Инновационный процесс
Иногда процессы исследования и развития рассматриваются как второстепенные элементы создания стоимостной цепочки бизнес единицы. Фактически в своих ранних работах мы тоже отделяли инновационный процесс от составляющей внутренних бизнес процессов. Однако в ходе сотрудничества с различными компаниями мы пришли к выводу, что инновационный процесс – один из самых важных внутренних процессов. Для большого числа компаний эффективные и своевременные инновации во много раз важнее, чем отлично организованный повседневный операционный процесс, который в литературе традиционно считался центральным во внутренней стоимостной цепочке. Относительное превосходство по значимости инноваций над операциями особенно заметно в компаниях с долгим циклом разработки и развития, например фармацевтических, электронных, предприятий химической промышленности для сельского хозяйства или фирм – поставщиков программного обеспечения. Но как только продукт достигает стадии промышленного производства, валовая прибыль может оказаться очень высокой. Возможности значительного снижения затрат, которые в основном производятся на стадии исследования и развития, могут быть ограничены. Важность инновационного процесса заставила нас определить «географию» ССП таким образом, что он оказался неотъемлемой частью составляющей внутренних бизнес процессов.
Инновационный процесс можно представить как длинную волну создания стоимости, в которой компания сначала определяет и изучает новые рынки, новых потребителей и их настоящие и скрытые потребности. Затем начинается разработка и развитие новых товаров и услуг, которые позволят завоевать рынок и клиентов и удовлетворить их потребности. Операционный же процесс, наоборот, представляет собой короткую волну создания стоимости, когда компании поставляют уже существующий продукт или услугу существующему клиенту.
Инновационный процесс (см. рис. 5.2) состоит из двух компонентов. Первый – это определение размера рынка, типа потребительских предпочтений, а также предварительных цен на новые товары и услуги. Поскольку компания организовывает свой внутренний бизнес процесс в соответствии с конкретными нуждами клиентов, получение адекватной и точной информации о размерах рынка и предпочтениях потребителя становится жизненно важной задачей. Помимо этого особое значение приобретает анализ перспектив и новых рынков для новых товаров и услуг, которые компания готова поставлять. Хамел и Прахалад определили этот процесс как поиск «белых пятен», то есть дополнительно возникающих возможностей, которые существуют наряду с имеющимися и используемыми отраслевыми подходами, основанными на производимых продуктах. По их мнению, компания должна не просто удовлетворять потребности, но приятно удивлять клиента, имея готовые ответы на вопросы:
1. Что будет представлять для клиента наибольшую ценность завтра?
2. Каким образом, используя инновации, можно опередить конкурентов в предоставлении потребителю таких товаров и услуг?7
Естественно, руководство Rockwater побуждало свой персонал больше общаться с клиентами, чтобы выявлять вновь возникающие запросы и находить способы их удовлетворения. Показателями такого анализа могут быть число разработанных совершенно новых товаров и услуг, успех в развитии специфических товаров и услуг для целевых потребительских групп или просто подготовка маркетингового исследования будущих предпочтений клиентов.
Информация о рынках и потребителях представляет собой основу для разработки и развития проектов, то есть для второго этапа инновационного процесса8. Специальная группа по НИОКР
- проводит глубокое научное исследование совершенно новых товаров и услуг, создающих потребительную ценность,
- осуществляет прикладное исследование возможности применения уже имеющихся технологических процессов для производства товаров и услуг следующего поколения,
- целенаправленно развивает новые товары и услуги для продвижения их на рынок.
Традиционно вопросам создания показателей, оценивающих процессы разработки новых товаров и услуг, уделялось мало внимания. Это могло быть вызвано несколькими причинами. Десятки лет назад, когда создание систем показателей оценки деятельности компании только начиналось, все внимание фокусировалось на производственном и операционном процессах, но не на этапах научно исследовательских и опытно конструкторских работ (НИОКР). И это было разумно, поскольку основные затраты осуществлялись именно на производстве и, следовательно, ключом к успеху было эффективное производство больших объемов продукции. Сегодня ситуация изменилась, и многие компании получают преимущество над конкурентами, развивая новые продукты и услуги. Таким образом, процесс НИОКР стал важным элементом стоимостной цепочки бизнеса. Степень успешности этого процесса можно стимулировать и оценить конкретными целями и показателями.
