Алгоритм внедрения управленческого абсолюта

Стратегическое управление

Автор:
Опубликовано: 20 сентября 2010

Алгоритм внедрения управленческого абсолюта

У англичан есть замечательная пословица: Приготовить один бутерброд может и маленькая девочка, но чтобы приготовить миллион бутербродов – нужно построить завод. В нашей стране для того, чтобы приготовить миллион бутербродов, пока проще нанять сотню другую тысяч «девочек». В результате каждый бутерброд получается разный, не обязательно плохой, могут попадаться даже очень отличные экземпляры, но изредка…

Торопиться надо медленно или скоро только кошки родятся

Всякий раз, рассказывая о построении регулярного менеджмента, в ответ иногда от предприятий разных форм собственности и размеров мы слышим один и тот же лозунг: «Ребята, у нас уже все описано и зарегламентировано!!! Но как бы это внедрить, чтобы заработало». Дальше иногда начинается рассказ о проблемах предприятия, о том, что здесь не работает, или вот здесь…

При разборе того, что и как документировано, обнаруживается толстая пачка Должностных инструкций и Положений, должностные обязанности в которых представлены в виде странной смеси того, что данный человек действительно должен делать, что должен будет делать при определенных возможных организационных изменениях и что должен делать будет делать при тех же изменениях через годик-другой.

Пример.
В компании совершенно нет ни одного специалиста как по анализу рынка, так и имеющего опыта проведения подобных работ. Но в компании есть реальная потребность сбора и анализа рекламаций от текущих клиентов. Данная потребность обусловлена тем, что при обслуживании клиентов постоянно совершаются одни и те же ошибки. А это влечет за собой или потерю клиентов или повышение себестоимости оказания услуг за счет принудительного удерживания потребителей. Начинается решение проблемы: вводится должность начальника Отдела маркетинга, и в его обязанности включается весь перечень «правильных» должностных обязанностей в которые входит: участие в выставках, анализ и сегментация рынка, проведение рекламных акций, разработка новых продуктов. При этом реально необходимая функция теряется в расплывчатой формулировке «анализ потребностей клиента». Ниже представлен живой диалог по решению данной проблемы: – Скажите, а когда Ваша компания собирается участвовать в выставках?
 – Через полтора года.
 – А почему через полтора? Ближайшая же выставка через 3 месяца.
 – А в этой не будем.
 – Почему?
 – Денег нет.
 – А зачем вставили функцию?
 – Чтоб не забыть.
 – А что он будет делать реально с приходом на работу?
 – !!!???

Пример показывает, что на практике из перечня должностных обязанностей очень трудно выделить те, которые реально необходимы предприятию и те, которые будут необходимы в отдаленной перспективе. Одних должностных инструкций недостаточно для того, чтобы говорить о том, что есть регулярный менеджмент или стройная система управления. Должностная инструкция на этапе личного энтузиазма или при неправильной регламентации выступает своего рода «списком», из которого всегда можно выбрать то, за что наказать «провинившегося» в случае очередного срыва. А если в списке чего-то нет, то можно и добавить…

Вывод: Руководителю организации, находящемуся на этапе личного энтузиазма для успешного построения регулярного менеджмента не хватает понимания того, что такое регулярные менеджмент и как он собирается его строить. Причина этого непонимания кроется не только в дефиците знаний или опыта (что легко устранимо), но и в личных качествах руководителя. Для такого руководителя это привычный стиль жизни и регулярный менеджмент идет вразрез как его личностных качеств, так и базовых потребностей. А изменять или не изменять свою жизненную позицию человек должен сам.

Регулярный менеджмент – неизбежный этап или одна из альтернатив развития?

Прежде чем начинать строить регулярный менеджмент – загляните в ближайший ресторан «Мак-Дональдс». Как это не странно у регулярного менеджмента очень неплохая отдача и перспективы, но не самый престижный внешний вид. Вряд вы или ваши знакомые будут гордиться тем, что они посетили закусочную системы быстрого питания, но мало кто откажется видеть свой бизнес настолько же отлаженным и регулярным. Мы рассматриваем регулярный менеджмент как отдельный и весьма специфический этап развития коммерческой организации, который в различной степени проходят все успешно развивающиеся организации. Успешность компании при переходе на данный этап предполагает выполнение трех обязательных условий: наличие четких правил выполнения работ, фиксацию правил в регламентирующих документах и концентрацию усилий на наиболее выгодных для компании продуктах.

