Определение и выбор стратегических целей в контексте ССП

Статьи

Автор:
Опубликовано: 25 марта 2010

Прежде следует оговориться, что цели должны отвечать категории стратегические, а не операционные. Некоторые менеджеры путают понятие стратегические цели и стратегические мероприятия.

Цели это изложение стратегического намерения. Цели определяют, как будет выполняться стратегия. Мероприятияявляются теми действующими программами,   которые реализовывают выполнение целей.

Метод, по которому автор предлагает провести этот этап:

  • определение стратегических целей
  • выбор стратегических целей
  • внесение данных в КИС (или другой программный продукт)

До начала работы с менеджерами необходимо провести вводный семинар, т.к. не все знакомы с ССП. На первом семинаре рассказываются общие принципы ССП, плюсы, минусы, возможные проблемы с которыми можно столкнуться в ходе работы. Более подробные беседы следует вести перед каждым новым этапом. На этапе определение и выбор стратегических целей следует донести до менеджеров следующую информацию а руководителю проекта обратить внимание на следующие моменты:

Лучше придерживаться концепции SMART-целей

  • Specific– должны быть ясными и точными
  • Measurable – количественными
  • Achievable – достижимыми
  • Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации
  • Time-bound– временными по исполнению

В условиях конкурентного бизнеса цели должны отвечать двум характеристикам:

 – Амбициозность, т.к. одной из общих целей коммерческого предприятия является достижение преимущества над конкурентами, не надо бояться ставить большие целевые значения, сильные собственники бизнеса так и делают, можно придерживаться правила (+5% амбиций) например увеличить к концу 2011 г. Ebitda  до 2500 млн. руб. трансформируем +5% = 2625 млн. руб. Всегда стоит задумываться, как бы поступил амбициозный предприниматель, например Ричард Бренсон или Стив Джобс к примеру.

 – Скорость достижения цели. Одна из главных задач менеджеров в последнее время это производить быстрые изменения. Не удивительно если многие цели будут звучать так: «Сокращение времени доставки» «Сокращение времени выпуска товара на рынок» и тд. Можно привести в пример Рэй Курцвейл, компьютерный гуру и прагматичный футурист, владелец множества патентов и основатель нескольких компаний. Применив принципы математического моделирования к истории человечества, Курцвейл убедительно показывает, что фундаментальные изменения происходят со все убыстряющейся частотой. За тысячу лет до нашей эры важнейший сдвиг в представлениях людей о мире — «смена парадигмы» — обычно занимал несколько тысяч лет. (Вспомните, все что вы изучали в пятом классе: Железный век, Бронзовый век и т. д.) После 1000 года до н.э. смена парадигмы происходила каждые 100 лет. Скорость изменений продолжает нарастать. Один только ХIХ век принес больше перемен, чем предыдущие 900 лет. Затем, в первые 20 лет ХХ века, произошло больше перемен, чем за весь ХIХ. К 2000 году масштабная смена парадигмы начала происходить каждое десятилетие.

Глядя вперед, Курцвейл предсказывает, что технологические изменения ХХI века превзойдут изменения ХХ в тысячу раз. Главным аргументом в поддержку такого заявления является такая «особенность» как «слияние между людьми и компьютерами, идущее настолько стремительно и глубоко, что представляет собой перелом в ходе истории».[Tom Piters, Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age, 2003]

Можно сравнить скорость изменений происходивших последние полвека с законом Мура Он высказал предположение, что число транзисторов на кристалле будет удваиваться каждые 24 месяца, по мнению автора в этом прослеживается сильная корреляция в бизнесе.

Важно отметить, что организация – это комплекс отношений, где действуют разные индивидуальные и коллективные субъекты, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более того между ними постоянно возникают противоречия. Организация есть объединение противоречий между целями, интересами, действиями ее участников. Можно выделить четыре источника целей в организации:

  • Собственник (или собственники)
  • Бизнес (как деятельность в социальном контексте)
  • Менеджеры
  • Персонал

Соответственно, можно выделить десять групп возможного рассогласования целей в деловой организации:

  • Цели собственников – Цели собственников
    • Разные стратегии.
    • Разногласия по поводу ориентаций на статус или на прибыль.
    • Различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность.
    • Разногласия при распределении прибыли на разные цели.
    • Разные группы собственников.
  • Цели собственников – Цели бизнеса
    • Разногласия по поводу распределения прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам.
    • Различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса.
    • Собственники надрывают бизнес, экономя на нем.
    • Собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу.
    • Собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен.
    • Собственник закрывает бизнес.
  • Цели собственников – Цели руководителей
    • Затраты на управленческие технологии не понятны собственникам.
    • Разные пути развития бизнеса.
    • Центр прибыли – мой, центр затрат – твой.
    • Собственники засылают своих людей в руководство.
  • Цели собственников – Цели персонала
    • Тратить прибыль на дивиденды или на зарплату.
    • Собственники хотят отличных работников с малой зарплатой.
    • Условия труда и экономия.
    • Персонал – стабильность, собственник – изменения, реорганизация
  • Цели бизнеса – Цели бизнеса
    • Продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность.
    • Конфликт между направлениями бизнесов (из-за ресурсов, клиентов).
    • Оптовая торговля конкурирует с собственной розницей.
    • Либо рост, либо развитие клиентской базы.
  • Цели бизнеса – Цели руководителей
    • Бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность.
    • Бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей – это дополнительное напряжение.
    • Закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом.
    • Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику).
    • Ориентация на карьеру и возможности бизнеса.
  • Цели бизнеса – Цели персонала

Бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются.

    • Безсубъектность персонала как тормоз развития бизнеса.
    • Несовместимость личности и функции.
    • Бизнес требует средств на развитие, а персонал – на социальные программы.
    • Рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.
  • Цели руководителей – Цели руководителей
    • Борьба руководителей разных служб за ресурсы статусы, полномочия.
    • Внутрифирменная конкуренция за клиентов.
  • Цели руководителей – Цели персонала
    • Руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчиненные требуют роста зарплаты.
    • Спонтанное управление и требование порядка.
    • Руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму.
  • Цели персонала – Цели персонала
    • Частные группы интересов за счет других.
    • Противоречие интересов между: зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, закупающими и торгующими, инноваторами и консерваторами.

[Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.]

Как видно из вышеизложенного существует разное понимание между различными участниками процесса.  Ещё одна цель данного этапа – это достижение консенсуса между менеджментом и собственниками, при условии серьёзного внимания на цели персонала. Только при наличии баланса возможно достижение целей.

Баланс между участниками организации это не единственный уровень на котором необходимо достичь баланса, более высокий уровень-это достижение баланса между личными целями и поведением. Поддержание баланса между личными целями и поведением нужно для достижения внутреннего мира и харизмы, а также для поддержания доверия к вам окружающих. Это позволяет избегать конфликтов со своей совестью и действовать этически. Действительно, в то время как мы оцениваем себя в соответствии со своими внутренними представлении о поведении, окружающие оценивают нас по реальному поведению, которое они видят, по нашим поступкам и словам. Нужно найти баланс между, с одной стороны, вашими целями, намерениями, замыслами, принципами, этическими нормами и целями (личными целями) и, с другой стороны, тем, что думают о вас окружающие. Всегда существует нелегкое для понимания различие между тем, что вы думаете о себе и кем вы хотите быть, и тем, что о вас думают другие люди. Когда вам это известно, степень вашего самопознания возрастает и вы можете действовать более результативно. Таким образом, процесс самопознания включает установление баланса между вашими личными целями и вашим поведением.

[Dr. Hubert K. Rampersad. 2003. Total Perfomance Scorecard: Redefining Management to Achieve Performance with Integrity. Butterworth-Heinemann. ] 

Кто на практике поможет нивелировать меркантильную составляющую в жизни организации? Представители школы онтопсихологии называют такого человека лидером.

Лидер — это тот, кто умеет служить, кто умеет наладить гармонию отношений между сотрудниками на предприятии, в организации или иной среде для достижения максимальной производительности или целостного результата. Лидер — это оперативный центр множества отношений и функций, это тот, кто способен определить пропорцию движения отношений в жизни и умеет применить, от ситуации к ситуации, точную формулу для решения проблемы на экономическом, политическом и социальном уровне. Успех зависит от организованной интуиции лидера. Лидер работает, движется вперед, но в сегодняшнем сложном мире существует множество подводных камней, хитросплетений законов. Лидер должен всегда следить за тем, чтобы его действия были безупречными с точки зрения закона, он должен избегать нелегальных профессиональных ситуаций, так как противозаконные действия подразумевают потерю множества возможностей. Бывает, что закон не соблюдается по незнанию: не разобравшись в ситуации, человек из лучших побуждений предпринимает действия, которые на поверку оказываются незаконными. Но незнание закона, как известно, не освобождает от ответственности. Перед тем, как что-либо предпринять, следует спросить себя: «А как на это смотрит закон?» И уже из этого исходить в своих дальнейших действиях. Зачастую решения, кажущиеся нам самыми простыми и безвредными, в действительности идут вразрез с законом. Например, строительство дома при наличии официальной лицензии городского управления, но без разрешения гражданского сообщества, которое должно было быть получено до официальной лицензии, влечет уголовное преследование владельца лицензии (а не того, кто ее выдал) за незаконное строительство. Или другой пример: приобретение дома у организации, которая через месяц терпит банкротство, означает автоматическое превращение в соучастника невыполненных финансовых обязательств этой организации, вовлечение в судебный процесс по поводу ее банкротства, а возможно, и потерю приобретенной собственности, которую суд сочтет нужным изъята для удовлетворения исков банков и кредиторов. А ведь в обоих примерах все делалось честно.

[Психология менеджмента: сборник выступлений /Перевод с итальянского ННБФ «Онтопсихология». — М.: ННБФ «Онтопсихология», 2003, с.265.]

Автор убеждён, что нечистые на руку менеджеры и собственники не обладающими этическими принципами не могут привести компанию к запланированным целям, а в некоторых случаях привести к банкротству крупных корпораций,  WorldCom и Enron тому примеры.

Далее следует непосредственно перейти к определению и выбору целей. Данный этап предлагается провести в ряде совещаний с топ менеджерами и некоторыми руководителями отделов. На первом совещании следует предложить каждому участнику выбрать 4-5 перспектив и написать  при этом, ранжируя к каждой перспективе несколько целей. Далее следует обработать данные результаты и выявить в каждой перспективе 7-8 целей на которые менеджеры обратили большее внимание с учётом ранга. Эти данные следует озвучить на втором совещании. Второе совещание – это обсуждение данных. Цель его выбрать перспективы и не более 5-6 целей для каждой перспективы, работая по принципу twenty is plenty. Самый оптимальный вариант если достигается коллегиальное решение, если же такое не происходит, то методом голосования исключается наименее важные цели. Так же можно использовать Фильтр целей, предложенный компанией Horvath & Partners, является инструментом дифференциации базовых и стратегических целей компании. Этот инструмент хорошо себя зарекомендовал в многочисленных проектах построения сбалансированной системы показателей. Фильтр предполагает рассмотрение в двух измерениях — значимость для конкурентоспособности и сложность реализации.

Значимость для конкурентоспособности, рассматриваемая по вертикальной оси, документирует влияние той или иной цели на достижение рыночных успехов. Это измерение дает ответ на вопрос, на самом ли деле реализация цели позволит компании добиться существенных конкурентных преимуществ. Горизонтальная ось описывает степень сложности реализации целей.

[Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с нем.— М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 478 с.]

Далее всеми участниками следует конкретизировать цели – сделать их понятными и доступными для всех членов организации, лучше кратким предложением, например не стоит использовать формулировку «повысить качество» лучше «сертифицировать продукт х в соответствии со стандартом качества ИСО 9001-2008 к 1.12.2011». После этого необходимо дифференцировать их по временному периоду их достижения.

 Так же все совещания должны быть запротоколированы.

По итогам этой работы должны быть выбраны и документированы цели компании и занесены в КИС.

Пример документации цели приведён ниже:

Паспорт стратегической цели

Наименование

Содержание

1

Перспектива

Клиенты

2

Название

Увеличить долю рынка в СЗФО

3

Единица измерения 

%

4

Обоснование цели

Мы убеждены, что только при достижении высокой доли рынка в СЗФО позволит нам в полной мере реализовать стратегию.

5

Целевое значение

2010 г.

4%

2011 г.

6%

2012 г.

9%

6

Частота измерения показателя

Ежеквартально, ежегодно

7

Источник

DPI Tetra pak, AC nielsen

8

Алгоритм расчета показателя

Расчёт аналитических агентств

9

Данные, используемые при расчете

 

 

10

Подразделение, отвечающее за измерение

Отдел маркетинга

11

Примечание

 

Главным на этом этапе являются как не странно организационные моменты, до начала проекта должна быть выделена проектная группа с руководителем проекта Подготовить раздаточный материал для ознакомления и т.д. ведь чем быстрее будет происходить процесс, тем лучше.

Автор:

Теги: СПП