Внедрение бюджетирования со сдвигом окна для проектной деятельности в организациях с годовым циклом финансового планирования

Бюджетирование

Автор:
Источник: Библиотека ключевых показателей эффективности; Оригинал статьи опубликован в журнале Международный бухгалтерский учет. №34(184) /2011. С. 16 - 24. - 68 с.
Опубликовано: 17 ноября 2011

Любая организация, чтобы быть успешной на рынке, ставит перед собой стратегические цели, связанные с обеспечением конкурентоспособности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов. К сожалению, не все стратегические цели достигаются. Многочисленные исследования показывают, что только около 20% стратегических инициатив руководства реализуются.

Наиболее эффективным инструментом дости­жения стратегических целей являются программы и проекты. Но они не всегда реализуются гладко, не вписываясь в «рутину» ежедневного производствен­ного процесса. Да и большинство руководителей продолжают использовать административно-фун­кциональные методы управления, которые плохо сочетаются с потребностями решения задач целе­направленных изменений и с особенностями проектно-ориентированной деятельности.

Предлагаемая статья предназначена для руко­водителей, заинтересованных в повышении качества финансового планирования проектной деятельности при согласованности с общеорганизационным циклом финансового планирования и, собственно, в повыше­нии эффективности и результативности использо­вания ресурсов и финансовых средств, выделяемых на проектную деятельность.

Системное противоречие между регулярным и проектным бюджетированием

Новейшая экономика сама по себе и ее окружение: наука, техника, технология, культура, политика, социум – характери­зуются высоким динамизмом. При этом имеется в виду не отсутствие стабильности, а наличие значительных системных изменений, которые становятся нормой и объективным свойством ок­ружающего нас мира. Более того, сами изменения в организации относят к позитивным факторам, свидетельствующим о способности к развитию, к адаптивным и согласованным с внешним окруже­нием активным целенаправленным изменениям.

Сегодня перед топ-менеджерами стоит чрез­вычайно сложная задача, требующая многих сил, знаний, умений, обостренной «чувственности», интуиции и здравого смысла, а зачастую – ве­зения и простой удачи. Эта задача связана с адаптивным и активным управлением сложны­ми организационными системами в условиях динамичных изменений внешнего окружения. При этом на первый план выходят вопросы согласования изменений с целями и задачами деятельности организации, а также встраивания системы управления изменениями в управленчес­кий контур организации. Эта задача достаточно многоплановая. С отдельными ее составляющими можно более подробно ознакомиться в литературе (см., например, [1 и 2]). Мы же более детально рассмотрим вопросы согласования в части фи­нансового управления.

Функционально ориентированная производс­твенная деятельность организации, как правило, оперирует с многократно тиражируемыми продук­тами/услугами в практически неизменных конфи­гурациях. Конечно, существуют вариации, но их общий объем в объеме управленческих решений и, в частности, в сфере финансов многократно апробирован и оптимизирован с использованием интуитивно понятных итерационных методов. Иными словами, с достаточно высокой степенью уверенности можно оценить финансовые потоки и доходы/расходы на ближайшие 10-12 мес, что с успехом используется при формировании годовых бюджетов.

С бюджетированием в программах и проектах ситуация несколько иная:

Во-первых, проекты, будучи по своей сути «уникальными» (см., например, [3, 4 и 5]), харак­теризуются достаточно высокой степенью неопре­деленности при оценивании своего бюджета. При этом на начальных стадиях проработки оценок проектных затрат неопределенность может даже превышать сами бюджетные оценки. Получение дополнительной информации по ходу проработки программы/проекта должно соответствующим образом учитываться и в финансовых планах, что достаточно сложно отразить в регламентах финансового планирования.

