коммерческих организаций вообще.

Особенностью банковской индустрии (и ее преимуществом) является то, что тут совершается очень много клиентских транзакций, по которым поступает много информации. Например, благодаря использованию банковских карточек можно легко отследить, что какой-то определенный клиент обычно тратит некую сумму денег в ресторанах или даже каком-то одном ресторане, покупает одежду в одном и том же магазине и т.д. Причем это не только и даже не столько финансовая информация. На самом деле это может быть очень разрозненная информация, и главная задача здесь – придумать, как ее интегрировать, как использовать эту информацию (например, о совершаемых клиентами покупках) в бизнесе.

Ничего нового изобретать не нужно, ведь уже есть десятки, если не сотни различных подходов и методологий – sensitivity analysis, classification, cluster analysis, geolocation (поскольку эта презентация была на английском, оставляем оригинальные названия методик без перевода, поскольку, смеем предположить, большинство из них в любом случае пришли к нам из западной практики – GAAP.RU). «Кстати, любопытно, как много организаций в той же Украине используют хотя бы некоторые из них?» – задает риторический вопрос Владислав Рашкован. Как выяснилось, некоторые компании все же используют, и банк Unicredit Украина – в том числе. Примером сбора такой нефинансовой, но полезной для бизнеса информации является географический анализ того, в какие офисы Киева чаще всего ходят клиенты, с распределением плотности посещения по карте.

Итак, что мы (финансовые директора) должны понять в первую очередь, чтобы лучше отвечать запросам клиентов? Мы должны осознать, что у нас в распоряжении есть некая количественная и качественная информация, которую нам нужно интегрировать в бизнес, чтобы начать ее использовать. Хорошим примером качественной информации является анализ выражений лиц в очередях в банковскую кассу через камеры видеонаблюдения (понятно, что на основе этого можно сделать выводы о степени удовлетворенности клиентов, скорости их обслуживания, да и не только). Однако помимо использования этих данных нельзя забывать и морально-этические вопросы: необходимо помнить о защите этой информации, о недопущении ее утечки.

Примеры передовых компаний, которые обладают самыми огромными базами данных о клиентах – Apple, Google, Amazon, Facebook. Берите пример с них!

Позиционирование CFO и его команды в компании как лидеров изменений Сергей Лукьянович, руководитель консалтинговых проектов BDO

В функционирующей компании все роли распределены, и роль финансового директора, а также его ключевых менеджеров очень значима.

Если рассматривать компанию как систему, то она гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд, и когда новый финансовый директор приступает к своим обязанностям, необходимо учесть самые различные факторы для того, чтобы сделать его работу эффективной. Только видя большую картину – бросив взгляд «с высоты» – можно убедиться, что внедряемый новый элемент будет работать как нужно, а не сломает вместо этого систему.

Какую систему мотивации применять? Для этого подумаем, что вообще важно для человека. Понятно, что деньги. Понятно, что здоровье, счастье. Но без денег очень скоро закончится и здоровье, поэтому работа остается работой – местом, куда человек приходит для того, чтобы деньги у него были. При правильном подходе можно замотивировать сотрудника таким образом, что он будет работать буквально за вас.

Кнут или пряник? Дело в том, что иногда нужно иметь возможность и «кулаком по столу стукнуть», когда нужно добиться чего-то прямо сейчас. Однако при этом приносятся в жертву долгосрочные отношения с подчиненными (более подробно об этом читайте в нашем материале Мастер-класс «Как эффективно работать с персоналом»  – GAAP.RU).

Довольно интересную презентацию сделала Елена Макеева, вице-президент Совета независимых бухгалтеров и аудиторов Украины. Она рассказала присутствующим о результатах Исследования практики применения МСФО в Украине.

Как известно, в каждой стране решение о переходе на МСФО принимается на политическом уровне. Не стала исключением и Украина. Как именно проводится внедрение в большинстве случаев? Обычно все начинается с создания отдельного комитета, который в дальнейшем будет заниматься разработкой стандартов. Как правило, дается переходный период. Что происходит с национальными стандартами? Так или иначе, они рано или поздно заменяются на МСФО. Вся эта схема давно известна на опыте 100+ стран, ныне использующих международные стандарты.

Украина, как известно, с недавних пор также перешла на МСФО, сделав их обязательными для компаний с публичной отчетностью, но так ли все гладко? Можно ли вообще говорить о достижении какого-то результата, или это не более чем фикция?

Была одна гипотеза, которая много обсуждалась – а именно, готовы ли вообще украинские компании к международной бухгалтерии, чтобы заниматься ею «серьезно», или же все, на что они способны – это простая трансформация, лишь бы только выполнить требования закона? Чтобы выяснить это, был проведен опрос, результатами которого Елена поделилась с присутствующими.

Итак, каков формат использования МСФО? Как выяснилось, 72% используют трансформацию (вот сюрприз!), и только 28% ведут учет транзакций по международной отчетности. Иными словами, меньшинство использует параллельный учет.

Каков тогда был первый шаг в использовании? Ну, здесь и так понятно, что в большинстве случаев это была трансформация, а на втором месте по популярности шло привлечение внешних экспертов (аудиторов).

