Актуальные вопросы банковского кризис-менеджмента

Стратегическое управление

Автор:
Источник: Финансовый Директор ISSN 1680 – 1148
Опубликовано: 14 марта 2008

Возросшая актуальность управления кризисными явлениями в банках вызвана увеличением числа банков, находящихся на грани банкротства. Банки, не соответствующие «окружающей среде», должны либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Западная практика кризис-менеджмента. В США и Западной Европе кризис-менеджмент активно внедряется в банковскую деятельность как важный и необходимый элемент успешного функционирования финансовых учреждений. Более того, кризис-менеджмент стал атрибутивной частью всего спектра деловой, финансовой и организационной инфраструктуры рыночных отношений. Компании, осуществляющие управление рисками на необходимом уровне, получают определенные льготы со стороны государства и дополнительные скидки при страховании.

В США существуют десятки организаций, специализирующихся на изучении, преподавании, пропаганде и продаже инструментов защиты от риска. Это биржи, институты, университеты, банки, брокерские конторы, страховые компании, рейтинговые и информационные бюро, консультативные и экспертные фирмы. Контроль над рисковым поведением в ключевых секторах экономики и банковской системе в частности — часть ответственности таких государственных агентств и учреждений, как Федеральная резервная система ( FRS ), Федеральная корпорация по страхованию депозитов ( FDIS ), Офис контролера валюты (O CC ), Комиссия по ценным бумагам и биржам ( SEC ). Деятельность по риск-менеджменту и кризис-менеджменту уже более 50 лет активно консолидируется Обществом управления рисками и страхованием ( RIMS ), которое ежегодно проводит всемирные семинары (выставки, конгрессы) по риску. Членами этого общества являются более 8 000 профессиональных сертифицированных риск-менеджеров и более 4 200 ведущих банков и корпораций США, Канады и Японии. Международная деятельность в этой сфере координируется Интернациональной федерацией ассоциаций управления риском и страхованием ( IF – RIMA ), членами которой являются национальные ассоциации более чем 100 стран.

Сущность кризис-менеджмента. Банковский кризис-менеджмент — это комплексная программа, обеспечивающая снижение последствий реализации рисков при наихудшем сценарии развития событий в условиях глубокой экономической рецессии.

В отличие от риск-менеджмента, кризис-менеджмент — совершенно самостоятельная сфера банковской деятельности, цель которой — снижение последствий кризиса, а не исключение его причин. Напомним, что банковский риск-менеджмент — это система, использующая комплекс различных методов управления банковскими рисками:

методы идентификации, оценки, управленческого воздействия и контроллинга. В то же время, даже полный комплекс инструментов идентификации, оценки, коррекции, ограничения и финансирования рисков не может покрыть все возможные убытки в случае реализации рисков.

Взаимосвязанными элементами банковского кризис-менеджмента являются цели, принципы, функции, критерии, организационно-правовые, финансово-экономические и методические средства. Все они включены в обеспечивающую и функциональную части системы управления рисками. Обеспечивающая часть состоит из подсистем организационного, методического, нормативного и правового обеспечения. Функциональная часть объединяет функции управления кризисными ситуациями и представляет собой комплекс экономических и организационных методов, обеспечивающих решение задач диагностики финансового состояния банка, контроля и своевременного предупреждения и предотвращения приближающихся кризисных ситуаций, финансового оздоровления и преодоления состояния неплатежеспособности.

Диагностика кризиса. Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются анализ финансового состояния банка и его прогноз на предстоящий период, своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций, мониторинг внешней и внутренней среды банка и прогноз ее развития.

В целях своевременной диагностики банковского кризиса, прежде всего, осуществляется мониторинг внешних и внутренних условий деятельности банка (выявление, анализ и прогнозирование). С этой целью осуществляются сбор и обработка информации, формирование и накопление баз данных, анализ информации, оценка факторов кризиса. При этом необходимо уделить особое внимание быстроте, полноте, корректности проведенной работы.

