Шаг 5. Управляйте так, чтобы выработка стратегии становилась непрерывным процессом
1. РУКОВОДИТЕЛИ-ЛИДЕРЫ СПОСОБСТВУЮТ ПРИНЯТИЮ ПЕРЕМЕН ОРГАНИЗАЦИЕЙ
2. НЕОБХОДИМО ИЗЛОЖИТЬ СТРАТЕГИЮ В ТЕРМИНАХ ПОВСЕДНЕВНОЙ РАБОТЫ
3. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРИВЕДЕНА В СООТВЕТСТВИЕ С ВЫРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
4. МОТИВИРУЙТЕ СОТРУДНИКОВ ТАК, ЧТОБЫ СТРАТЕГИЯ СТАЛА ЗАДАЧЕЙ КАЖДОГО
5. УПРАВЛЯЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ СТАНОВИЛАСЬ НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ
- Создание системы ССП
- Встречи по анализу стратегии
- Интеграция процессов планирования, бюджетирования и корректировки стратегии
- Планирование в HR и IT должно быть привязано к стратегии
- Управление процессами должно быть привязано к стратегии
- Управление знаниями должно быть привязано к стратегии
- Необходимо создать Офис Управления Стратегией
Лидеры вдохновляют организацию ставить перед собой амбициозные цели
Процессы, входящие в ССП, дают возможность тщательно отбирать проекты – и эффективно управлять ими
Стратегия компании осуществляется с помощью проектов
| Задачи: один из аспектов того, чего мы пытаемся достичь с помощью стратегии: | Показатели: Как измеряется прогресс в выполнении поставленных задач | Цели: Уровень показателей или процент улучшения, который нам требуется | Инициатива: Проекты или программы, выполнение которых позволит достичь цели |
| Задачи | Показатели | Цели | Проекты |
| Быстрое наземное обслуживание самолёта | Время на земле
% вылетов по расписанию | 30 минут
90% | Снижение продолжитель-ности цикла с использованием методик «Шесть сигма» |
Поможет ли проект «Шесть сигма» приблизиться к поставленной цели?
ЦЕЛЬ: При отборе и финансировании стратегических проектов нужно анализировать, дадут ли эти проекты прямой вклад в осуществление стратегии
Совместное использование ССП и моделей оценки качества (Балдридж, модель EFQM)
Модель оценки качества
Установите приоритеты для инвестиций и проектов
Стратегические:Повышать качество до наилучших возможных показателей
Не стратегические:Повышать качество до минимально приемлемого уровня
Конкурентное преимущество:Сохранять высокий уровень качества
«Текучка»:Можно сократить объём инвестиций
Стратегии выбора модели себестоимости в ССП
Внутренний аспект (процессы) : измерение себестоимости осуществления критически важных внутренних процессов
Клиентский аспект: Измерение «себестоимости обслуживания заказчика» для выявления уровня рентабельности конкретного заказчика
Клиентский аспект: Измерение рентабельности клиента
Функционально-стоимостной анализ выявляет заказчиков со «скрытой прибылью» и «скрытыми затратами»
Пример – Страховая компания
Интеграция функционально-стоимостного анализа (ABC) и ССП
Как страховая компания организовала процесс управления прибыльностью работы со своими клиентами
Действия для изменения ситуации с убыточными заказчиками
- Улучшение бизнес-процессов
- Использование множественных прейскурантов (основанных на затратах на обслуживание)
- Пересмотр отношений с заказчиком
Какие действия можно предпринять для улучшения бизнес-процессов?
Снижение частоты выполнения действий
Объединение заказов в группы для снижения количества производственных партий и рейсов доставки продукции
Прекращение слишком частого и необоснованного оказания услуг «сверхсрочной» доставки до места использования продукции
Консолидация процессов
Повышение эффективности
Использование данных по показателям, достигнутым лучшими компаниями, для оптимизации работы неэффективных мощностей
Продажа/закрытие неэффективных бизнес-подразделений
Изменение политики компании
Повышение минимального размера заказа
Поставить приоритет доставки в зависимость от прибыльности клиента
Изменить базу для начисления комиссии продавцам с чистого объёма продаж на рентабельность заказов
Компания Kemps Foods: пример множественных прейскурантов
Kemps – большой молокозавод на Среднем Западе США. Проведя анализ, руководство узнало о том, что у них есть убыточный клиент среднего размера: сеть специализированных магазинов по продаже мороженого. Этот клиент использовал специальную рецептуру, имел малый размер производственной партии и часто требовал прямой доставки мороженого в конкретный магазин.
Генеральный директор Kemps предложил этому клиенту на выбор три варианта дальнейшего сотрудничества:
- Повышение цен на 9 % для того, чтобы продолжить работу в текущем режиме без изменений
- Сохранение существующих цен, но использование клиентом мороженого торговой марки Kemps: стандартные рецептуры, большие объёмы партии, стандартная упаковка и еженедельная доставка продукции.