Где украинские бухгалтера получили знания международных стандартов? В 64% случаев это было профессиональное обучение, причем не надо думать только о признаваемых повсеместно сертификациях ACCA и проч., поскольку в этой же категории учитывались и просто специальные курсы.

Наконец, главный вопрос – вовремя ли вообще ввели МСФО в Украине? 75% ответили «нет», и это подтверждается эмпирическими данными. Действительно, бухгалтера пока еще недостаточно квалифицированы; нет готовности и с позиции IT-систем. Низкий опыт, неполноценность национального законодательства, его особенности (как и в России, для большинства компаний на первом месте по-прежнему стоит налоговый учет, а международная отчетность для инвесторов – так, дело десятое). В довесок ко всему пока еще мало руководств по подготовке международной отчетности

Вывод: пока еще рано говорить о внедрении МСФО в Украине как о состоявшемся событии, притом сделанном вовремя. Статистика свидетельствует, что все как раз наоборот. Пока что перед нами стоят прежние задачи: подготовка бухгалтеров, повышение их квалификации, их дальнейшее образование. И если можно – перенести МСФО еще, по крайней мере, на один год, иначе финансовая информация, получающаяся на выходе, будет попросту недостоверной, а в случае с МСФО это лишает смысла саму идею их использования.


27 сентября

Сессия 4: Политика правительства и макроэкономическая ситуация в Украине, их влияние на состояния корпоративных финансов в стране

Денежно-кредитная политика НБУ Арсенюк Александр Вадимович, зам. директора Генерального департамента кредитно-денежной политики Национального Банка Украины

Внешние условия ведения экономической деятельности на сегодняшний день остаются сложными. На протяжении последних 12 месяцев цены на нефть выросли почти на 5%, при этом снизились мировые цены на основные товары традиционного украинского экспорта (металлы и минеральные продукты – 24%, подсолнечное масло – 7%).

Несмотря на сложную ситуацию, экономический рост все же есть, хотя и небольшой (около 2%). Спасибо и на этом. Пока что экономика «выезжает» за счет внутренних факторов, но все труднее становится компенсировать проблемы, возникающие на внешних рынках. Очевидна необходимость структурных реформ в экономике.

Внешняя ситуация не может не сказываться на платежном балансе. Сводное сальдо платежного баланса остается в целом пока что сбалансированным. Это объяснимо тем, что в условиях ограниченного доступа к внешним источникам финансирования пока что присутствует профицит капитального счета и увеличивается приток иностранных инвестиций. Так, за последние 8 месяцев они составили на 17% больше, чем за аналогичный период прошлого года, причем большинство из них было направлено в реальный сектор. Сокращается спрос на иностранную валюту.

По инфляции. На сегодняшний день она близка к нулю, и это одно из самых больших достижений – достижение ценовой стабильности. Конечно, ценовая стабильность не является решающим фактором для обеспечения экономического роста, но одним из самых важных – точно. В первом полугодии дефицит бюджета составил около 1%. Отсрочка увеличения тарифов на газ и тарифы ЖКХ также оказало положительное влияние на уровень инфляции.

Обменные курсы. Поддержание прогнозируемого курса гривны было одним из главных факторов обеспечение экономической стабильности. В период экономического кризиса Украина получила огромное количество внешних ресурсов, однако, к большому сожалению, в очень значительной степени они не были распределены должным образом. В основном их направили на потребление – попросту говоря, «проели». А стоило направить эти средства на более оперативные цели.

Фундаментальных причин для девальвации гривны на сегодняшний день пока что нет: сохраняется экономический рост, инфляция низкая, почти нулевая, а чистый приток иностранной валюты составляет 10 млрд. долларов.

Валютные резервы. В условиях нестабильности они сыграли свою положительную роль. В последнее время они, правда, несколько снизились, но нужно отметить, что в последнее же время Украина стала возвращать долги МВФ, и это частично объясняет тенденцию. Резервы на данный момент составляют около 30 миллиардов долларов США, и с начала года они сократились на величину в размере около 2 миллиардов долларов. Опять-таки, с учетом возврата кредита это вполне объяснимо и нормально.

Депозиты украинских банков. Депозиты в национальной валюте с начала года росли более высокими темпами, чем депозиты в иностранной валюте. К сожалению, данный факт пока что не приводит к активизации кредитной деятельности банков. Правительство это видит и пытается над этой проблемой работать. Какие шаги предпринимаются?

Направления усовершенствования монетарных инструментов и механизмов НБУ:

  • Усилены процентные рычаги влияния: стоимость основных операций рефинансирования устанавливается на уровне учетной ставки.
  • Усовершенствована процедура поддержки ликвидности: увеличен минимальный срок рефинансирования (до 360 дней) и операций РЕПО (до 90 дней.) Отменены отдельные ограничения на проведения операций РЕПО.
  • Оптимизированы требования к формированию обязательных резервов в направлении стимулирования банков использовать национальную денежную единицу и в плане создания условий для более гибкого управления банками собственной ликвидностью.