Также для диагностики потенциальных кризисов следует провести экспертное оценивание некоторых характерных показателей. Экспертный анализ можно расширить в зависимости от конкретной ситуации и других факторов, весомых с точки зрения риска. При анализе кризисных явлений характерными являются: финансово-экономические показатели, оценка действий руководства и сотрудников, другие показатели. Результаты экспертного оценивания оформляются в виде аналитической записки, справки, прогноза или рекомендаций. На следующем этапе эти материалы могут использоваться в качестве исходных данных для выработки стратегии преодоления кризиса.

Основными внешними и внутренними факторами, вызывающими кризис , могут быть:

  • Общеэкономические факторы: спад объемов национального дохода и ВВП, увеличение объемов денежной массы в обращении, снижение уровня реальных доходов населения, ухудшение состояния государственного долга, рост безработицы, состояние платежного баланса, невыполнение государством своих обязательств по погашению долгов.
  • Рыночные факторы: снижение емкости и ликвидности межбанковского рынка, снижение емкости и нестабильность валютного рынка, большой разброс и колебания рыночных курсов, рост и высокий уровень процентных ставок, непредсказуемые колебания кривой доходности, большой разброс и резкие колебания процентных ставок, нестабильность фондового рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность или кризис на финансовых рынках стратегических партнеров Украины, обвал основных индексов на мировых финансовых рынках.
  • Производственные факторы: неэффективный менеджмент, отсутствие системы ограничений для персонала или недостаточный контроль над их соблюдени – 
  • ем, неправильная ценовая и маркетинговая политика, неконкурентная позиция банка в области предлагаемых банковских продуктов, низкий уровень развития технологий (в особенности информационных), эксплуатация устаревшего оборудования, несоответствие организационной структуры поставленным целям, ее инерционность, неэффективность логистики, несоответствие уровня квалификации персонала (в том числе руководства) требованиям изменившегося рынка, увольнение ключевых сотрудников, утечка конфиденциальной информации о деятельности банка и его клиентах, нарушение нормативных актов или договорных обязательств, повлекшее за собой применение штрафных санкций, высокий операционный риск, вследствие возможности злоупотреблений на местах, ухудшение имиджа банка, потеря доверия клиентов.
  • Финансовые факторы: отрицательная рентабельность капитала и активов, убыточная деятельность, отрицательный разрыв ликвидности на протяжении длительного периода, плохая структура кредитного портфеля (доля пролонгированных и просроченных кредитов превышает 20%, доля бланковых — 7%), рост суммы начисленных, но не полученных процентов, высокая доля дебиторской задолженности, недостаточность капитала, рост иммобилизированных и неликвидных активов, превышение пассивов над активами, неоправданно высокий уровень валютного риска, в особенности по спекулятивным операциям, высокий уровень риска потерь при торговых и инвестиционных операциях на фондовом рынке.
  • Прочие факторы: политические факторы, стихийные бедствия и другие форс-мажорные факторы.

Стадии кризиса можно описать следующим образом:

  • потенциальный кризис — наличие возможности кризиса, но отсутствие достоверных симптомов кризиса;
  • скрытый кризис — характеризуется скрытым уже имеющимся кризисом или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействие которого не может быть определено имеющимся в наличии стандартным инструментарием;
  • острый преодолимый кризис — непосредственное ощущение негативного воздействия;
  • острый непреодолимый кризис — усиление интенсивности направленных против банка негативных воздействий, при которых требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал.

Вариантами банковского кризиса являются:

  • стратегический кризис (угроза потенциалу развития);
  • кризис результатов (угроза финансовым результатам деятельности, их потеря, дефицит баланса — превышение пассивов над активами);
  • кризис ликвидности (опасность потери ликвидности вследствие превышения пассивов над активами).