- Прекращение сотрудничества – клиент вправе будет найти себе другого поставщика мороженого
Действия, предпринятые клиентом (дистрибуция) в первый год работы
| Выявленная проблема: | Предпринятые действия | Общий рост чистой прибыли: 70% или 1.4% от выручки компании |
| Торговые представители получали только зарплату | Перевод на компенсацию, зависящую от чистой прибыли | + 11% прибыли |
| Высокие затраты на обработку скидок клиентам, предоставленных производителями | Переговоры с производителями – возмещение затрат на обработку скидок клиентам | + 10% прибыли |
| Отсутствие надёжных данных для тендерных предложений новым клиентам | Создание базы данных позволило компании точно определять структуру себестоимости обслуживания новых клиентов | + 22% прибыли |
| Большое количество нерентабельных заказов | Установлены минимальные суммы прибыли и дохода на каждого клиента исходя из их индивидуальной точки безубыточности | + 22% прибыли |
| Отсутствие надёжных данных для оценки рентабельности по поставщикам | Проведение периодических процедур «аттестации» поставщиков | + 5% прибыли |
Пересмотр отношений с заказчиком
- Расширить спектр имеющихся отношений для включения в них высокорентабельной продукции и услуг
- Повышение объёма продаж данному заказчику в течение определённого времени
- Снижение объёма индивидуальных услуг, оказываемых этому заказчику, и предоставляемых ему специальных скидок
Но традиционный ABC (функционально-стоимостной анализ) требует большого количества интервью и опросов
Действия, выполняемые отделом по обслуживанию клиентов
- Обработка заказов покупателей
- Работа с вопросами, поступившими от покупателей
- Проверка кредитоспособности покупателя (кредитный контроль)
В традиционной системе ABC:
- Оценка стоимости всех используемых ресурсов: $560,000
- Оценка процента времени, который тратится на каждый вид операций
- Определение количества операций, выполняемых за период
- Расчёт стоимости каждой операции
| Действия | % | Затраты на данный вид операций | К-во произво-димых операций | Стоимость |
| Обработка заказов покупателей | 70 | $392,000 | 49,000 | $ 8 / заказ |
| Работа с вопросами покупателей | 10 | 56,000 | 1,400 | $ 40 / вопрос |
| Проверки кредитоспособности | 20 | 112,000 | 2,500 | $ 44.80 / проверка кредитоспособности |
| Итого: | 100% | $560,000 |
Проблемы традиционной методики ABC
Требуются большие объёмы ресурсов
Интервью и анкетирование сотрудников для построения исходной модели ABC – процесс дорогой
Дорого и сложно поддерживать и обновлять модели ABC по мере изменения процессов и имеющихся ресурсов, а также при добавлении новых видов деятельности
Модель не является масштабируемой
Модель работает только при наличии относительно малого количества видов деятельности; модель не отражает разнообразия и сложности обработки заказов различных типов, поступивших по различным каналам продаж или от различных клиентов
Неточность
Процентные распределения являются субъективными оценками; сложно проверить правильность таких оценок
Модель предполагает, что все ресурсы загружены работой на 100%
Инновационный подход – Time-Driven ABC! Сначала рассчитаем затраты на единицу времени, используемого в процессах (или работе отделов)
Себестоимость единицы времени = Стоимость всех предоставленных людских ресурсов / Практически доступное количество рабочего времени
В компании с клиентами работают 28 сотрудников клиентского отдела.
Каждый сотрудник работает 22 дня в месяц, 66 в квартал, 8 часов в день, 60 минут в час = 31,680 минут в квартал.
Практически доступное рабочее время = 80% от теоретически возможного или ~25,000 минут на сотрудника.
Себестоимость единицы времени сотрудника:
Себестоимость ед. времени = $560,000 / (25,000 * 28 = 700,000 минут) = $0.80 за 1 минуту
После этого, рассчитываем используемое количество ресурса – как правило, время на одну операцию – для каждого типа операций по каждому типу ресурсов
Оценка времени, требуемого для обработки каждого типа транзакции или заказа:
- Обработка заказов покупателей – 8 минут
- Обработка вопросов покупателей – 44 минуты
- Проверка кредитоспособности – 50 минут
Метод Time-Driven ABC сочетает оценку затрат на единицу ресурса с оценкой количества ресурса на операцию. Этот метод также в явной форме показывает объём и стоимость неиспользованных ресурсов за период.
- Оценка стоимости предоставленных ресурсов – $560,000
- Оценка имеющегося фонда рабочего времени – 700,000 минут
- Расчёт – себестоимость рабочего времени (ресурса) – $0.80 за 1 мин.
- Оценка рабочего времени для выполнения 1 операции каждого типа
- Расчёт себестоимости 1 операции каждого типа исходя из стоимости ресурсов
| Операция | Время на 1 операцию (мин) | Себестоимость 1 операции | Количество операций за период | Времени на операцию за период (мин) | Стоимость данного типа операций |
| Обработка заказов | 8 | $6.40 / Заказ | 49,000 | 392,000 | $313,600 |
| Обработка вопросов | 44 | $35.20 / Вопрос | 1,400 | 61,600 | $49,280 |
| Проверка кредитоспособности | 50 | $40.00 / Проверка | 2,500 | 125,000 | $100,000 |
| Использованные ресурсы
Неиспользуемые ресурсы (17.3%) | 578,600
121,400 | $462,880
$97,120 | |||
| ИТОГО | 700,000 | $560,000 |
Уравнения времени позволяют методике TDABC легко учитывать различную сложность операций и работать с большим разнообразием операций
Время ввода отгрузки покупателю =
8 минут
+ 3 минуты для оформления срочных внеплановых отгрузок
+ 5 минут, если требуется выставить заказчику кредит-ноту
+12 минут для международной отгрузки
+ 6 минут – если отгружается опасный или хрупкий груз
– 2 минуты для электронного заказа
+ 4 минуты, если отгрузка заказчику xyz
– 1.5 минуты, если отгрузка заказчику pqr…..
Средние результаты, достигнутые 12 клиентами, использовавшими методику компании Acorn, основанную на Time Driven – ABC
Выручка выросла на 2% благодаря избирательному повышению цен для ряда клиентов, исходя из себестоимости их обслуживания
Себестоимость реализованной продукции и операционные расходы снизились на 1% от выручки
Чистая прибыль выросла на 2% от выручки