Национальный банк активно содействует развитию фондового рынка:

  • На рынке государственных ценных бумаг была введена модель «гарантированных расчетов», что дало участниками биржевого рынка доступ к технологиям совершения сделок, основанных на неттинговых расчетах.
  • Расширен спектр ОВГЗ за счет ценных бумаг индексированной стоимости, а также номинированных в иностранной валюте (в том числе для населения).

Основные направления денежно-кредитной политики:

  • Главная цель (согласно Конституции и законодательству) – стабильность денежной единицы с приоритетностью достижения и поддержания ценовой стабильности
  • Главный критерий успешности: стабилизация прироста индекса потребительских цен в 2013-1014 года в диапазоне 5-6%, а с 2015 года – 3-5%. Однако эти цели на данный момент не согласуются с программой экономических реформ от действующего президента
  • Постепенное повышение курсовой гибкости гривны при сохранении прогнозированной динамики обменного курса
  • Тесное сотрудничество с правительством
  • Прозрачность деятельности НБУ перед обществом
  • Контроль монетарных факторов влияния на стабильность гривны через регулирования объема монетарной базы

Сессия 5: Стратегии экономии бюджетных средств и аутсорсинга в условиях жесткого экономического климата

В своем выступлении в этой секции Катерина Юрченко, заместитель финансового директора операционной эффективности и контроля качества «ТНК-BP Бизнессервис», рассказала аудитории об общих центрах обслуживания.

В определенный момент крупная нефтяная компания была поставлена перед необходимостью закрывать свои бухгалтерские книги на шестой рабочий день. Более того, акционеры при этом должны были быть уверенными в качестве отчетности. В результате 10 лет назад они начали масштабную компанию по централизации финансовых служб. Сегодня ТНК-ВР входит в международное сообщество и активно пользуется опытом своих западных коллег.

Два года назад было открыто дочернее общество в Киеве. Это был их первый опыт работы в Украине, однако сегодня они работают почти по всей стране.

Рынок общих центров обслуживания относительно молодой, причем как в РФ, так и здесь. Для ознакомления клиентов с ним они проводят дни открытых дверей. Что же это за зверь такой – общие центры обслуживания?

ОЦО – это модель, при которой часть бизнес-процессов компании сосредотачивается в одном подразделении. Целью является освобождение компании от какой-то работы, чтобы бизнес получил возможность сосредоточиться на своей основной деятельности, а все заботы ложатся на плечи такой вот сервисной компании. В результате снижаются затраты для бизнеса.

Идея зародилась на Западе в середине 80 годов. Цель изначально была та же – вывести часть задач, чтобы бизнес занимался своими делами.

К началу 2000-х бизнесу понравился результат, и компании стали передавать в ОЦО другие функции. Если поначалу это был бухучет, то потом стали передавать и HR, и казначейские операции. Теперь ОЦО стали называться интегрированным бизнес-сервисом, потому что это уже не просто сервисная компания, а компания, интегрированная с бизнесом. Уже даже проводится дифференциация ОЦО – например, выделяют центры экспертизы.

Конечно, мы все слышали понятие «аутсорсинг». Это не то же самое. Аутсорсингом компании занимаются поначалу, а уже потом возникают общие центры обслуживания, которые интегрированы с основным бизнесом, тогда как аутсорсеры – это сторонние структуры.

В Украине ОЦО находятся на стадии зарождения, рынок в самом начале своего развития. Появляются компании, которые начинают реализацию этих проектов, но их единицы. В России все же чуть больше возможностей, и развитие идет чуть энергичнее.

А все-таки, если рассматривать только бухгалтерскую функцию (как в случае с той же «ТНК-ВР Бизнессервис»), в чем тогда отличие такого центра от обычной бухгалтерии? Прежде всего, в случае с ТНК BP это активное использование западного опыта. Это автоматизация, это учетная система, это электронный оборот, это возможность закрывать отчетность уже на 6 рабочий день. ОЦО активно занимается развитием отношений с клиентами – это тоже их обязанность. В компании введено транзакционное ценообразование. Проводится активное управление эффективностью на основе нормативов. Идет работа над повышением эффективности самообслуживания.

Еще пример. В Саратове сегодня создается единый транзакционный центр, который будет заниматься только транзакциями.

Все этапы бухгалтерского процесса разделены на этапы: прием документов – регистрация – отработка учета – отчетность – ответы на вопросы.

Основная система – SAP, хотя работают и на 1С, однако от других систем они постепенно уходят.

Главный вопрос – а зачем все это, к чему привело? Как оказалось эффективность работы бухгалтерии в результате повысилась на 30%, сокращение расходов составило 40%, прежде всего за счет сокращения расходов на персонал, аренду и прочие статьи.


Мы благодарим Институт Адама Смита за плодотворное сотрудничество в рамках мероприятия

Автор:

Теги: Институт Адама Смита  саммит финансовых директоров  МСФО  финансовая отчетность  аутсорсинг  аудиторская комиссия  трансформация  финансовый директор  CFO  bean counter  налоговый учет  финансовый учет  финансовый анализ  внутренний аудит  внутренний конт