Технология быстрого реагирования в условиях нестабильности. Оценка уровня нестабильности, определение наличия и степени кризиса для принятия решений об адекватных антикризисных мерах (рис. 1) производится следующим образом:

  • все службы банка при наличии у них информации о возникновении или усилении влияния одного или нескольких факторов финансового кризиса обязаны сообщить ее своему непосредственному руководителю и в управление риск-менеджмента;
  • при наличии критических значений у основных факторов кризиса Управление риск-менеджмента выносит на рассмотрение Правления информацию о сложившейся на рынке ситуации;

  • Правление принимает решение:
    • о сложившейся на рынке кризисной ситуации;
    • о степени кризиса;
    • о введении в действие соответствующей стратегии антикризисного управления;
    • о придании Управлению риск-менеджмента статуса антикризисного комитета.
  • При этом непосредственная оценка параметров кризиса предусматривает:
  • оценку вероятных признаков угрозы кризиса;
  • повышенный уровень бдительности при мониторинге внешней и внутренней среды с целью раннего обнаружения признаков кризисной ситуации;
  • выявление отклонений параметров ситуаций от нормы, выявление слабых сигналов;
  • установление причинно-следственных связей и прогнозирование возможных направлений развития кризиса, масштабов потенциальных потерь;
  • определение и оценивание факторов, влияющих на развитие кризисной ситуации, выяснение их связей и взаимосвязей;
  • создание необходимых обратных связей для отслеживания состояния и развития кризисного явления.

Все используемые мероприятия по выходу из кризиса можно разделить на оперативные и стратегические:

Кризисные ситуации, в зависимости от степени риска, можно представить в виде таблицы.

В области повышенного, критического и недопустимого риска необходимо рассмотрение различных вариантов поведения системы. Наиболее удобно с этой целью использовать метод сценариев — способ декомпозиции (упрощения), предусматривающий выделение набора отдельных сценариев развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты будущего. Для применения метода сценариев необходимо осуществить построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев, а также спрогнозировать в рамках каждого конкретного сценария возможную последовательность событий.

Определение уровня риска для различных кризисных ситуаций

Область деятельности

Абсолютная устойчивость

Нормальная устойчивость

Неустойчивое состояние

Критическое состояние

Кризисное состояние

Область риска

Безрисковая область

Область минимального риска

Область повышенного риска

Область критического риска

Область недопустимого риска

Максимальные потери

Отсутствие потерь

Достаточная маржа

Минимально допустимая маржа

Маржа = 0, возможность потерь

Убытки

Уровень риска

0

[ 0-25 ]

[ 25-50 ]

[ 50-75 ]

[ 75-100 ]

Регламент работы банка в условиях кризисного управления. На период кризиса в банке создается чрезвычайный антикризисный комитет в составе всех членов Правления и руководителей подразделений риск-менеджмента и финансово-экономического департамента. Антикризисный комитет наделяется следующими полномочиями на период кризиса:

  • выбор стратегии и тактики антикризисного управления;
  • формирование модели антикризисного управления (комплекс конкретных мер по нейтрализации кризиса в зависимости от его уровня);
  • постоянный мониторинг эффективности принятой стратегии, тактики и модели антикризисного управления;
  • внесение изменений в выбранную стратегию и корректировка модели антикризисного управления;
  • участие в принятии решений других комитетов банка, непосредственно касающихся антикризисного управления, а также имеющих возможность повлиять на финансовое состояние банка (разработка новых продуктов, решающих проблемы выхода из кризиса, лимиты на банки-контрагенты и т. д.)
  • принятие решений о невыполнении требований регулятивных органов (НБУ, ГНАУ, ПФ и т. д.);
  • определение полномочий подразделений банка;
  • принятие решений по вопросам финансового характера, выходящим за пределы полномочий ФЭД и других подразделений банка.

