Третья летняя сессия Клуба финансовых директоров CFO

Практика

Автор:
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 6 июля 2012

5-6 июля в Москве прошла Третья летняя сессия Клуба финансовых директоров, организованная компанией CFORussia. Предлагаем Вашему вниманию избранные выступления докладчиков по итогам двух дней.

День 1

Татьяна Шелягина, заместитель генерального директора по экономике и финансам, МИЭЛЬ Централизация отдельных функций в бизнесе: плюсы и минусы

«Я представляю рынок, на котором все мы совершаем одну из важнейших покупок в нашей жизни. Это, конечно, рынок недвижимости», – сказала Татьяна в начале своего выступления. Компания МИЭЛЬ готовится в этом году отметить 21 год со дня основания. Бизнес самый разный: инвестиции, франчайзинг, девелопмент, брокеридж (отделение вторичной недвижимости).

Условно бизнес можно разделиться на две основные части: это непосредственно производственная часть и обслуживающие функции, которые следят за тем, чтобы этот процесс не нарушался. Сегодня мы говорим как раз о них. «Я работала в трех разных видах бизнеса, но до сих пор не решила, что лучше –  «монархия» или «демократия», – говорит Татьяна, имея в виду, что и у того, и у другого варианта их (функций) распределения есть свои плюсы и минусы.

Централизация, насколько можно судить по выступлению докладчицы, относится скорее к «монархии». Каковы тогда ее плюсы? Обо всех положительных или же, возможно, отрицательных сторонах Татьяна Шелягина взялась судить на основе своего богатого опыта. Возьмем в качестве примера такой аспект нашей жизни как «технологизация»: cегодня она везде. На первом плане идут телефон, телеграф, интернет, мосты и прочее – это первые объекты инфраструктуры, которые создаются в строительном бизнесе. Хорошо, но если мы говорим о, например, тех же телефонных базах данных, что нам необходимо как следствие? Необходимо единое IT–сопровождение программного обеспечения и баз данных. IT-политика в компании МИЭЛЬ очень жесткая, и делается это для того, чтобы не допустить утечки данных, в противном случае это будет сильным ударом по репутации. Например, действуют особые ограничения для менеджеров: каждый в отдельности не сможет просто так скопировать базу, даже если захочет. Какая уж тут «демократия».

Рассмотрим централизацию финансовых функций – для чего она нужна? Работая в таком непростом бизнесе, как строительство, руководители стараются «развести» финансовые проекты – признается докладчица. Более того, есть даже такая неофициальная точка зрения, что «чем мутнее водичка, тем лучше». Некоторый «непорядок» с финансами в этом секторе имеет место быть, он логичен.

Чтобы централизовать финансовые функции, нужно решить:

  1. Какова цель
  2. Что именно централизуем (учет, бюджеты, управление денежными средствами, кредиты)
  3. Как централизуем (методология, регламенты, стандартизация, единая платформа)
  4. Кто централизует (финансовые департаменты, инсорсинговая компания. ЕЦО)
  5. Наконец, какого результата мы ждем

В строительном бизнесе реально огромное количество злоупотреблений – говорит по секрету Татьяна. Есть даже такие, о которых вообще мало кто догадывается. Централизация финансовых функций в секторе – это необходимость, это способ снизить все эти злоупотребления.

От себя добавим, что по завершении выступления Татьяне Шелягиной был задан ряд вопросов, несколько из которых затронули тему внутреннего аудита – не могут ли и не должны ли тогда аудиторы следить за тем, чтобы этих злоупотреблений в строительном секторе не было? Как оказалось, на сегодняшний день на российском рынке не столь уж большое предложение, чтобы оценка производилась адекватно и в надлежащие сроки. Говоря иначе, с момента совершения махинации проходит время, прежде чем это раскрывается, поэтому стопроцентно полагаться на СВА не стоит – GAAP.RU


Данила Котляров, финансовый директор, Петропавловск – Черная металлургия Выбор актуальных методов бюджетирования

Компания в России также известна под именем IRC Ltd., занимается разведкой и разработкой месторождений железных руд.

