Шаг 4. Мотивируйте сотрудников так, чтобы стратегия стала задачей каждого

Шаг 4. Мотивируйте сотрудников так, чтобы стратегия стала задачей каждого

1. РУКОВОДИТЕЛИ-ЛИДЕРЫ СПОСОБСТВУЮТ ПРИНЯТИЮ ПЕРЕМЕН ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2. НЕОБХОДИМО ИЗЛОЖИТЬ СТРАТЕГИЮ В ТЕРМИНАХ ПОВСЕДНЕВНОЙ РАБОТЫ

3. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРИВЕДЕНА В СООТВЕТСТВИЕ С ВЫРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ

4. МОТИВИРУЙТЕ СОТРУДНИКОВ ТАК, ЧТОБЫ СТРАТЕГИЯ СТАЛА ЗАДАЧЕЙ КАЖДОГО

• Персонал должен быть проинформирован о стратегии
• Личные цели должны быть привязаны к стратегии
• Механизм стимулирования каждого сотрудника должен быть привязан к стратегии
• Программа развития навыков и компетенций сотрудников должна быть привязана к стратегии

5. УПРАВЛЯЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ СТАНОВИЛАСЬ НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ

Принципы организации, сфокусированной на стратегии:СТРАТЕГИЯ ДОЛЖНА СТАТЬ ПОВСЕДНЕВНОЙ ЗАДАЧЕЙ КАЖДОГО

Процессы, находящиеся в ведении кадровой службы, играют важную роль в подключении сотрудников менее высокого уровня к активному осуществлению стратегии

Процесс «передачи информации» (сверху вниз) для информирования сотрудников о стратегии и увязки целей сотрудников со стратегией

Процессы, идущие «снизу вверх» – интеграция стратегии в повседневную работу организации и осуществление стратегии

Лидеры информируют организацию о стратегии 7 различными способами

1. Встречи с руководством компании

Спросите президента

2. Интранет

Новостные =бюллетени

3. Встреча всех сотрудников компании

Видеообращение к сотрудникам

4. Ежемесячный журнал

Доски объявлений

5. Тренинги и курс обучения для новых сотрудников

Стратегические темы USM & R…
Объясняются над каждой диаграммой и помогут нам понять видение компании

Стратегические показатели USM & R
Будут помогать нам фокусироваться на достижении стратегических тем USM&R. Поясняются в графиках и тексте рядом с ними

Финансово устойчивая компания

Вознаграждать наших акционеров, обеспечивая им высокую долгосрочную доходность вложений, превосходящую доходность вложений в сравнимые с нами компании

• Прибыль, делённая на объём капитала компании (включая все виды фондов и резервов, создаваемых из собственного капитала)

«Радовать покупателя»

Понимать потребности наших покупателей лучше, чем кто-либо другой, и предлагать им продукцию и услуги, которые превосходят их ожидания.

• В исследовании «Секретный покупатель» каждая АЗС оценивается по тому, насколько хорошо её персонал обеспечивает покупателям «наилучшие впечатления от покупки»

Взаимовыгодные отношения

Повысить рентабельность дилеров/оптовиков с помощью производству продукции и услуг, востребованных нашими потребителями и с помощью развития бизнес-компетенций наших дилеров и оптовиков

• Общая прибыль, полученная на АЗС Mobil в разбивке на прибыль дилеров/оптовиков и прибыль Mobil.

Безопасность и надёжность

Занимать ведущие позиции по безопасности труда в то же время обеспечивая полную загрузку наших НПЗ

Конкурентоспособный поставщик

Поставлять продукцию на наши терминалы по цене, равной или меньшей, чем у конкурирующих с нами компаний – основных игроков рынка

«Хороший сосед»

Защищать здоровье и безопасность наших работников, жителей населённых пунктов, в которых мы работаем, и окружающую среду, которая у нас одна на всех.

Состоит из:

• Количества инцидентов (требующих подачи данных в природоохранные органы) по выбросам в атмосферу и в водную среду
• Количество таких же инцидентов разлива нефтепродуктов
• Количества инцидентов, о которых в природоохранную службу сообщили жители

Точно по спецификации, точно в срок

Поставлять качественную продукцию, обеспечиваемую качественными бизнес-процессами. Поставлять продукцию точно в срок – и в полном соответствии со спецификацией заказчика с первого раза

Составной индекс, включает в себя частоту следующих нарушений:

• Продукция не соответствует спецификации
• Заказ отгружен с опозданием
• Ошибки в бизнес-процессах
• Жалобы покупателей
• Затраты на доработку продукции.

Мотивированные и подготовленные

Развитие и поддержка командной работы и способности «мыслить ценностями Mobil, действовать на местном уровне».

• Опрос сотрудников для определения того, как они оценивают рабочую среду в компании Mobil

Использование внешней мотивации для подкрепления желаемого поведения и повышения осведомлённости сотрудников

Увязка личных целей: все сотрудники узнают, как их работа увязана с общим планом (стратегией) компании

• Компания
• Подразделение
• Бизнес-функция
• Отдел
• Конкретный сотрудник

Увязка материального поощрения и стимулирования: Необходимо увязывать системы поощрения и стимулирования с достижением индивидуальных целей и целей организации

Банк Unibanco: Передовой опыт увязки целей сотрудников со стратегией компании

Соглашения сотрудников с руководством Unibanco
«Соглашение с руководством» – пример

Обычно схемы оплаты труда используют многоступенчатую модель результатов работы

1. Cтимулы «на местном уровне» (отдел) вознаграждают сотрудников, достигающих своих личных целей
2. Стимулирование на уровне подразделения вознаграждает всех сотрудников, подразделение которых достигает своих целей, намеченных в ССП
3. Программа стимулирования на уровне всей организации привязывает вознаграждение сотрудников к общим целям организации.

Может быть поставлено условие, что выплата любого типа (или даже всех типов) вознаграждений производится только в случае достижения бизнес-подразделением или компанией в целом оговорённого уровня финансовых показателей (например, рентабельность продаж, прибыль на вложенный капитал или неотрицательное значение экономической добавленной стоимости – EVA – за период)

План материального стимулирования, принятый в Mobil USM&R (подразделение Mobil, занимающееся нефтепереработкой и сбытом в США)