Все возрастающее значение НИОКР стало для многих компаний побуждающим фактором для увеличения финансирования этого вида деятельности. Фактически некоторые предприятия тратят на исследования, разработку и развитие новых товаров и услуг больше, чем на производство и операционный процесс. Например, некий поставщик комплектующих для автоматических устройств обнаружил, что на разработку и развитие он тратит 10% вкладываемых средств, тогда как расходы на труд рабочих, занятых в производственном процессе, составляли только 9%. Однако последние жестко контролировались нормативными издержками и дисперсионным анализом (системой отчетов по отклонениям от плановых показателей), в то время как затраты на НИОКР не подвергались никакой оценке, а системы показателей эффективности этих затрат просто не существовало. Во многих компаниях системы показателей их деятельности ориентированы на измерение эффективности операционных процессов, а не исследований и разработки.
Бесспорно, взаимосвязь между издержками НИОКР (зарплата, оборудование, материалы) и достигнутыми результатами (появление нового продукта и услуги) выражена не так отчетливо, как, например, в производственном процессе, где относительно легко установить стандарты, в соответствии с которыми трудовые затраты, материальные и технологические ресурсы «трансформируются» в готовую продукцию. Типичный процесс разработки нового продукта в электронной промышленности занимает два года, а затем еще в течение пяти лет этот продукт продается. Таким образом, первый индикатор успеха НИОКР может проявиться не ранее чем через три года. Производство, временной цикл которого, например, длится от нескольких минут до нескольких дней, значительно легче поддается оценке и контролю с помощью определенного набора показателей производительности, чем процесс НИОКР. Однако это не должно мешать компании в определении целей и показателей такого важного организационного процесса. Ни в коем случае нельзя оказаться в плену у идеи – «если не можешь оценить то, что хочешь, желай то, что можешь оценить».
Показатели теоретических и прикладных исследований
Ведущий производитель полупроводников Advanced Micro Device (AMD) конкурирует в своей отрасли промышленности в жестких условиях стремительного технологического развития. В своей сбалансированной системе показателей AMD разработала много характеристик для оценки именно инновационного процесса.
1. Процент продаж нового товара от общего объема реализации.
2. Процент продаж товаров, на которые компания имеет права собственности9.
3. Введение нового товара в противовес конкурирующему или плановому продукту.
4. Возможности производственного процесса (плотность размещения микросхем на кремниевой матрице).
5. Продолжительность разработки товара нового поколения.
Эти показатели свидетельствуют о том значении, которое компания придавала эффективности инновационных процессов. Компания Analog Device, также производящая полупроводники, применяет показатель окупаемости средств, вложенных в НИОКР: отношение операционной прибыли до выплаты налогов за пять лет к общим издержкам разработки. Этот параметр может применяться либо для совокупности всех новых товаров, либо для каждого продукта в отдельности. Он свидетельствует о том, что цель НИОКР состоит не в создании технически сложных новых приборов, а в развитии такого оборудования, которое будет иметь рыночный потенциал и окупится с большой прибылью.
Показатели процесса опытной разработки продукта
Несмотря на присущую этой деятельности некоторую неопределенность и нечеткость, существуют общие модели, в рамках которых могут быть созданы показатели данного процесса. Например, разработка нового продукта фармацевтической промышленности представляет собой последовательный процесс изучения и отбора огромного числа ингредиентов препарата, более детального исследования тех, которые, возможно, будут использованы, проведения лабораторных опытов, экспериментов на животных и, наконец, на людях. Завершается эта цепочка сложным согласованием с государственными организациями и получением соответствующих сертификатов. Каждая стадия может быть охарактеризована такими параметрами, как «выход» (число веществ, успешно прошедших испытания и отобранных для следующей серии экспериментов по сравнению с общим числом испытанных соединений), временной цикл (время, в течение которого вещество «продержалось» на данной стадии эксперимента) и издержки (средства, истраченные на том или ином этапе). В данном случае целями могут служить увеличение «выхода» и сокращение временного цикла и затрат на каждой стадии.