Комплекс мер по нейтрализации финансового кризиса. Превентивное антикризисное воздействие включает, прежде всего, следующий комплекс мер по нейтрализации финансового кризиса:

Предотвращение риска ликвидности

  • ужесточение норматива обязательного резервирования;
  • снижение остатков наличности в кассах структурных подразделений банка;
  • использование сделок SWAP для поддержания текущей ликвидности;
  • введение очередности и ужесточение регламента прохождения платежей;
  • централизованное управление движением платежей по системе;
  • ручной режим ведения денежных потоков крупных и средних клиентов, составление графиков прихода и ухода средств, рассрочка ухода средств;
  • пересмотр лимитов разрыва ликвидности;
  • постоянный мониторинг GAP а ликвидности, прогнозирование больших разрывов, планирование и реализация мер по их сокращению через ужесточение контроля над своевременным возвратом вложенных средств;
  • использование возможности досрочного изъятия вложенных средств и отсрочки привлеченных средств;
  • добавление в кредитный договор пункта о досрочном востребовании кредита у клиента;
  • реструктуризация межбанковской задолженности. Уменьшение кредитного риска
  • пересмотр лимитов на банки-контрагенты;
  • оформление дополнительного обеспечения по кредитам;
  • прекращение бланкового кредитования;
  • сокращение кредитных лимитов или мораторий на кредитование по всей системе банка;
  • запрет на пролонгацию кредитов и отсрочку процентов.

Снижение валютного риска

  • переход из мягких валют в твердые;
  • прекращение валютообменных операций за исключением операций перехода в наиболее устойчивые валюты;
  • максимальное хеджирование обесценивания национальной валюты, но не в ущерб ликвидности.

Контроль процентного риска

  • возможность значительного процентного GAP на короткие сроки (3-6 месяцев) и недопустимость на длительные сроки;
  • контроль над эластичностью процентных ставок по активным операциям (особенно в случае пролонгации) по отношению к стоимости ресурсов и уровню риска;
  • ежемесячная уплата процентов по активным операциям.

Общебанковские и организационные меры

  • ограничения или мораторий на инвестиции и капитальные вложения;
  • мораторий на выкуп акций;
  • фиксация устных договоренностей в документальной форме;
  • работа с вкладчиками (специальная подготовка персонала банка);
  • улучшение для вкладчиков условий привлечения ресурсов;
  • внедрение новых, привлекательных в условиях кризиса, банковских продуктов;
  • введение рассрочки погашения депозитов и вкладов;
  • сокращение бюджетных расходов, введение моратория на незащищенные статьи, пересмотр мотивации, сокращение штатов.

В условиях кризиса необходимо заново определить полномочия коллегиальных органов, топ-менеджмента и руководителей среднего звена, перераспределить ответственность между руководством и исполнителями. На период действия кризиса вводится жесткий контроль исполнения всех распоряжений антикризисного комитета, управления риск-менеджмента и других коллегиальных органов, а также соблюдения всех установленных внутренних лимитов и нормативов.

План непрерывности деятельности. Основным инструментом банковского кризис-менеджмента является документ под названием План непрерывности деятельности (английская аббревиатура BСP — Business Continuity Planning ). BСР регламентирует действия банка в случае реализации потенциала рисков, направляет его усилия на минимизацию негативных последствий, ускорение восстановления ликвидности и финансовой устойчивости. Фактически, разработка такого плана является подготовкой к возможному кризису. В зависимости от величины и спектра направлений деятельности банка, кризисное планирование может осуществляться на общем уровне, либо, что более характерно, в разрезе банковских подразделений и продуктов. При этом возможны варианты разработки планов «сверху вниз», т. е. от общего профиля рисков банка к рискам отдельных подразделений и банковских бизнес-процессов, и «снизу вверх», на основе агрегирования рисков отдельных банковских подразделений.

Крупные западные банки реализуют эту программу в несколько этапов:

  • анализируют банк с точки зрения подверженности рискам;
  • разрабатывают нормативно-методологическую базу кризис-менеджмента;
  • формируют ВСP по банковским подразделениям, продуктам и для банка в целом.