Особенности рынка сегодня. Главная его характеристика – неопределенность. «Турбулентность», как назвал это состояние докладчик. Это конец «эпохи предложения» и смена ее «эпохой спроса». Конец сырьевого «суперцикла», тотального бума на сырьевые товары, с начала 2000-х годов вызванного ростом экономики КНР. Сегодня идет возобновление глобальной конкуренции за финансовые ресурсы и покупателя. С учетом всего этого, о каких тогда ключевых целях бюджетирования может идти речь в металлургической отрасли (добывающей отрасли вообще)? Посмотрим сначала на то, какими бывают традиционные цели.

Традиционные цели бюджетирования

  1. Прогнозирование будущего
  2. Контроль затрат
  3. Распределение ресурсов
  4. Целеполагание и мотивация сотрудников

Вот эти четыре цели мы и рассмотрим сегодня в подробностях.

Цель 1: Прогнозирование. Какие тут проблемы?

  • Как правило, годовой горизонт прогнозирования, сжимающийся по мере прохождения периода – не очень удачное решение. «Управление без дальнего света» – такую аналогию приводит здесь Данила Котляров: вначале мы видим «дорогу» хорошо и далеко вперед, поскольку у нашего условного автомобиля включен дальний свет фар. Однако по мере приближения конца года («дороги») мы «видим вперед» только на один квартал или меньше
  • Еще одна проблема – конфликт прогнозирования (что будет) и бюджетирования (чего хотим)

Цель 2: Контроль затрат. Основные проблемы?

  • Бюджетное распределение затрат: не только «потолок», но и «пол». При этом непонятно, насколько «заложенные» в план затраты в действительности эффективны
  • Ограниченное понимание затрат
  • Низкая эффективность план-факт анализа
  • Контроль затрат «раз в год»

Цель 3: Распределение ресурсов. Основные проблемы?

  • Игнорирование «хороших» сверхбюджетных затрат, низкая гибкость (т.е. уже после подготовки плана предлагать новый, пусть даже замечательный проект поздно)
  • Невозможность планирования всех бизнес-проектов на год вперед

Цель 4: Целеполагание. Основные проблемы?

  • Фокус на финансовых показателях в ущерб натуральным
  • Игнорирование сравнительных показателей
  • Короткий горизонт прогнозирования делает «близоруким» анализ долгосрочного развития бизнеса.

Каковы же возможные пути решения обозначенных проблем? Разберемся с ними по порядку

Цель 1 Прогнозирование. Решения проблем:

  • Введение практики «скользящего прогнозирования» («rolling forecast») – раз месяц/квартал на 12 месяцев вперед
  • Распределение функции целеполагания и прогнозирования. Целеполагание через KPI, прогнозирование через процедуру «скользящего прогноза».

Вот пример опыта IRC Ltd. в этой связи. В компании Петропавловск – Черная металлургия построена трехуровневая система прогнозирования:

  • Трехмесячный скользящий прогноз БДДС (бюджета движения денежных средств) прямым методом («платежный календарь»), обновляемый еженедельно
  • Четырехквартальный годовой прогноз, обновляемый ежемесячно, включающий БДДС косвенным методом
  • Пятилетний годовой прогноз, обновляемый ежемесячно

Цель 2 Контроль затрат. Решение проблем:

  • Внедрение психологии непрерывного контроля за затратами
  • Смещение фокуса от план/факт анализа затрат, базирующегося на бюджетных цифрах, к тренд-анализу и бенчмаркингу
  • Введение KPI

Опыт компании в этой связи. Они, что называется, сегодня находятся в самом начале «пути» разработки этих показателей. Тем не менее, уже сейчас наличествует более адекватное отношение к бюджету: несмотря на формальное утверждение бюджета, не существует как такого «утвержденного», в смысле «фиксированного» бюджета компании в части затрат (это, впрочем, не касается производства). Эффективность использования ресурсов оценивается непрерывно на каждом этапе процесса планирования и принятия решений. В процессе разработки применяется система KPI по основным бизнес-процессам компании. Производственные затраты контролируются традиционно на основе плановых показателей, а ключевой фактор – качество калькуляции плановой себестоимости и точность сбора фактических данных.

Цель 3 Распределение ресурсов. Решение проблем:

Стимулирование инициатив в области развития бизнеса. Опыт компании: группы не ограничены в плане инвестиционных инициатив «фиксированным» бюджетом. Иначе говоря: «Ребята, если есть идеи – обращайтесь. Если под это дело есть деньги, будем думать. Ну а нет денег – тогда, значит, не получится».

Цель 4 Целеполагание. Решение:

  • Основа целеполагания – это не годовой бюджет, а система KPI, увязанная со стратегией компании
  • Разработка KPI по основным блокам бизнеса (финансы, маркетинг, операционная деятельность)

Выводы. Актуальное бюджетирование – это, как ни парадоксально, отсутствие бюджетирования. Ведь чтобы иметь сценарий действий в нестабильном мире, у нас не должно быть «фиксированного сценария», т.е. утвержденного уже на год, жесткого бюджета. Наши цели не зависят от меняющегося окружения. Оценка эффективности достижения целей не зависит от правильности бюджетных цифр и план/факт анализа. Ваши оперативные действия зависят от точного прогноза будущего – скользящего прогноза.


Дарья Дмитриева, финансовый контролер Амур Золото Lean Planning: особенности подхода к планированию

Хотим от себя отметить, что выступление Дарьи Дмитриевой было, на нашу скромную оценку, одним из самых ярких, запоминающихся и полезных в плане общего развития. Именно общего развития – за практическую пользу отвечать не возьмемся, поскольку это как минимум на 50% чистая теория… Мы уже давно специально не выделяли никого из выступающих на конференциях, за исключением появления разве что самых ярких «звезд», однако сегодня вдруг захотелось несколько отклониться от этого негласного правила – GAAP.RU

Как  Дарья Дмитриева призналась в самом начале, она занимается темой «Lean» уже давно, около 5 лет. Различают «Lean» (от английского «бережливый») следующих трех типов: Lean Production, Lean Accounting и Lean Planning. На одной из предыдущих конференций, напомнила Дарья, она рассказывала о «Бережливом производстве» (к сожалению, нам не удалось в тот раз поприсутствовать среди слушателей – GAAP.RU). Ну а сегодня мы будем говорить «Бережливом планировании».

В основе модели заложен принцип производства в компании Toyota. Исследователи изучали опыт компании, чтобы понять причину таких высоких результатов. По итогу они пришли к выводу, что производство велось как бы «без лишнего жира» – ничего лишнего! «Бережливое производство» – так они назвали то, что увидели. Сам термин в РФ не прижился – когда говорят про это, по-прежнему используют «Lean Production». Будем использовать и мы. Что еще важно помнить – каждая крупица информации по этой теме очень ценна, поскольку на данный момент качественной литературы по ней в мире немного.

Итак, мы говорим о «Lean Planning», «Бережливом планировании». Вначале небольшая цитата. «Чем дольше я работаю, тем больше прихожу к выводу, что даже лучшие сотрудники теряют время на «поставку бюджета». Я предполагаю, что это должно происходить, но весь процесс бюджетирования выглядит таким бессмысленным». Слова эти принадлежат неназваному менеджеру одной ческой компании. Некто Джек Уэлч (на самом деле – очень известная личность, топ-менеджер General Electric) на это ответил так: «Бессмысленным? Не совсем так – скорее, приводящим к обратным результатам».

Что же предложил Джек Уэлч в ответ на незаданный, но повисший в воздухе вопрос? Представим процессы, что идут «снизу», то есть со стороны сотрудников. Снизу идет следующее: очень подробные, консервативные финансовые планы. Мотивация – выполнение достижимых целей. Конечный результат (которого они ожидают от самих себя): 6%. «Сверху» (со стороны руководства) идет: установка основных показателей (с позиции выручки и прибыли). Резкое увеличение показателей – их главная мотивация. Конечный результат (на который они настроены) – 14%.

Однако это только начало, ибо после этого начинается то, что Джек Уэлч называет «arm-wrestling» -«выкручивание рук», которое приводит к результирующему итогу в 10%, и все при этом уходят довольными, но по итогу каждая из сторон («верхние» и «нижние») получают меньше, чем ожидали. «Нижним» придется больше работать, чтобы добиться большего результата, а «верхним» придется смириться с более низкими результатами по сравнению с теми, которых им бы хотелось видеть.

Почему вообще идет это «выкручивание рук»? Причина в управлении по целям = оплата за цели. Решение проблемы: замена бюджетирования на операционное планирование (ежемесячный скользящий прогноз). Как же на него перейти? Для этого необходимо соблюдение 2 условий:

  1. Сотрудники верят, что за недостижение целей их не накажут, и руководство поддерживает эту уверенность, и
  2. Руководители верят, что сотрудники сделают все для достижения целей, и сотрудники поддерживают эту уверенность.

6 сигм – одна из ключевых инициатив компании General Electric!

Практический опыт. Бюджет – что это? Дарья Дмитриева приводит аллегорию со сбором дани: «Собрать, проверить, защитить, пересмотреть, сдать». Спросите себя, зачем вообще вам бюджет – для этого задайте себе пять вопросов (если вы не получаете ответа на первый – переходите к следующему): Контроль – дает ли вам его бюджет? Мотивация (с позиции KPI) – есть ли она? Отчет – получаем ли отчетность? Точность – точен ли он вообще? Модель развития событий – можем ли построить? Если нет ответа ни на один из этих вопросов, зачем тогда вообще нам такой бюджет? Простой тест на качество бюджета: 4 простых слова. Скорость. Гибкость. Простота. Смысл.

Бюджеты бывают двух видов, в зависимости от того, в какой системе учета работаем. Если мы берем учетную систему МСФО, то она ставит все «вверх тормашками», поскольку это внешняя отчетность, это отчетность для внешнего пользователя. МСФО нам не нужны! «Принципы МСФО неблаготворно влияют на управленческие решения компании», – утверждает Дарья Дмитриева.

А что нам нужно? «Lean accounting» – второй вид учета. Это, прежде всего, количественный, а не качественный учет. Анализ подстроен под реальную суть бизнеса. Логика: если у вас улучшаются количественные показатели, то, скорее всего, и финансовые показатели улучшаются также, а финансовый результат будет лучше (обратное утверждение не верно). Это «управление улучшениями», а не «управление по целям».

Переходим к планированию. Оценим производство с точки зрения потерь. Какие виды потерь существуют?

  1. Излишняя обработка (данных). Не надо думать, что если у нас внедрена сложнейшая система обработки, перерабатывающая тысячи операций, то это хорошо – скорее уж наоборот
  2. Транспортировка (бюджетного процесса). Со сложными системами мы затрачиваем больше времени – отсюда потери
  3. Движение сотрудников (здесь мы говорим об их физическом перемещении по офисному зданию, они в прямом смысле слова «бегают» туда-сюда с документами, и вот вам потери)
  4. Запасы (документы). Сколько бюджетов у нас хранится? Очень много, найти нужный бывает непросто, а разобраться в нем – и того сложнее
  5. Ожидания (один департамент ждет данных от другого и не может закрыть отчетность)
  6. Брак (тут и так все понятно)

В общем и целом, эффективность любого процесса можно оценить по следующей простой формуле:

Эффективность процесса = Время работ / Время выполнения

Обратите внимание на эту формулу для оценки. Если мы отслеживаем этот показатель, мы можем существенно улучшить процесс планирования!

Еще один важный аспект – «Учет для себя». Когда операционный учет не связан с управленческим учетом, о каком планировании вообще может идти речь? Сведение операционного учета с управленческим учетом является обязательным для управления условием!

Еще один важный принцип теории «Lean»: принцип устранения помех, или 5S (от соответствующих японских слов)

Помехи подавляют, утомляют, вызывают чувство вины и раздражения. Что же нам с ними делать?

  1. Seiri – Разобрать, идентифицировать самые большие проблемы
  2. Seiton – «Разложить по полочкам», от малого до большого
  3. Seiso – «Убрать», прибраться
  4. Seiketsu – Установить правила «уборки», стандартизировать (не путать с «разложением по полочкам» на второй стадии)
  5. Shitsuke – Совершенствовать правила обработки, добиваться, чтобы это вошло в привычку и делалось на постоянной основе.

День 2

Мастер-класс – Как эффективно работать с персоналом Руслан Гареев, финансовый директор Флора – Сити

Матрица «Сфокусированность-энергичность»

Согласно одному западному исследованию, сотрудников можно условно разделить на следующие 4 категории:

  • Равнодушные. Это те, кто сфокусирован на цели, но не энергичен, то есть работает на результат, но весьма нехотя, просто потому что «ему за это платят»
  • Заторможенные. Таковых около 30%, практически одна треть всех сотрудников. Самый неблагоприятный вариант, самый нижний левый угол условной «матрицы», где по горизонтальной оси отложена энергичность, а по вертикальной – сфокусированность. Непонятно, зачем вообще они ходят на работу и зачем нужны нам
  • Разбрасывающиеся. Это те, кто энергичен, но при этом не знают, что именно они делают и зачем
  • Целеустремленные. По статистике, таких эффективных менеджеров (сотрудников вообще) немного, около 10%. Это наилучший вариант

Перестройка команды, принципы:

  • Жизнь и карьера даются нам один раз
  • Развитие vs. Замена – нужно искать баланс. Все имеют право на ошибку. Если сотрудник сделал ошибку 1-2 раза, можно его простить и показать, где он ошибся, чтобы этого не повторялось. И только если ошибка будет повторяться, нужно с ним расставаться, потому что даже если он уверен в том, что делает свою работу идеально (а он будет в этом уверен!), при этом повторяя одну и ту же ошибку – возможно, причина в том, что это просто  «не его». Избавляйтесь от балласта – тем самым вы помогаете не только себе, но и тому человеку, которого увольняете.

Что мотивирует наших сотрудников?

Одно западное (не российское) исследование показывает, что мотивирующие факторы можно распределить следующим образом:

  • 1 место – признание ХОРОШО выполненной работы
  • 2 место точное знание продукции и ЦЕЛЕЙ компании
  • 3 место – отношение руководства к ЛИЧНЫМ заботам
  • 4 место – СТАБИЛЬНОЕ рабочее место
  • 5 место – А вот хорошая ЗАРПЛАТА – это гигиенический фактор, имеющий определяющее значение только лишь при найме на работу! Человек приходит и не знает ничего о компании – естественно, для него самое главное деньги. Как только он начал работать – включаются другие факторы.

Эффективная мотивация подчиненных

  • ПРИЛЮДНОЕ признание успеха
  • Конструктивная критика ТЕТ-А-ТЕТ. Ни в коем случае не критикуйте подчиненных в присутствии других, им равных! Хуже этого может быть разве что вариант, где вы критикуете своего подчиненного в присутствии уже его собственных подчиненных. Авторитет рушится буквально на глазах, и это будет иметь очень сильный, притом негативный эффект
  • Объяснение целей компании, сопоставление с ЛИЧНЫМИ целями сотрудника
  • Интерес к ЛИЧНЫМ проблемам сотрудника
  • Нематериальная мотивация
  • Регулярное и этичное общение с подчиненными
  • Личный пример

Итого: 0 р. – 0 к., а уже 80% мотивации

А уже потом идут бонусы, страховки, путевки в санаторий и прочее. Это тоже важно, но не на первом месте.

Кнут или пряник?

Причины использования кнута:

  • Привычка, привитая с детства (иначе не научили)
  • Неумение управлять людьми
  • Способ самоутверждения
  • Подчиненные – тупые бараны, и с ними бесполезно по-хорошему
  • Просто лень

Опасные последствия использования кнута:

  • «Вымывается» прослойка людей, которые себя уважают. Причем очень быстро
  • В компании процветает цинизм. Люди знают, что в любом случае в конце месяца придет какой-то штраф за определенный, пусть небольшой проступок, и в любом случае причитающуюся зарплату в полном объеме они не получат. Циник никогда не бывает заряжен на работу.

Пряник – тоже вариант кнута!

  • Стакан наполовину не только пуст, но и полон
  • Бонусный фонд
  • Квартальные/полугодовые/годовые бонусы

Позитивные последствия

  • Возможность собрать сильную команду
  • Резкое снижение текучки
  • Позитивный настрой в команде

Тайм-менеджмент

3 измерения времени:

  • Время, которым распоряжается ваш босс. Пренебрегать нельзя. Точнее, безнаказанно этого делать не получится
  • Время, которое забирает система. Это просьбы других, равных нам менеджеров. Если пренебрегать, то расплата все равно придет, хоть и не сразу
  • Время, которое вы тратите на собственные инициативы. Его можно сложить из времени, съедаемого подчиненными, и времени, распределяемого по собственному усмотрению (второй вариант, понятно, лучше). Пренебрежение остается безнаказанным. Хотя так ли это?

Третье измерение времени – это, таким образом, единственный управляемый ресурс, время, потраченное на собственные инициативы.

А что с нашими подчиненными – сколько времени уходит на них, и что можно с этим сделать? Представим себе условную «обезьяну», сидящую на плечах подчиненного. До нашего с ним разговора она сидит на плечах у него. Но вот мы встретились в коридоре, он или она обращается к нам (а, может, мы и сами просим поделиться, проявляя сочувствие). Идет изложение ситуации. Все, «обезьяна» уже у нас на плечах – не у подчиненного. Происходит взятие ответственности на себя. Кроме того, мы как бы становимся подчиненными своих подчиненных, ведь теперь они будут заходить к нам в кабинет и спрашивать, как у нас там дела с решением вопроса.

Вариант второй – попросить изложить проблемы в письменном виде. Такая демонстрация некоторой отстраненности и официоза. Но по итогу, это то же самое, разве что слегла отсроченный эффект, ведь подчиненный будет просто сыпать нам на почту письмами, интересуясь, как там продвигается решение вопроса.

Вариант третий – перевесить проблему на еще одного подчиненного.

Почему вообще так происходит? Дело в том, что с самого начала речь идет о нашей ОБЩЕЙ «обезьяне», общей проблеме,  и каждый раз подчиненный очень ловко от нее избавляется. «Обезьяна» сидит на двух спинах сразу. Конечно же, мы, по большому счету, никому и ничем не обязаны. Чисто формально. Но вот к нам подходят и говорят, что заболел ребенок, нужно бежать за ним в садик, поэтому подготовить отчет сегодня никак не получится. Можно ответить – да это, мол, твои проблемы, сиди и пиши. Можно, но это будет иметь последствия уже для нас, поскольку нас возненавидят все подчиненные (см. выше – факторы мотивации). Так что проблема в любом случае будет общей.

С учетом ситуации, кто и на кого работает вообще? Представим себе – набрали три «обезьяны» в понедельник, во вторник две, в конце недели дюжина. Мы уже не справляемся с ними, начинаем чередовать, не можем решить, с какими разбираться первыми. При этом авторитет теряется в глазах подчиненных, так как про нас начинают думать, что это мы плохие руководители, раз ни одной проблемы решить не можем. Мы уже приходим на работу в выходной день, в субботу, чтобы посидеть и решить все проблемы, накопленные за неделю. Слышим за окном шум, открываем окно – а там наши подчиненные, свободные от проблем, наслаждаются теплым выходным днем, в то время как мы торчим в офисе и работаем. Так в самом деле, кто на кого работает?

Выводы. «Обезьян» нужно либо кормить, либо пристреливать. Численность «обезьян» не должна превышать количество, которые менеджер способен обслужить. «Кормление обезьян» строго по расписанию!

5 уровней инициативности

  • Подчиненный просто сидит и ждет указаний
  • Подчиненный спрашивает, что ему делать. Уже лучше, но этого все еще мало
  • Сотрудник предлагает план, который реализует после согласования с нами
  • Действует самостоятельно, время от времени спрашивая совета
  • Работает абсолютно сам, в конце представляя готовый отчет о проделанной работе. Просто идеал.

Наша задача – избавляться от вариантов 1 и 2 и двигаться в сторону «нижних» вариантов.

Матрица управления временим (4 квадрата: срочные-неважные (дела), срочные-важные и т.д.). Со срочными и неважными можно сразу попрощаться – их быть у нас не должно в принципе. Например, нужно поменять бутылки с питьевой водой в офисах. Да, конечно, эти дела тоже нужно делать, но это нужно делегировать. Самое главное – это срочные и важные. Их нужно переводить в категорию несрочных, притом важных.


Проектное финансирование или инвестиционное кредитование: оцените свой шанс привлечь долгосрочный кредит Тимур Беликов, руководитель дирекции финансирования, Газпромбанк

Проектное финансирование представляет собой ситуацию, когда единственным источником возвращения кредита являются денежные потоки от успешной реализации проекта. Вопрос – насколько легко можно привлечь в российских банках деньги по проекту? Что происходит при этом в самом банке, простому обывателю не очень понятно. Сегодняшний доклад как раз ставит в качестве одной из своих основных целей показать, что именно там происходит.

Существуют 6 основных элементов, имеющих критическую важность для любого кредита (и «классического», и проектного финансирования, о котором мы сегодня говорим):

  1. Наличие платежеспособных поручителей
  2. Дополнительные залоги по проекту
  3. Дополнительная доходность
  4. Доля собственного участия
  5. Команда и качество проекта
  6. Рынок

Понятно, что в классическом варианте инвестиционного кредита банки стремятся снизить свои риски за счет поручителей или дополнительных залогов. В случае же с проектным финансированием поручителей нет, и дополнительных залогов также нет. В таком случае банки хотят более высокую ставку под свой кредит, пока не будет запущен проект. Плюс к этому, огромное внимание уделяется Due Diligence самого проекта (технические консультации по текущему состоянию и т.д.).

Газпромбанк использует у себя показатель «пиковая долговая нагрузка». Для этого общий долг делится на EBITDA, и получается определенный процент. Все результирующие значения до 3% относятся к «зеленой» зоне, 3-6% – «желтая» зона, ну 6-10% – «красная». При прочих равных, чем выше уровень долговой нагрузки от вас как от заемщика, тем больше будет ставка по кредиту, и тем больше внимания уделят вашему проекту с точки зрения Due Diligence.

Основные критерии для инвестиционного кредита и проектного финансирования

Инвестиционный кредит: отчетность, обеспечение, опыт работы на рынке, минимальный набор стандартных требований.

Проектное финансирование – к чему здесь следует быть готовыми? Самое главное, что нужно помнить – это что проектное финансирование представляет собой «продукт» для уже готового бизнеса. Нужно иметь опыт, сделать себе какое-никакое имя, а уже потом расширяться таким образом. Опыт на рынке должен быть не менее 3-5 лет. Обязательно наличие земельного участника, где будет реализовываться проект; есть также определенные требования в отношении доли на рынке. Дополнительные критерии: залог 100% акций долей, готовность передать в залог все имущество проекта.

Проектное финансирование без регресса. Что это вообще значит? В этой ситуации у нас дополнительных залогов нет, поручителей также нет, а проектная компания создается с нуля. Возможно ли, тем не менее, получить проектное финансирование в этом случае? Как оказывается, да, но должны выполняться определенные условия.

Условия, которые могут привести к этому:

  • Заемщик входит в топ-5 (реже – топ-10) компаний в своей отрасли
  • Заемщик связан ковенантами с другими банками (следовательно, не может предоставить залоги и поручительства третьим лицам – т.е. «так сложилось», грубо говоря)
  • Часть акционеров, участвующих в бизнесе, не поддерживают новый проект (сделка с заинтересованностью – еще один вариант, когда можно сказать, что просто «так сложилось», а кредит, тем не менее, нужен).

См. также по этой теме наш отчет по апрельской конференции 2011 года «Эффективные инструменты привлечения инвестиций и дешевых заемных средств». Выступление Тимура Беликова идет вторым по списку – GAAP.RU


Основные ошибки при оценке бизнеса Теймураз Вашакмадзе, главный инвестиционный стратег, Centmillion AG

Итак, какие вообще способы оценки бизнеса мы знаем? Их все можно разделить на две основные категории. Первая категория – это «сравнительные подходы» (EV/EBITDA, EV/Sales, P/E, P/B и так далее). Их еще иногда называют «методами мультипликаторов». Вторая категория – это DCF, метод дисконтирования денежных потоков.

Рассмотрим сначала наиболее часто встречающиеся ошибки со сравнительными подходами, которых, по большому счету, быть не должно вообще, но они, как показывает практика, все-таки есть. Довольно часто на практике пытаются использовать для оценки сделки по сопоставимым компаниям, но проявляют в этом страшную небрежность: для этого в качестве сопоставимых берутся данные, устаревшие на три года. Почему-то при этом предполагают, что за прошедшее время ситуация на рынке нисколько не изменилась.

Также очень часто ошибаются с выбором «аналога» (здесь Теймураз привел в пример один реальный случай из практики, где речь, вообще говоря, шла о сделке с тракторами, а в качестве аналоговой компании в силу каких-то логических умозаключений был выбран производитель кока-колы).

Еще одной распространенной проблемой со сравнительными подходами является использование ненормализованных финансовых показателей, которые берут с рынка – в результате получаются некорректные значения мультипликаторов.

Что по методу дисконтированных денежных потоков – какие наиболее распространенные промашки здесь? Пожалуй, чаще всего заблуждаются с выбором правильной ставки дисконтирования. В частности:

  1. Выбирают усредненную ставку доходностей из исторических показателей
  2. Используют ставки по краткосрочным облигациям (правильнее, на самом деле, брать 10-летние, а почему именно 10 лет – так уж сложилось исторически, что в США инвесторы в среднем держали облигации именно этот срок)
  3. «Экспертные» оценки b-коэффициентов
  4. «Книжная»  премия за риск инвестирования (т.е. в прямом смысле слова взятая из недавно прочитанной книжки – например, Дамодарана, который пишет неплохо, никто спорить не собирается, просто у него книги тоже регулярно обновляются, но это не все учитывают) 
  5. Игнорирование страновых рисков (помним о том, что договор с правительством не может служить гарантией их отсутствия!)
  6. Другой крайностью является учет всевозможных рисков в ставке дисконтирования, в результате чего она «раздувается» до 25% и даже выше (общая установка такова, что несистемные риски в ставке лучше не учитывать)
  7. Игнорирование валютных рисков

Часто допускаемые концептуальные ошибки

  1. Некорректный расчет FCFF (свободных денежных потоков)
  2. При расчете остаточной стоимости показатель амортизации вдруг оказывается больше «CAPEX» (capital expenditures, расходы на капитал). Должно быть наоборот, причем слегка наоборот, так как если CAPEX намного больше амортизации, это с вашей стороны будет демонстрацией некоторой нестабильности
  3. Некорректное использование премии за контроль при оценке методом DCF
  4. При применении метода сделок используется устаревшая информация
  5. Стоимость ≠ Цена – в том смысле что она в качестве таковой не воспринимается. Вместо этого Стоимость = Полезность, а полезность, как известно, для продавца и покупателя разная
  6. Наконец, еще одной ошибкой будет доверять только лишь финансистам проводить оценку компании-цели, так как этот процесс должен осуществляться с привлечением внешних оценщиков.

Благодарим CFO Russia за сотрудничество в рамках мероприятия – GAAP.RU

Автор:

Теги: Клуб финансовых директоров  внутренний аудит  6 сигм  СВА  бюджетирование  БДДС  бюджет движения денежных средств  KPI  скользящий прогноз  Lean Planning  Lean Acconting  Lean Production  Бережливое планирование  Джек Уэлч  МСФО  мотивация  5S  тайм-менед