Одна электронная компания проанализировала причины, по которым процесс разработки новых продуктов имеет такой долгий временной цикл и требует больших затрат. Оказалось, что причинами большой продолжительности временного цикла являются многократное перепроектирование первоначального варианта производства и проведение повторных серий испытаний, если продукт не демонстрировал желаемые качества. Таким образом, сохранив как один из наиболее важных показателей скорость продвижения товара на рынок, компания добавила еще один – процент продуктов, которые с первого раза отвечали запросам потребителя и не нуждались в неоднократном перепроектировании и повторных испытаниях. Другим фактором достижения поставленных результатов стало число рабочих вариантов проекта, разработанных прежде, чем продукт был выпущен на рынок. При подсчете было установлено, что каждый такой вариант обходился компании в 185 тыс. дол. При двух ошибках в среднем на продукт и 110 новых продуктах, выпускаемых ежегодно, средняя сумма, затраченная на исправление этих погрешностей, была равна примерно 40 млн дол., что составляет более 5% дохода. К этому следует добавить потери от продаж продуктов, поступивших на рынок с опозданием из за исправления недочетов первоначального проекта.
Инженеры Hewlett Packard разработали показатель для оценки эффективности цикла разработки продукта – период безубыточности, BET (Break Even Time)10. Это время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект его разработки (см. рис. 5.3). Данный показатель сочетает в себе три элемента, характеризующих эффективность процесса разработки нового товара. Во первых, для того чтобы добиться безубыточности НИОКР, компания должна окупить инвестиции в эту деятельность. Таким образом, в ВЕТ соединяются результаты исследований и разработки и произведенные затраты. Он побуждает к организации более эффективного процесса разработки. Во вторых, BET подчеркивает значение фактора прибыльности. Менеджеры маркетинга, производственный персонал, проектная группа инженеров поощряются к совместному сотрудничеству в разработке нового продукта, направленного на удовлетворение потребностей клиентов. Кроме того, продажа нового товара должна осуществляться по привлекательной для потребителя цене через эффективные каналы, в результате чего компания сможет получить прибыль, которая обеспечит окупаемость инвестиций, сделанных в его разработку. В третьих, единица измерения ВЕТ – время, поэтому данный показатель способствует ускорению процесса разработки новых продуктов по сравнению с конкурентами, обеспечивая тем самым более высокие продажи и быструю окупаемость инвестиций.
При всей своей привлекательности ВЕТ, тем не менее, оценивает не окончательные результаты деятельности, а тактику конкретного этапа – процесса разработки. Отличные показатели ВЕТ достигаются в проектах, направленных не на качественный прорыв в развитии новых продуктов, а скорее на расширение и усовершенствование уже существующих производственных линий. К тому же при наличии большого числа научных разработок достаточно сложно получить адекватный средний показатель: единственный проект с очень длинным ВЕТ может существенно исказить общую цифру. И наконец, реальная ценность ВЕТ проявляется только по окончании всего процесса разработки. По словам Мэри Паттерсон, вице президента компании Hewlett Packard, ВЕТ – замечательный показатель тактики компании в процессе НИОКР. Более того, компания широко использует его для оценки жизнеспособности проекта, прежде чем принять окончательное решение.
Опыт создания и применения ВЕТ компанией Hewlett Packard четко показывает, что усилия по сокращению временного цикла и затрат и по увеличению «выхода» НИОКР должны быть сбалансированы показателями, оценивающими инновационность самого продукта. В противном случае возникает опасность увлечься модифицированием и совершенствованием уже существующих технологий, что делается достаточно легко и быстро и, самое главное, с предсказуемым результатом, вместо радикального прорыва в разработке новых продуктов. Такой показатель, как валовая прибыль, полученная от продажи новых продуктов, поможет разграничить истинно инновационные проекты от обычного расширения мощностей производства уже имеющихся продуктов. Другим показателем является временнаґя характеристика продаж новых товаров и услуг. Если это продукты усовершенствованной технологии, то их жизнь на рынке ограничена несколькими годами, причем продажи на пятом году будут составлять лишь небольшую часть продаж первого или второго года. Поистине инновационные товары и услуги имеют длительные жизненные циклы, а коэффициент их продаж растет из года в год.