Анализ включает классификацию и описание бизнес-процессов банка, описание ключевых функций, профиля рисков по банку в целом и в разрезе банковских подразделений, оценку возможных последствий наступления рисковых событий (угрожающее снижение ликвидности, приостановка деятельности, снижение эффективности, потеря деловой репутации, претензии третьих лиц и т. д.), в т. ч. количественную оценку потерь. Нормативно-методологическая база состоит из методик оценки стоимости активов банка, угроз и уязвимостей, ущерба в случае кризиса, описаний возможных сценариев кризиса, регламента разработки, утверждения и внедрения планов непрерывности деятельности; регламента поддержки планов непрерывности.

Успешность ВСР достигается при условии всеобъемлющего охвата всего спектра банковских рисков. К примеру, в отношении операционных рисков банки подготавливают систему соответствующих антикризисных мероприятий на основе классификации, рекомендуемой Базельским комитетом по банковскому надзору. С этой целью ана – 

лизируют каждый подвид рисков. Например, для изучения внутреннего мошенничества рассматриваются: убытки, связанные с мошенническими действиями, или умышленными нарушениями/попытками нарушения законов, нормативных актов, внутренних инструкций, совершенные при участии сотрудников, а также несанкционированная деятельность, связанная с превышением лимитов, совершением операций с превышением или в отсутствие полномочий, преднамеренной неверной оценкой позиций.

Необходимым элементом ВСР служит координация одновременных действий как внутри банка (на стыке полномочий различных банковских подразделений), так и, в случае необходимости, во взаимодействии с внешними контрагентами. Для этого западные банки зачастую предусматривают привлечение третьих лиц для урегулирования специфических кризисных ситуаций, с которыми банк не может справиться самостоятельно. Это могут быть, например, агентства по связям с общественностью для обеспечения контрмер против негативной публичной информации, независимые эксперты по кризис-менеджменту для общей координации работ по минимизации последствий кризиса. В ряде случаев расходы на привлечение таких организаций могут быть застрахованы.

В целом банковский кризис-менеджмент, как и риск-менеджмент, в мировой практике обычно привязан к той или иной методологии и модели: CreditRisk +( CSFP , 1997); CreditMetrics ( J . P . Morgan , RMG Corporation , 1997); Portfolio Manager и Credit Monitor ( KMV A ssociates , 1993); CreditPortfolio View ( MsKinsey , 1998); Jarrow – Tumbull Model ( Kamakura , 2003). Хотя каждая модель имеет свои особенности, тем не менее, все они позволяют определить распределение убытков ( loss distribution ) по портфелю (корзине) банковских рисков, а на основе этого вычислить общий ожидаемый убыток по портфелю при любом заданном доверительном интервале, изменчивости величины убытков и размере капитала, необходимого для поддержки портфеля.

Информация о заемщиках. Для украинских банков и поныне огромной проблемой являются «информационные дыры», касающиеся финансового состояния потенциального заемщика. Это существенно снижает результативность банковского риск-менеджмента, и объясняется неразвитостью сети кредитных бюро, отсутствием доступной, прозрачной, качественной отчетности и т. д. На западе отрасль по сбору информации высокоразвита и имеет естественную тенденцию к концентрации или даже монополизации. Например, 90% кредитной информации по сектору мелкого бизнеса в США обеспечивается лидером — фирмой «Дан энд Брэдстрит». «Дан энд Брэдстрит» собирает информацию примерно о 3 млн. фирм США и Канады и представляет ее по подписке. Краткие сведения и оценки кредитоспособности каждой фирмы публикуются в общенациональных и региональных справочниках. Более детальная информация об отдельных фирмах сообщается в виде финансовых отчетов. Наиболее распространенный из них — «Информация о деловом предприятии». Первый из шести разделов отчета содержит сведения общего характера — наименование и адрес фирмы: код отрасли и предприятия; характер производства; форма собственности; суммарная оценка кредитоспособности (рейтинг); быстрота оплаты фирмой счетов; объем продаж, собственный капитал, число занятых; общее состояние и тенденции развития фирмы. Суммарная оценка кредитоспособности состоит из двух частей: двух букв (или цифры и буквы) и цифры. Первые два знака — оценка финансовой устойчивости фирмы, а последний — оценка ее кредитоспособности. Второй раздел отчета содержит сведения, полученные от поставщиков фирмы, относительно аккуратности в оплате счетов и о максимальном кредите, полученном в течение года. Третий раздел включает последний баланс и информацию о продажах и прибыльности фирмы, если таковая имеется. Четвертый раздел показывает обычный размер остатка на депозитном счете и платежи по ссудам. В пятом разделе содержатся данные о руководителях и владельцах фирмы. В последнем разделе подробно охарактеризованы род деятельности фирмы, ее клиентура и производственные мощности.

