Умение поручать

Корпоративное управление

Автор:
Источник: Журнал “Комп&ньон” №8-2011
Опубликовано: 3 марта 2011

Теоретически известно, как должен выглядеть эффективный бизнес. Нужно сконцентрировать все ресурсы там, где происходит создание конкурентного преимущества, а непрофильные бизнес-процессы отдать на аутсорсинг. Однако простой эта модель оказывается лишь на бумаге.

Когдаговорят об аутсорсинге как о передаче определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области, часто на щит поднимается принцип: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других; передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Принцип замечательный. Но это только вершина айсберга, ниже находятся проблемы, без решения которых аутсорсинг из инструмента повышения эффективности превратится в свою противоположность.

О преимуществах, недостатках, подводных камнях аутсорсинга все уже давно написано. В этом ряду, на наш взгляд, одним из важнейших, но редко поднимаемых, является вопрос: как долго провайдер аутсорсинговых услуг и заказчик могут мирно уживаться? Хотя и принято сравнивать их отношения с супружескими, если дело доходит до конфликтов, они отличаются. Например, когда у супругов возникают разногласия по вопросам лучшего управления деньгами, можно открыть раздельные банковские счета. В отношениях аутсорсера и заказчика решения каждой стороны или планы, вынашиваемые ими, влияют на их финансовое состояние, поэтому конфликты неизбежны.

Способ, который изберут стороны для разрешения конфликтов, может определить судьбу отношений. Разумеется, основы закладываются в самом начале – в первую очередь нужно создать структуру управления, в том числе процедуру разрешения спорных вопросов. Многие готовятся заранее, принимая участие в семинарах по управлению конфликтами, ведению взаимовыгодных переговоров или изучая Гарвардскую модель, позволяющую добиться согласия собеседника. Но все равно рано или поздно возникает конфликт, заставляющий занять позицию «крайне разочарован вами» или «переосмысливаю наши отношения».

Как с этим справляться в наши дни? Кэтлин Гулсби, много лет занимающаяся изучением аутсорсинговых успехов, провалов, ошибок и лучших практик, опросила около 700 закупщиков и сервис-провайдеров. Одни из них говорили о своем подходе к ситуации через попытку понять проблемы друг друга с тем, чтобы найти общие точки соприкосновения. Другие ставили себя на место лидера с сильными качествами и обменивались рукопожатиями. Более всего Кэтлин запомнился ответ человека, указавшего на то, что неважно, какие переговорные навыки люди используют, если на поверку реальные отношения отсутствуют. Участники процесса аутсорсинга должны оберегать свои отношения ради возможности их дальнейшего роста. И эта защита предполагает нечто большее, чем корпоративное понимание целей бизнеса каждого из них. Гулсби называет также ряд других необходимых действий: постоянный мониторинг отношений и согласованные усилия по их поддержанию сильными и крепкими; празднование самого факта отношений, а не только побед; забота каждого о сотрудниках противоположной стороны.

Как бы то ни было, тенденция к специализации и сосредоточенности на ключевых преимуществах сильна во многих сферах бизнеса, поскольку для этого есть объективные причины. Причем по мере развития практики управления, законодательной базы, информационных технологий, а также под влиянием других факторов на аутсорсинг могут передаваться функции и процессы, о выводе которых на сторону еще недавно не могло быть и речи. Одна из подобных практик – администрирование долгосрочных страховых договоров – рассмотрена нами ниже. Этот опыт пока далеко не массовый и в Украине сегодня трудно применимый. Но ведь там, где «легко», движутся массы, так что того и гляди затопчут.

Аутсорсинг с длинным циклом

Передача на аутсорсинг администрирования долгосрочных страховых договоров может помочь страховщикам улучшить показатель удовлетворенности клиентов, снизить расходы и даже добиться уменьшения резервов.

Страхованиежизни – это бизнес с так называемым длинным циклом. Между временем заключения страхового договора и выплатой по нему могут пройти десятилетия. Управление портфелем договоров, каждый из которых рассчитан примерно на 40 лет, способно вызвать головную боль у операционного и IТ-подразделения. Со временем накладные расходы и затраты на обслуживание систем администрирования договоров, заключенных много лет назад, распределяются между всеми активными клиентами. В результате растут расходы на администрирование в расчете на один полис. Поскольку страховщики обязаны создавать резервы на покрытие будущих расходов, подобные расходы и их ожидаемый рост в будущем утяжеляют финансовую отчетность компании.

Передача на аутсорсинг «унаследованных договоров» (их еще называют «закрытые бухгалтерские регистры») могла бы существенно помочь отрасли, освободив страховщиков от управления процессами и информационными технологиями, поддерживающими эти зрелые продуктовые линии. Более того, привлечение провайдеров, специализирующихся в данных сферах, обычно приводит к существенной экономии расходов и помогает страховщикам снижать требования к резервам капитала.

Впрочем, подобная практика пока распространена лишь в Великобритании, где в начале десятилетия приняты требования регулятора, давящие на маржу и расходы. По этой причине одни страховщики были вынуждены продать свои унаследованные договоры, другие прибегли к услугам аутсорсинговых компаний. То, что начиналось как усилие по минимизации растущей административной нагрузки, со временем обрело популярность. Страховщики выяснили, что провайдерам под силу снижать расходы на обслуживание благодаря более эффективным процессам и лучшей интеграции IТ.

За пределами Соединенного Королевства страховщики все еще с опаской рассматривают передачу основной части своих операций неопытным вендорам, а те, в свою очередь, не спешат инвестировать в непроверенный рынок. Вероятно, эту дилемму «яйца и курицы» удастся преодолеть, когда игроки в Северной Америке и континентальной Европе, столкнувшиеся с ростом административных расходов и слабыми рынками страхования, рассмотрят аутсорсинг управления своими долгосрочными договорами.

«Пока услуга не востребована»

Хайс Юкен, председатель правления Фортис Страхование ЖизниУкраина.

-Практикуется ли в других офисах группы Ageas (Fortis) передача на аутсорсинг администрирования долгосрочных страховых договоров подобно тому, как это делают британские страховщики?

-Насколько мне известно, нет.

-Реально ли внедрить такую практику в Украине?

-Существует тенденция делать инвестиции и улучшать системы с целью повышения эффективности. Fortis в этом вопросе лидирует на рынке страхования жизни, внедрив веб-систему, позволяющую в сжатые сроки проводить андеррайтинг заявлений и выпускать договоры страхования для всех отделений своей сети по стране, являясь единственной компанией, внедрившей подобное новшество. Учитывая тот факт, что рынок страхования жизни в Украине сравнительно молод, вероятность использования услуг компаний по администрированию долгосрочных договоров страхования в ближайшие несколько лет достаточно низка по нескольким причинам. В отличие от Великобритании системные расходы, как и затраты на персонал, в Украине сравнительно невысоки. Поэтому, учитывая стоимость технического сопровождения, учет (администрирование) договоров предпочтительнее проводить внутри самой компании. Если говорить об уровне использования IT-систем в сфере страхования в целом, то он достаточно низкий. Поэтому старые системы по-прежнему совместимы с IT-инфраструктурой, которая используется в настоящий момент. В передаче портфеля договоров страховой компании на аутсорсинг есть определенные юридические и нормативные сложности, препятствующие подобным передачам. У многих компаний существует единая система учета рисковых договоров и долгосрочных договоров страхования жизни. Таким образом, компании распределяют административные и IT-затраты между двумя типами договоров.

-Будут ли востребованы в Украине услуги компаний-аутсорсеров, специализирующихся на администрировании портфелей долгосрочных страховых договоров?

В ближайшее время не будут по причинам, указанным выше, а также ввиду сравнительно небольшого размера таких портфелей. По моему мнению, консолидация портфелей, вероятнее всего, начнется в 2011-2012 гг.

Проверочный список: с чего начать

Передача ведения долгосрочных страховых договоров на аутсорсинг позволяет освободить страховщиков от основной операционной нагрузки. Для начала директору по IТ и операционному директору следует предпринять четыре шага:

  1. Проанализировать портфель долгосрочных страховых договоров вместе с сопутствующими системами, сравнив внутренние расходы на их поддержание со среднегодовой платой из расчета на один страховой полис, которую взимает провайдер.
  2. Оценить, обладают ли нынешние IТ-партнеры и партнеры по аутсорсингу бизнес-процессов необходимыми навыками.
  3. Составить перечень всех затронутых систем, процессов и баз данных для определения того, какую платформу, программное обеспечение и операционную среду должен будет поддерживать вендор.
  4. Составить карту перехода и привлечь консультанта для оценки деятельности системы, определения вопросов совместимости и управления риском.

Обслуживание долгосрочных страховых договоров требует значительных расходов на обработку и поддержку «тяжелых» IТ по всем аспектам – от пересмотра страховых условий до выписок по клиентам и проведения выплат. Ключевые информационные технологии в основе большинства процессов страхования росли, заставляя страховщиков устранять последствия путаницы из-за фрагментированных и устаревших приложений. Зачастую полученная сложность может достигать 75% от стоимости эксплуатации и базовых IТ-расходов по обслуживанию полисов. Лучшие практики улучшений – автоматизация процессов, платформа для консолидации и стандартизации данных – трудны для внедрения на крупных предприятиях, требуют дорогостоящих ресурсов и не относятся к основному бизнесу страховщика.

Как отмечают консультанты McKinsey, во многих случаях компании добивались значительного преимущества за счет передачи этой нагрузки третьим сторонам. Аутсорсинг администрирования долгосрочных страховых договоров позволяет поставщику управлять портфелем и всеми его системами поддержки, включая IТ-ресурсы, инфраструктуру, центры обработки вызовов и обслуживающий персонал. В то время как страховщик несет ответственность за взаимоотношения с клиентами, аутсорсер берет на себя их регулярное администрирование – обработку звонков, а также распечатку выписок и выплат. Подобная договоренность обеспечивает провайдерам экономию за счет масштаба по двум направлениям. Обычно страховщик управляет лишь одним или двумя портфелями долгосрочных страховых договоров. Провайдеры способны обслуживать несколько портфелей одновременно, распределяя постоянные затраты на больший объем полисов. В силу накопленного опыта IТ-интеграции, проектирования процессов и управления рабочими потоками провайдеры успешнее преодолевают узкие места и устраняют недостатки. Кроме того, более высокая наглядность оптимизированных систем помогает менеджерам эффективнее отслеживать затраты и оценочные показатели. В целом эти улучшения позволяют провайдеру взимать плату из расчета на один страховой полис до 50% ниже, чем того требует управление портфелем в обычных условиях.

Согласно описанной выше договоренности страховщик выплачивает аутсорсеру оговоренное вознаграждение из расчета на один полис, превращая неопределенные оперативные расходы в гарантированные затраты. В разговорах с регуляторами страховщики могли бы ссылаться на эту постоянную, более дешевую плату за аутсорсинг. Она позволяет точнее рассчитать общую стоимость полисов, потенциально сокращая резервы капитала, связанные с долгосрочными страховыми договорами.

Одна из организаций – лайфовый страховщик, руководители которой попросили аутсорсинговую компанию заняться управлением портфелем долгосрочных страховых договоров. Тем самым они стремились сократить сложность ведения бизнеса, повысить удовлетворенность клиентов и снизить расходы. Внедрением проекта занялась совместная проектная команда, в которую входил персонал операционной службы, IT – и бизнес-персонал как провайдера, так и страховщика. Эти специалисты определили сферы применения проекта, системы, базы данных и виды операций для передачи. Вендору была поставлена также задача улучшения уровня обслуживания. Он создал систему управления производительностью для выделения ресурсов в сферы, на которые более всего влияли клиенты. В итоге за четыре недели поставщик на 30% сократил число жалоб клиентов, превысив первоначальный целевой показатель (20% за шесть недель). Затем он использовал техники бережливого управления для сглаживания процессных потоков и повышения прозрачности (например, с помощью простых решений сканирования документов). Это позволило существенно сократить работу с бумагами и сделать информацию более доступной. Достигнув таких отметок, вендор приступил к упрощению IТ-архитектуры страховщика, снижая количество платформ с десяти до семи посредством слияния систем и приложений. В целом предпринятые инициативы помогли добиться 40%-й экономии расходов на обслуживание из расчета на один полис.

Услуга передачи могла бы найти свой сегмент

Наталия Деревянко, председатель правления VAB Жизнь:

Действующее законодательство Украины разрешает ведение персонифицированного учета договоров страхования жизни исключительно страховщикам (см. Закон Украины «О страховании» и Положение «О порядке и условии ведения персонифицированного учета договоров страхования жизни»). Работа строится следующим образом. Основные продажи полисов обеспечивают агенты и брокеры, а компании по страхованию жизни выступают в роли бэк-офиса, занимаясь учетом договоров, расчетом страховых резервов, инвестиционной деятельностью и послепродажной работой с клиентом. Последние годы наша компания, как и другие лайфовые страховщики Украины, специализируется на страховании жизни банковских заемщиков. Когда начинали работать по этому направлению, мы понимали, что основное внимание следует уделить вопросу оптимизации и автоматизации процесса сопровождения договоров. Сегодня ручная работа сотрудников отдела сопровождения договоров сведена до минимума, что позволяет защититься от ошибок человеческого фактора. При этом такие опции, как sms-напоминания об очередной оплате, поздравления и др. давно вошли в обычный перечень незаметной автоматической работы. В базовом варианте специализированной программы, которой мы пользуемся, все эти опции изначально отсутствовали. Программа дорабатывалась по нашим запросам в течение нескольких лет, адаптировалась под новое законодательство и изменения условий страхования. В силу перечисленных причин для нашей компании предложение по передаче учета договоров на аутсорсинг не является актуальным. В целом в случае законодательной возможности услуга передачи администрирования договоров на аутсорсинг могла бы найти свой клиентский сегмент. Так, мелкие компании, которые не могут позволить себе затрат на дорогостоящее специализированное IT-обеспечение, вынуждены вести персонифицированный учет в Excel. В процессе развития бизнеса они все равно столкнутся с необходимостью выбора специализированного ПО. Для крупных компаний с развитой региональной сетью и большими затратами на операционную поддержку это предложение тоже могло бы быть интересным. Остается вопрос: существует ли компания, сумевшая создать сильную службу клиентской поддержки и разработать ПО, отвечающее всем требованиям страховщиков, главное из которых – надежность?

Пути улучшения

В отличие от других нишевых рынков аутсорсинг долгосрочных страховых договоров является бизнесом больших объемов. Соответственно ради поддержания масштаба, необходимого для экономии, провайдерам нужен устойчивый поток новых сделок. Им также потребуются команды, умеющие запускать и консолидировать IТ-системы страхования для администрирования долгосрочных договоров. Иными словами, чтобы преуспеть, игрокам необходимо быстро достичь экономии масштаба и утвердиться в качестве лидеров. Поскольку рынок не оставляет места игрокам второго уровня, даже наиболее успешные вендоры Великобритании пока не спешат вкладывать средства в другие регионы без определенных гарантий объема.

Вендорам, стремящимся к росту, стоит принять во внимание возможный объем глобального рынка (по разным источникам он оценивается на уровне от $3 до 7 млрд.) и рассматривать его в качестве стратегической возможности для своего бизнеса. Не исключено, что размер экономии, достигнутый рядом британских страховщиков, послужит стимулом для внедрения аутсорсинга унаследованных счетов в их подразделениях за пределами Великобритании. Внешним инвесторам, например, фирмам частного капитала, также под силу вмешаться в игру. Выступив в качестве агрегаторов, они могли бы выкупать портфели долгосрочных страховых договоров, после чего передавать управление ими на аутсорсинг.

Избавившись от трудоемкой и дорогостоящей ответственности за управление медленно растущими линиями бизнеса, страховщики получают возможность заниматься поиском новых нишевых рынков с более высокими доходами. Примечательно, что данный подход применим и к другим продуктам сектора финансовых услуг (например, к ипотечным кредитам, требующим долгосрочного обслуживания по окончании первичного периода возникновения дохода).

Автор:

Теги: Аутсорсинг  бизнес-процессы  производственные функции  страховой договор  аутсорсинговые компании  аутсорсер  вендор