Во-вторых, распределение затрат по кален­дарным интервалам связано с календарным планом выполнения работ. При этом в абсолютном большинстве случаев календарный план выпол­нения работ является первичным для опреде­ления потребностей в ресурсах и финансах для реализации программы/проекта. Общий состав укрупненных блоков работ обычно спланировать можно, а вот с учетом уникальности проекта до­статочно сложно точно спланировать конкретные работы с их графиком и, соответственно, затраты ресурсов и потребности финансирования на пер­спективу более 4-5 мес. Более того, в проекте возможны изменения, что также сказывается на планах. В этой связи точные планы с разбивкой по месяцам можно получать на ближайшие 2-3 мес, а дальше планировать и, соответственно, бюджетировать детально просто не имеет смысла. Финансовый план на перспективу более 4 мес. по проекту целесообразно формировать по укруп­ненным статьям затрат и с разбивкой до кварта­лов, что в целом не соответствует потребностям детализации годового бюджета, который обычно формируется с разбивкой по месяцам.

В-третьих, проекты/программы по ходу своей реализации могут претерпевать изменения. Могут уточняться или корректироваться цели и задачи, изменяться требования к выходным результатам, вноситься иные требования и ограничения, напри­мер, связанные с необходимостью согласования с другими выполняемыми программами/проектами или с текущей операционной деятельностью ор­ганизации. В этой связи необходимы оперативные процедуры корректировки финансовых планов с учетом фактического исполнения и оперативных указаний по реализации программ/проектов, од­нако оперативные корректировки всего бюджета могут быть связаны с существенными трудо­затратами и непроизводительным отвлечением большого количества как исполнителей, так и руководителей, а также не согласуются с проце­дурой ежегодного бюджетирования.

В-четвертых, старт-финиш программы/про­екта не всегда совпадает с началом-окончанием финансового года организации. Кроме того, не всегда инициирование программы/проекта (фор­мирование предложений о начале) проводится в момент составления финансового плана на очередной финансовый год. Зачастую организа­ции вынуждены начинать программы/проекты тогда, когда все финансовые фонды и лимиты уже распределены и даже начали использоваться для иных видов деятельности. В этой связи необходи­мы специальные фонды или бюджеты, выделяе­мые для проектно ориентированной деятельности. Их формирование, конечно, можно предусмотреть в рамках регулярного цикла финансового плани­рования1, а в качестве исходных данных использо­вать статистику по прошлым финансовым годам, прогнозы ожидаемых изменений окружения, запланированные стратегические преобразования и другие факторы, специфичные для конкретной организации. Но основная проблема заключается в том, что к концу финансового года мы «видим» финансовые планы лишь на несколько оставшихся месяцев, что может затруднять процессы заклю­чения договоров с внешними исполнителями по программам/проектам.

Наконец, необходимо адекватно учитывать высокую неопределенность планов получения финансовой отдачи от результатов проектной де­ятельности. А такие оценки должны проводиться для эксплуатационной фазы программы/проекта, начало которой обычно приходится на следующий финансовый год, и контролировать финансовую отдачу может требоваться на достаточно длитель­ном интервале.

Все отмеченные факторы обусловливают необходимость внедрения специальных методов бюджетирования, учитывающих специфику про­ектной деятельности. Для тех организаций, где необходимы или законодательно установлены годовое финансовое планирование и отчетность, такие специальные методы должны соответствующим образом интегрироваться в существующий процесс финансового управления,

Проектно ориентированное бюджетирование со сдвигом окна

Проектно ориентированное бюджетирование использует три «вида» бюджетов:

  • «базовый бюджет» – утвержденный план ос­воения капитальных вложений по основным направлениям и укрупненным статьям затрат. Базовый бюджет используется на высшем уровне руководства организации в качестве базиса, с которым сопоставляются исполня­емые (прогнозные) бюджеты и фактические затраты/поступления;
  • «исполняемый (прогнозный) бюджет» – де­тализированный план финансовых потоков, сформированный с учетом планов реали­зации программ/проектов. Исполняемый (прогнозный) бюджет является оперативным инструментом реализации финансового уп­равления;
  • «фактические затраты/поступления» – под­твержденные прямые затраты, связанные с ис­пользованием материалов, с затратами труда, с накладными и прочими расходами, а также связанные с финансовыми поступлениями. Как уже отмечалось при рассмотрении сис­темных противоречий, сами бюджеты связаны с календарными планами. Причем эта связь взаим­на: с одной стороны, потребности выполнения работ, зафиксированные в календарных планах, определяют состав и характер используемых ресурсов и финансовых потребностей, а с дру­гой – существующие финансовые ограничения могут корректировать сроки выполнения тех или иных работ, а в ряде случаев и их характер.

Календарные планы проектной деятельности также формируются в трех основных «видах»:

  • «базовый план» – содержит описания основ­ных блоков работ и вех, а также взаимосвязи между ними. Базовый план используется на высшем уровне руководства организации в качестве базиса, с которым сопоставляются исполняемые планы и их фактическое испол­нение;
  • «исполняемый план» – сетевая диаграмма, обычно в виде диаграммы Ганта, содержащая полный список работ и их характеристик, а также взаимосвязи;
  • «фактическая реализация» – подтвержден­ная отчетность о ходе выполнения работ и достигнутых результатах. При этом базовый план рассматривается во взаимосвязи с базовым бюджетом, исполняемый план – с исполняемым (прогнозным) бюджетом, а фактическая реализация – с фактическими затратами/поступлениями.

Общая логика реализации финансового уп­равления программами/проектами следующая:

  1. Формируются укрупненные планы и бюдже­ты для реализации предлагаемой программы/про­екта. На основе их рассмотрения, а также с учетом различных обоснований (технико-экономических, финансово-экономических и проч.) принимается решение об инициировании соответствующей про­граммы/проекта. Подготовленные укрупненные планы и бюджеты могут при необходимости корректироваться и утверждаются в качестве базовых планов и бюджетов, соответственно.
  2. Если программа/проект инициированы, то готовятся детализированные планы и бюд­жеты, на основе которых собственно и органи­зовывается исполнение программы/проекта, а соответствующие планы и бюджеты являются исполняемыми.
  3. Фактическое исполнение как в части работ, так и в части затрат контролируется и подтверж­дается, а подтвержденная информация формирует фактическое исполнение и затраты/поступления.
  4. Если фактическое исполнение (в части сроков и/или в части затрат/поступлений) начи­нает отличаться от исполняемых планов и/или бюджетов, то должны приниматься соответству­ющие корректирующие воздействия как в части работ, так и в части затрат, что должно находить соответствующее отражение и в корректировках исполняемых планов и/или бюджетов.
  5. Необходимость в изменении исполняемых планов и/или бюджетов по ходу реализации про­граммы/проекта может возникать и вследствие корректировки программы/проекта, а также в связи с объективно проводимыми детализациями планов по ходу реализации программы/проекта2.

Если выясняется, что исполняемые планы и/или бюджеты существенно отклоняются от базовых, то также должно приниматься соответствующее управленческое решение. Однако здесь могут существовать три альтернативы:

  • либо само испол­нение подвергается корректировкам с таким рас­четом, чтобы исполняемые планы и/или бюджеты вновь пришли в соответствие с базовыми,
  • либо вносятся корректировки в сами базовые планы и/или бюджеты, чтобы соответствовать фактичес­ким возможностям реализации программы/проек­та,
  • либо в какой-то части корректируются базовые планы и/или бюджеты, а в какой-то части коррек­тируется программа/проект с соответствующей корректировкой исполняемых планов и/или бюд­жетов.

Выбор варианта и степени корректировки в этом случае остается за высшим руководством, инициировавшим программу/проект.

Представленная последовательность шагов собственно и определяет логику предлагаемой схемы бюджетирования со сдвигом окна финансо­вого планирования, согласованного с реализацией программ/проектов. Эта схема проиллюстрирова­на на рис. 1. На этом и последующих рисунках для «привязки» ко времени приведена также шкала с отсчетами времени.

Рассмотрим реализацию предлагаемого при­нципа бюджетирования со сдвигом окна:

В конце каждого месяца, за исключением пос­леднего месяца каждого квартала, выполняются следующие действия:

  • детализируется исполняемый бюджет на третий месяц относительно текущего;
  • уточняются при необходимости ранее сфор­мированные исполняемые бюджеты на следу­ющие 2 мес, а также ранее сформированные исполняемые квартальные бюджеты.

В конце каждого квартала происходит сдвиг окна бюджетирования и выполняются следующие действия:

  • формируется исполняемый бюджет на IV квартал относительно наступающего;
  • уточняются при необходимости ранее сфор­мированные исполняемые бюджеты на следу­ющие 2 мес а также ранее сформированные исполняемые квартальные бюджеты;
  • оформляется исполняемый бюджет на пос­ледний месяц наступающего квартала на основе имеющихся данных об исполняемом бюджете наступающего квартала и исполня­емых бюджетов первых 2 мес. наступающего квартала.

Формирование и уточнение исполняемых бюджетов проводятся с учетом исполняемых планов, а также прогнозов финансовых потоков программы/проекта.

Рис. 1 . Формирование бюджета со сдвигом окна бюджетирования

Интеграция бюджетирования со сдвигом окна и процессов годового финансового планирования

В большинстве организаций применяется годовой цикл финансового планирования, когда в соответствии с регламентом или законодательно устанавливается финансовый год (соответствующий календарному или назначаемый на некоторую дату) и в рамках этого года формируется и исполняется бюджет.

В тех случаях, когда от годового цикла бюджетирования невозможно или нецелесообразно отказываться, бюджетирование со сдвигом окна должно быть интегрировано с годовым циклом финансового планирования. Такую интеграцию можно реализовать следующим образом3:

  1. При формировании бюджета со сдвигом окна к IV кварталу оказываются фактически подготовленными исходные данные для форми­рования годового бюджета. При этом сам годовой бюджет может формироваться по упрощенной схеме, когда данные по трем месяцам I квартала объединяются и формируют I квартал годового бюджета, а данные по II, III и IV кварталам бюджета со сдвигом окна без изменений переносятся во II, III и IV кварталы годового бюджета без изменений. Отметим, что по отдельным статьям могут задаваться показатели с точностью до года. При этом соответствующие статьи по кварталам складываются и фиксируются в годовом бюджете итоговой суммой.
  2. Если по ходу исполнения требуется (или допускается) проводить корректировку годового бюджета, то такая корректировка может быть про­ведена на основе уточненных/детализированных показателей, получаемых в бюджете со сдвигом окна, формируемых к очередному кварталу.

Иллюстрация предлагаемых шагов представ­лена на рис. 2. На этом рисунке по его правому краю представлены два «потока» процессов в сопоставлении с их логикой реализации. Поток «Проектно ориентированное бюджетирование» собственно и соответствует предложенному бюджетированию со сдвигом окна, а поток «Го­довое финансовое планирование» соответствует реализации годового цикла бюджетирования. Относительное положение процессов в этих по­токах соответствует логике их взаимодействия при реализации интеграции.

Рис. 2. Интеграция бюджетирования со сдвигом окна с годовым циклом финансового планирования

Переход от процедуры ежегодного бюджетирования к бюджетированию со сдвигом окна

Переход от «традиционной» процедуры еже­годного финансового планирования к предложен­ному бюджетированию со сдвигом окна требует существенной подготовки как регламентационной базы организации и ее учетно-информационных систем, так и процессов реализации бюджети­рования, а также подготовки персонала к реали­зации обновленных процессов в рамках новых регламентов и использованию информационно-учетных систем. Всестороннее рассмотрение данных вопросов не является собственно темой рассмотрения данной статьи4. Мы же более де­тально рассмотрим лишь собственно тот момент, когда в первый раз в организации формируется бюджет со сдвигом окна, т. е. собственно «запуск» предлагаемой модели бюджетирования.