Еще один источник сведений о заемщиках в США — Служба взаимного обмена кредитной информацией при национальной ассоциации управления кредитом — организация, снабжающая сведениями о кредитах, полученных у поставщиков по всей стране. Члены организации получают ответ на вопрос: как аккуратно платит фирма?

Во Франции анализ кредитоспособности заемщика коммерческие банки дополняют данными из картотеки Банка Франции, состоящей из четырех разделов:

  1. 10 групп, в которых предприятия распределяются в зависимости от размера актива баланса;
  2. 7 групп с шифром от 0 до 6. Предприятие занимает свою позицию доверия, судя по оценкам руководителей, держателей капиталов, с которыми оно имеет деловые связи;
  3. классификация предприятий по их платежеспособности. Банк Франции фиксирует все случаи неплатежей и в зависимости от этого разделяет клиентов на три группы, которые шифруются цифрами 7, 8, 9 («7» — пунктуальные выплаты, отсутствие трудностей; «8» — временные затруднения, не подрывающие платежеспособности; «9» — весьма ненадежный клиент);
  4. деление всех клиентов на две группы в зависимости от того будут или нет их векселя и ценные бумаги переучтены Банком Франции.

Заключение. В Украине западные методологии и модели кризис-менеджмента нуждаются в тщательной привязке к существующим экономическим реалиям. И это понятно. Страны с развитой рыночной экономикой прошли периоды развития, аналогичные современному периоду в Украине, гораздо раньше. За время эволюции западной банковской системы был накоплен необходимый опыт, создана развитая банковская инфраструктура, сформировалась культура ведения банковского бизнеса. К сожалению, коммерческие банки Украины не имеют этих возможностей и вынуждены осуществлять банковский риск-менеджмент и кризис-менеджмент, используя имеющийся арсенал, и стараясь приблизиться к передовым западным методологиям управления банковскими рисками.

Особый интерес в этой связи представляет изучение западного опыта банковского кредитного риск-менеджмента. Ведь сегодня в системе банковского риск-менеджмента Украины несомненно преобладают операции, связанные с управлением кредитными рисками. Еще в 1997 году Базельский комитет по надзору в своем документе «Основополагающие принципы эффективного банковского надзора» назвал кредитный риск основным видом финансовых рисков, с которыми сталкиваются финансовые институты в своей деятельности. Прямым подтверждением этому является целая волна корпоративных банкротств, прокатившаяся по миру в 80 – и 90-х годах, вследствие недооценки кредитных рисков.

Таким образом, в условиях глобализации и интенсификации банковского бизнеса, ужесточения конкурентной борьбы и расширения потенциала угроз кредитной безопасности перед национальной банковской системой стоят задачи внедрения в каждом коммерческом банке Украины комплексной программы, обеспечивающей снижение последствий реализации рисков при наихудшем сценарии развития событий в условиях глубокой экономической рецессии, «плавного» распределения (диссипации) кредитных рисков по всему экономическому сообществу посредством внедрения в действующую банковскую практику эффективных инструментов антикризисного регулирования сферы кредитования.

Автор: