Шаг 5. Управляйте так, чтобы выработка стратегии становилась непрерывным процессом

Статьи
Источник: Практические материалы с конференции Р. Каплана "Balanced Scorecard: Как реализовать стратегию" 17 ноября 2005 г. Киев.
Опубликовано: 6 декабря 2005

Шаг 5. Управляйте так, чтобы выработка стратегии становилась непрерывным процессом

1. РУКОВОДИТЕЛИ-ЛИДЕРЫ СПОСОБСТВУЮТ ПРИНЯТИЮ ПЕРЕМЕН ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2. НЕОБХОДИМО ИЗЛОЖИТЬ СТРАТЕГИЮ В ТЕРМИНАХ ПОВСЕДНЕВНОЙ РАБОТЫ

3. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРИВЕДЕНА В СООТВЕТСТВИЕ С ВЫРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ

4. МОТИВИРУЙТЕ СОТРУДНИКОВ ТАК, ЧТОБЫ СТРАТЕГИЯ СТАЛА ЗАДАЧЕЙ КАЖДОГО

5. УПРАВЛЯЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ СТАНОВИЛАСЬ НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ

  • Создание системы ССП
  • Встречи по анализу стратегии
  • Интеграция процессов планирования, бюджетирования и корректировки стратегии
  • Планирование в HR и IT должно быть привязано к стратегии
  • Управление процессами должно быть привязано к стратегии
  • Управление знаниями должно быть привязано к стратегии
  • Необходимо создать Офис Управления Стратегией

Лидеры вдохновляют организацию ставить перед собой амбициозные цели


Процессы, входящие в ССП, дают возможность тщательно отбирать проекты – и эффективно управлять ими


Стратегия компании осуществляется с помощью проектов

Задачи: один из аспектов того, чего мы пытаемся достичь с помощью стратегии: Показатели: Как измеряется прогресс в выполнении поставленных задач Цели: Уровень показателей или процент улучшения, который нам требуется Инициатива: Проекты или программы, выполнение которых позволит достичь цели
Задачи Показатели Цели Проекты
Быстрое наземное обслуживание самолёта Время на земле
% вылетов по расписанию
30 минут
90%
Снижение продолжитель-ности цикла с использованием методик «Шесть сигма»

Поможет ли проект «Шесть сигма» приблизиться к поставленной цели?

ЦЕЛЬ: При отборе и финансировании стратегических проектов нужно анализировать, дадут ли эти проекты прямой вклад в осуществление стратегии


Совместное использование ССП и моделей оценки качества (Балдридж, модель EFQM)

Модель оценки качества

Установите приоритеты для инвестиций и проектов

Стратегические:Повышать качество до наилучших возможных показателей

Не стратегические:Повышать качество до минимально приемлемого уровня

Конкурентное преимущество:Сохранять высокий уровень качества

«Текучка»:Можно сократить объём инвестиций


Стратегии выбора модели себестоимости в ССП

Внутренний аспект (процессы) : измерение себестоимости осуществления критически важных внутренних процессов

Клиентский аспект: Измерение «себестоимости обслуживания заказчика» для выявления уровня рентабельности конкретного заказчика


Клиентский аспект: Измерение рентабельности клиента

Функционально-стоимостной анализ выявляет заказчиков со «скрытой прибылью» и «скрытыми затратами»


Пример – Страховая компания


Интеграция функционально-стоимостного анализа (ABC) и ССП


Как страховая компания организовала процесс управления прибыльностью работы со своими клиентами


Действия для изменения ситуации с убыточными заказчиками

  1. Улучшение бизнес-процессов
  2. Использование множественных прейскурантов (основанных на затратах на обслуживание)
  3. Пересмотр отношений с заказчиком

Какие действия можно предпринять для улучшения бизнес-процессов?

Снижение частоты выполнения действий
Объединение заказов в группы для снижения количества производственных партий и рейсов доставки продукции
Прекращение слишком частого и необоснованного оказания услуг «сверхсрочной» доставки до места использования продукции
Консолидация процессов

Повышение эффективности
Использование данных по показателям, достигнутым лучшими компаниями, для оптимизации работы неэффективных мощностей
Продажа/закрытие неэффективных бизнес-подразделений

Изменение политики компании
Повышение минимального размера заказа
Поставить приоритет доставки в зависимость от прибыльности клиента
Изменить базу для начисления комиссии продавцам с чистого объёма продаж на рентабельность заказов


Компания Kemps Foods: пример множественных прейскурантов

Kemps – большой молокозавод на Среднем Западе США. Проведя анализ, руководство узнало о том, что у них есть убыточный клиент среднего размера: сеть специализированных магазинов по продаже мороженого. Этот клиент использовал специальную рецептуру, имел малый размер производственной партии и часто требовал прямой доставки мороженого в конкретный магазин.

Генеральный директор Kemps предложил этому клиенту на выбор три варианта дальнейшего сотрудничества:

  1. Повышение цен на 9 % для того, чтобы продолжить работу в текущем режиме без изменений
  2. Сохранение существующих цен, но использование клиентом мороженого торговой марки Kemps: стандартные рецептуры, большие объёмы партии, стандартная упаковка и еженедельная доставка продукции.
  3. Прекращение сотрудничества – клиент вправе будет найти себе другого поставщика мороженого

Действия, предпринятые клиентом (дистрибуция) в первый год работы

Выявленная проблема: Предпринятые действия Общий рост чистой прибыли: 70% или 1.4% от выручки компании
Торговые представители получали только зарплату Перевод на компенсацию, зависящую от чистой прибыли + 11% прибыли
Высокие затраты на обработку скидок клиентам, предоставленных производителями Переговоры с производителями – возмещение затрат на обработку скидок клиентам + 10% прибыли
Отсутствие надёжных данных для тендерных предложений новым клиентам Создание базы данных позволило компании точно определять структуру себестоимости обслуживания новых клиентов + 22% прибыли
Большое количество нерентабельных заказов Установлены минимальные суммы прибыли и дохода на каждого клиента исходя из их индивидуальной точки безубыточности + 22% прибыли
Отсутствие надёжных данных для оценки рентабельности по поставщикам Проведение периодических процедур «аттестации» поставщиков + 5% прибыли

Пересмотр отношений с заказчиком

  • Расширить спектр имеющихся отношений для включения в них высокорентабельной продукции и услуг
  • Повышение объёма продаж данному заказчику в течение определённого времени
  • Снижение объёма индивидуальных услуг, оказываемых этому заказчику, и предоставляемых ему специальных скидок

Но традиционный ABC (функционально-стоимостной анализ) требует большого количества интервью и опросов

Действия, выполняемые отделом по обслуживанию клиентов

  • Обработка заказов покупателей
  • Работа с вопросами, поступившими от покупателей
  • Проверка кредитоспособности покупателя (кредитный контроль)

В традиционной системе ABC:

  1. Оценка стоимости всех используемых ресурсов: $560,000
  2. Оценка процента времени, который тратится на каждый вид операций
  3. Определение количества операций, выполняемых за период
  4. Расчёт стоимости каждой операции
Действия % Затраты на данный вид операций К-во произво-димых операций Стоимость
Обработка заказов покупателей 70 $392,000 49,000 $ 8 / заказ
Работа с вопросами покупателей 10 56,000 1,400 $ 40 / вопрос
Проверки кредитоспособности 20 112,000 2,500 $ 44.80 / проверка кредитоспособности
Итого: 100% $560,000

Проблемы традиционной методики ABC

Требуются большие объёмы ресурсов

Интервью и анкетирование сотрудников для построения исходной модели ABC – процесс дорогой
Дорого и сложно поддерживать и обновлять модели ABC по мере изменения процессов и имеющихся ресурсов, а также при добавлении новых видов деятельности

Модель не является масштабируемой

Модель работает только при наличии относительно малого количества видов деятельности; модель не отражает разнообразия и сложности обработки заказов различных типов, поступивших по различным каналам продаж или от различных клиентов

Неточность

Процентные распределения являются субъективными оценками; сложно проверить правильность таких оценок
Модель предполагает, что все ресурсы загружены работой на 100%

Инновационный подход – Time-Driven ABC! Сначала рассчитаем затраты на единицу времени, используемого в процессах (или работе отделов)

Себестоимость единицы времени = Стоимость всех предоставленных людских ресурсов / Практически доступное количество рабочего времени

В компании с клиентами работают 28 сотрудников клиентского отдела.
Каждый сотрудник работает 22 дня в месяц, 66 в квартал, 8 часов в день, 60 минут в час = 31,680 минут в квартал.
Практически доступное рабочее время = 80% от теоретически возможного или ~25,000 минут на сотрудника.
Себестоимость единицы времени сотрудника:

Себестоимость ед. времени = $560,000 / (25,000 * 28 = 700,000 минут) = $0.80 за 1 минуту

После этого, рассчитываем используемое количество ресурса – как правило, время на одну операцию – для каждого типа операций по каждому типу ресурсов

Оценка времени, требуемого для обработки каждого типа транзакции или заказа:

  • Обработка заказов покупателей – 8 минут
  • Обработка вопросов покупателей – 44 минуты
  • Проверка кредитоспособности – 50 минут

Метод Time-Driven ABC сочетает оценку затрат на единицу ресурса с оценкой количества ресурса на операцию. Этот метод также в явной форме показывает объём и стоимость неиспользованных ресурсов за период.

  1. Оценка стоимости предоставленных ресурсов – $560,000
  2. Оценка имеющегося фонда рабочего времени – 700,000 минут
  3. Расчёт – себестоимость рабочего времени (ресурса) – $0.80 за 1 мин.
  4. Оценка рабочего времени для выполнения 1 операции каждого типа
  5. Расчёт себестоимости 1 операции каждого типа исходя из стоимости ресурсов
Операция Время на 1 операцию (мин) Себестоимость 1 операции Количество операций за период Времени на операцию за период (мин) Стоимость данного типа операций
Обработка заказов 8 $6.40 / Заказ 49,000 392,000 $313,600
Обработка вопросов 44 $35.20 / Вопрос 1,400 61,600 $49,280
Проверка кредитоспособности 50 $40.00 / Проверка 2,500 125,000 $100,000
Использованные ресурсы
Неиспользуемые ресурсы (17.3%)
578,600
121,400
$462,880
$97,120
ИТОГО 700,000 $560,000

Уравнения времени позволяют методике TDABC легко учитывать различную сложность операций и работать с большим разнообразием операций

Время ввода отгрузки покупателю =
8 минут
+ 3 минуты для оформления срочных внеплановых отгрузок
+ 5 минут, если требуется выставить заказчику кредит-ноту
+12 минут для международной отгрузки
+ 6 минут – если отгружается опасный или хрупкий груз
 – 2 минуты для электронного заказа
+ 4 минуты, если отгрузка заказчику xyz
 – 1.5 минуты, если отгрузка заказчику pqr…..


Средние результаты, достигнутые 12 клиентами, использовавшими методику компании Acorn, основанную на Time Driven – ABC

Выручка выросла на 2% благодаря избирательному повышению цен для ряда клиентов, исходя из себестоимости их обслуживания

Себестоимость реализованной продукции и операционные расходы снизились на 1% от выручки

Чистая прибыль выросла на 2% от выручки

Теги: управление