Сам принцип перехода к новому процессу представлен на рис. 3. Здесь видно, что на основе бюджетов очередных 3 мес. формируются бюдже­ты для ближайших 3 мес. в окне бюджетирования.

Оставшиеся до конца финансового года месяцы в годовом бюджете используются для формирования квартальных бюджетов в окне бюджетирования. Дополнительно должны формироваться квартальные бюджеты (от одного до трех) для кварталов после окончания данных в годовом бюджете.

С учетом сокращения рисков и трудозатрат в связи с необходимос­тью формирования дополнительных квартальных бюджетов может быть рекомендовано, проводить переход к бюджетированию со сдвигом окна в первом полугодии календарного года.

Рис. 3. Первичное формирование проектного бюджета

Заключение

Сегодня изменения являются той объектив­ной реальностью, которую необходимо учитывать менеджерам в своей повседневной деятельности. Высокий динамизм и существенность изменений требуют адаптивных и целенаправленных измене­ний от организации. При этом темпы и характер организационных изменений и изменений самого бизнеса могут свидетельствовать, с одной сторо­ны, о жизнеспособности организации и ее бизнеса как экономической системы, а с другой – об эф­фективности и профессионализме менеджмента данной организации.

Управленческие решения, сформированные на основе комбинации функционального и про­ектного подходов, являются наиболее конструк­тивными при формировании вариантов целей и способов изменения организации в условиях ди­намичных изменений внешнего окружения. При­нципы финансового управления, построенные на основе этих подходов, позволяют как формировать альтернативные варианты изменений и проводить

количественные обоснования их эффективности, так ивыполнять анализ «Что-если» с учетом прогнозов изменений внешнего окружения.

Предложенный принцип бюджетирования со сдвигом окна для финансового управления проектно ориентированной деятельностью позволит адекватно учесть проектную специфику и согла­совать бюджетирование проектной деятельности с финансовым управлением всей организации.

Список литературы

  1. Козлов А. С. Методология управления портфелем программ и проектов: Монография. – М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2009. – 194 с.
  2. Козлов А. С. Портфель программ и проектов: принципы, методы и процессы формирования, оптимизации и управления. – М.:РЭА им. Г. В. Плеханова, 2008. – 223 с.
  3. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов / Под ред. В. И. Воропаева. – М.: СОВНЕТ, КубсГрупп, 2001. – 265 с.
  4. AGuide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK® guide) (2004). 3rd ed. TheAmerican National Standard ANSI.
  5. IIPMA (1999). CB-IPMA Competence Baseline. Version 2.0. Bremen: Eigenveriag.

_____________________________________________________________

1 Формирование фондов проектной деятельности целесо­образно проводить в рамках процесса управления портфелем программ и проектов. Использование этого процесса требует определенного «уровня зрелости» у организации. В данной работе он детально рассматриваться не будет. С основными принципами реализации портфельного финансирования про­ектной деятельности можно ознакомиться, например, в [2].

2 Такая детализация обычно проводится с использованием метода «набегающей волны», когда детализированные планы готовятся для 2-3 следующих месяцев, а планы для остав­шейся части программы/проекта формируются укрупненно. С течением времени по ходу реализации проекта детализиру­ются планы для следующих 2-3 мес. относительно текущей даты и при необходимости могут уточняться укрупненные планы для оставшейся части программы/проекта.

3 Для простоты рассмотрения будем считать, что финансовый год совпадает с календарным годом.

4 Реализация подобных управленческих инноваций также требует и специального подхода с точки зрения организации, что целесообразно проводить в форме организационного проекта. При наличии заинтересованности у читателей ав­торы обязуются представить вариант описания реализации подобного проекта по запросу.

Автор:

Теги: бюджетирование  финансовое планирование  бизнес-процессы  стратегические цели  проектно-ориентированная деятельность  проектная деятельность  проектное бюджетирование  финансовое управление