Для владельцев компании постановка регулярного менеджмента весьма заманчива, но, увы, не всегда приемлема. Что они могут получить? Во-первых, свободу рук от оперативного управления для концентрации на решении стратегических задач или «стрижки купонов». Во-вторых, повышение инвестиционной привлекательности для цивилизованных (западных) инвесторов, которые не отнимут компанию в конечном итоге. В-третьих, возможность выгодно продать свой бизнес, а не только основные фонды. В-четвертых, управляемость новых бизнес-единиц, а значит возможность тиражирования бизнеса.

Например, в последнее время активно ходят слухи о покупке Банка «Русский стандарт» западными инвесторами. Почему именно о нём? Да потому что декларируемый срок выдачи кредита в нём составляет 15 минут (реально – 45), что говорит об исключительной отлаженности данной процедуры, а возможно и всех остальных.

Что хозяева в результате могут потерять? Привычный стиль жизни – потому что придется перестраиваться вместе с компанией. Друзей-основателей (не совладельцев) – потому что они, скорее всего не смогут вписаться в новые жесткие рамки. Романтику – потому что регулярный менеджмент – это ежедневный, нудный и однотипный труд. А ведь можно всю жизнь оставаться весёлой, энергичной, но небольшой компанией, правда, всё менее и менее рентабельной, потому что конкуренты, перешедшие на следующий этап развития, теснят и отнимают потребителей.

Поэтому многие владельцы компаний, доведя их до этапа, на котором для дальнейшего развития надо строить регулярный менеджмент, просто меняют направление деятельности, переключаются на другие продукты, открывают другие компании. Одни делают это осознанно, понимая, что регулярный менеджмент – это не их стихия. Другие – под влиянием объективной реальности, после многих неуспешных попыток ввести правила с пачками должностных инструкций и других документов типа «корпоративного кодекса» в руках, которые, увы, не смогли помочь… Необходимо заметить, что в продуманном отказе от регулярного менеджмента нет ничего плохого, когда владелец и руководитель сознательно выбирает другой путь развития – более комфортный и приемлемый для него. Хуже когда отказ является следствием недостаточного понимания как надо строить регулярный мнеджмент.

Если вы решились на построение регулярного менеджмента, то надо, во-первых, приготовиться к серьёзной и вдумчивой работе по принципу 7 раз отмерь – 1 отрежь, ведь работать приходится с живым организмом. Во-вторых, приготовиться к тому, что от Вас потребуется изрядная сила воли по «отрезанию» частей своего выстраданного бизнеса.

При попытках построить регулярный менеджмент есть несколько тупиковых путей, которые только зря отнимают время и ресурсы. Во-первых, попытки определить стратегию. Во-вторых, неправильный выбор объектов регламентации. В-третьих, использование неадекватных способов регламентации.

Ваша стратегия – построение регулярного менеджмента

Наименее опасный тупик связан с определением стратегии. В сознании большинства менеджеров есть установка, сложившаяся на основе учебников, курсов обучения, статей и советов консультантов, заключающаяся в том, что любые серьёзные изменения в деятельности компании – начинаются с постановки Стратегии. Установка в принципе правильная, но требующая серьёзной корректировки при построении регулярного менеджмента, потому что понятие Стратегия начинает тянуть за собой целый ряд других установок. Например, что для определения Стратегии нужно сегментировать рынок, сформулировать миссию и видение, разработать дерево целей и т.п. Если пойти по этому пути, то очень быстро можно потерять первоначальную цель – построение регулярного менеджмента.

«Хорошо там – где нас нет» – после сегментирования нередко возникает соблазн пойти в «чужой», соседний сегмент, а это опять «личный энтузиазм», потому что строить регулярный менеджмент надо в своём сегменте.

Миссия и Видение – это очень эффективные инструменты консолидации сотрудников компании на достижение её целей, но, определяя их, как правило, задают очень отдалённую перспективу. Возможно, чтобы не пересматривать слишком часто и не связывать себя лишними ограничениями. Только вот при построении регулярного менеджмента такая отдаленная перспектива мешает правильно определять приоритеты целей и съедает время руководителей на её продумывание.

При начале построения регулярного менеджмента нередко приходится выслушивать утверждения типа: «Нам всё равно, чем заниматься, главное чтобы была прибыль. Если выгодно производить паровозы, то будем производить их.» Однако через несколько итераций выясняется, что производиться будет тот же самый продукт: «Только торговля, только оптовая, только продуктами питания, только…»

При постановке целей возникает ещё одна проблема: функциональные менеджеры (финансовый, кадровый, ИТ и др.) начинают вносить те цели и подцели, достижение которых конечно нужно компании, но не при постановке регулярного менеджмента, а при его дальнейшем развитии. Например, использование дорогостоящего программного обеспечения, типа Oracle или SAP R3, создание своего кредитного учреждения, постановка системы бюджетирования или внедрение индивидуальных программ развития компетенций сотрудников.

Итак, если вы решили перейти к регулярному менеджменту, то не тратьте время на определение стратегии, потому что вы её уже определили. Ваша стратегия на ближайшие полгода – год, а может и больше: Построение регулярного менеджмента на тех продуктах, которые этого достойны.

Всё значит – ничего

Второй и более опасный тупиковый путь при построении регулярного менеджмента, заключается в попытке тотальной и быстрой регламентации, по принципу «сразу и всё». На этом пути встречаются два крайних варианта: «опора на собственные силы» и «призыв варягов». В первом варианте директор дает команду: «Так все сели и написали себе должностные инструкции, к послезавтра». Во втором – нанимаются консультанты, которые в лучшем случае берут заготовки должностных обязанностей из базы данных (западные), аналогичных проектов (продвинутые) или из справочника. Есть ещё промежуточный вариант, когда консультанты учат сотрудников писать должностные инструкции и пишут вместе с ними.

Нам нередко приходится видеть в небольших компаниях толстые папки с должностными инструкциями и положениями о подразделениях, на разработку которых затрачено много времени сотрудников и консультантов. Только в реальной работе эти документы, увы, не используются! Потому что всё в них вроде бы правильно, но «страшно далеки они от народа», т.е. реально выполняемой сотрудниками работы. Такая оторванность связана с тем, что на этапе «личного энтузиазма» у сотрудников мало постоянно выполняемых обязанностей, задач или функций. Сегодня он нашел клиента, провел переговоры и оформил договор на продажу сам, а через месяц – работу по оформлению перепоручили другому. Поэтому в должностной инструкции появляются либо общие фразы, например: «Организация продаж», а они мало чего дают для регулярности управления, либо появляются точные формулировки («Оформляет договор на продажу и подписывает его у директора»), но они очень скоро перестают соответствовать реальности.

Регламентировать редко выполняемые обязанности в постоянно действующих регламентирующих документах (должностных инструкциях или положениях о подразделениях) – занятие неблагодарное. Во-первых, редко выполняемых обязанностей очень много и сложно охватить сразу все. Во-вторых, нет смысла привязывать такие обязанности навсегда к конкретному рабочему месту или сотруднику его занимающему. Вообще-то для регламентации редко выполняемых работ наиболее эффективно использовать специальное средство регламентации – Планы, но о средствах регламентации мы расскажем чуть позже.

Дело в том, что регулярный менеджмент – это весьма продолжительный этап, который предполагает длительное, успешное развитие компании. На пике этого развития будет регламентирована деятельность всех сотрудников компании, во всех направлениях и почти по всем задачам и функциям. Однако если поставить себе такую цель (тотальная регламентация всей деятельности каждого сотрудника) при начале построения регулярного менеджмента, то получится псевдорегламентация, которая только съест ваше время и деньги.

Итак, построение регулярного менеджмента нельзя начинать с тотальной регламентации, но прежде чем рассмотреть вопрос с чего его надо начинать – давайте подумаем, а что и как вообще может и должно быть регламентировано, т.е. рассмотрим объекты и средства регламентации.

Объекты и средства регламентации деятельности

«А чего тут рассматривать – надо людей регламентировать!» – такой ответ кажется очевидным для любителей должностных инструкций, но только на первый взгляд. Потому, что регламентировать надо не людей, т.е. сотрудников компании, а их работу (деятельность). Если принять первую точку зрения, то можно ограничиться только должностными инструкциями. Если – вторую, то надо разобраться из чего деятельность состоит. На эту тему проведено множество исследований и написано много научных трудов и даже учебных пособий. Мы постараемся не грузить читателя лишней информацией, но основные понятия вынуждены ввести, так как в противном случае будет непонятна технология постановки регулярного менеджмента.

Для того чтобы деятельность коммерческой организации была управляемой надо регламентировать три типа объектов: субъектов деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для успешного выполнения деятельности.

С субъектами деятельности всё просто – это те, кто выполняет работу. Они могут быть индивидуальными, в таком случае говорится о должностях (синонимы: должностные позиции или рабочие места). Могут быть и коллективные субъекты – подразделения, смысл выделять их появляется в связи с тем, что распределение работ внутри коллективного субъекта может быть ситуативным, но содержание и объем работ подразделения в целом – четко очерчен. Для регламентации деятельности субъектов традиционно используются организационные документы: должностные инструкции и положения о подразделениях или должностных лицах.

Ресурсы – это деньги, материалы, люди, которые обеспечивают деятельность компании. Их распределение естественно необходимо регламентировать и наиболее удобно такая регламентация производится через планово-учетные документы: планы продаж, производства, финансовые планы (бюджеты), а также нормативные справочники, содержащие нормативы расходования средств. Планы включают конкретные управляющие воздействия по распределению людей денег, материалов, работ и т.п., а также данные о фактическом выполнении (хороший план – тот, который работает по принципу «план-факт»). Справочники содержат правила и конкретные показатели расходования ресурсов на выполнение различных типовых задач, например, на ремонт оборудования или производство продукции.

С процессами ситуация несколько сложнее. Процессы – это части деятельности компании, в ходе которой субъекты выполняют свою работу, используя ресурсы. Из-за того, что деятельность компании очень сложная при регламентации деятельности выделяется несколько уровней процессов. На нижнем уровне отдельный сотрудник выполняет свою работу, совершая определенную последовательность действий, например, оформляет документы на отгрузку. В данном случае регламентация нужна, если действия сложные или требуют особой точности. В качестве регламентирующих документов обычно используются технологические инструкции или карты.

На среднем уровне регламентируется взаимодействие между должностными лицами (сотрудниками). Регламентация идет по схеме: взял, сделал, отдал. В один процесс среднего уровня чаще всего объединяется последовательность взаимодействия, проходящая без разветвлений.

Например, процесс продажи заканчивается оформлением документов на отгрузку, а затем начинается несколько разветвляющихся процессов: отгрузка для самовывоза, доставка автотранспортом и доставка по железной дороге. В качестве регламентирующих документов используются «Процедуры» (от английского термина Procedure используемого для такого рода документов) или производственные инструкции.

На верхнем уровне регламентируется взаимодействие между процессами и принципы организации работ. Данный уровень регламентации необходим, когда процессов много и есть необходимость отслеживать связи между многими Процедурами. В качестве регламентирующих документов используют Положения о направлениях деятельности или «Политики» (от аналогичного английского термина).

Общепринятого названия для документов, регламентирующих процессы, нет, но давайте далее их называть нормативными. Схема, иллюстрирующая различные типы нормативных документов приводится на рисунке.

Как видно из схемы, есть ещё один тип регламентирующих документов – распорядительные (приказы, распоряжения, служебные записки с разрешительной резолюцией, решения и т.п.). Данные документы могут регламентировать и процессы, и субъектов, и ресурсы. Только используются они для передачи краткосрочных управляющих воздействий, когда нет смысла разрабатывать полноценный документ долговременного действия или надо срочно передать управленческое воздействие.

На этапе «развитого» регулярного менеджмента и последующих этапах развития используются все типы регламентирующих документов, и охват регламентации по объектам приближается к 100%. Там, куда не добрались организационные, нормативные или планово учетные документы – используются распорядительные. Однако объем действия распорядительных документов при регулярном менеджменте очень мал и когда мы говорим о регламентации – то имеем в виду в первую очередь регламентирующие документы долговременного действия: организационные, планово-учетные и нормативные.

Что надо регламентировать в первую очередь?

Рассмотрим для примера компанию, которая, продает осветительные приборы и системы освещения. Штат – около 75 человек. Может продать Вам 10 лампочек, а может осветить весь Ваш загородный дом или офис. Для того, чтобы полностью (!!!) регламентировать деятельность данного предприятия, необходимо разработать приблизительно следующие документы:

  • не менее 25 Процедур (10 основных бизнес-процессов и 15-20 вспомогательных)
  • около 50 должностных инструкций и до 10 положений о подразделениях
  • планово-бюджетные формы.

Как говорится, итого: несколько десятков тысяч долларов и три месяца работы хороших консультантов совместно с лучшими менеджерами с отрывом их от производства. Для такой организации это похоже на финансовый приговор.

Конечно, заманчиво написать Процедуру стратегического планирования, бюджетирования или подбора персонала, но проку от таких документов на этапе постановки будет мало. Регламентировать то, что выполняется редко – достаточно бессмысленно, все равно в следующий раз процесс пойдет по другому пути (либо изменится ситуация, либо мы учтем ошибки предыдущего раза). Для таких случаев лучше составлять разовый план проведения работ и утверждать его приказом, то есть регламентировать через распорядительные документы.

Так же неоправданно регламентировать в должностной инструкции обязанности редкого и нового для компании специалиста, например, маркетолога. Пусть он лучше план своей работы составит с указанием шагов и ожидаемых результатов, и не верьте ему, если длина шага будет больше месяца, и в качестве результатов он укажет отчеты, а не рекомендации с обоснованием.

Начинать постановку регулярного менеджмента надо с регламентации деятельности сотрудников по производству и реализации тех продуктов, которые производятся в массовом для компании масштабе и дают реальную прибыль. Как сейчас принято говорить – с цепочки добавленной стоимости (Value Added Chain) или основных бизнес-процессов. Эта цепочка начинается с процесса закупки материалов, включает логистику, производство, продажу, доставку и заканчивается послепродажным обслуживанием, если таковое предусмотрено продуктами компании. Главным средством регламентации должны выступать именно Процедуры и планово-учетные формы, а не должностные инструкции. В работе сотрудников, включенных в основные бизнес-процессы, останется некоторая доля не регламентированных функций и задач, но нет смысла тратить на них время. Должностные инструкции становятся вторичными по отношению к регламентам процессов. В них достаточно перечислить основные обязанности (из Процедур), добавить те которые не попали в Процедуры, но видны невооруженным взглядом. Например, «оценка результатов труда и формирование мотивации сотрудников» для начальника отдела, а после них дать универсальную формулировку: «…а также выполнять разовые поручения руководства».

С чего начинать?

Казалось бы, все просто – выделить продукты, которые производит компания, определить наиболее прибыльные и вперед к строительству регулярного менеджмента. Однако на этом шаге нередко начинается уход в тупик, суть которого – распыление сил на слишком большое количество регламентируемых процессов. Ведь на этапе личного энтузиазма большая часть «бутербродов» (продуктов) – уникальна, как и процесс их «производства».

Регламентация процессов создания уникальных продуктов – это описание бесчисленного количества возможных разветвлений («если – то»). Что означает серьёзные проблемы на пути построения регулярного менеджмента, можно даже сказать делает построение невозможным. Рассмотрим, к примеру, не самый сложный случай, когда процесс доставки заказанного товара может быть произведен самовывозом, на собственном транспорте, через пять различных транспортных агентств, по железной дороге, по почте, через службу курьерской доставки, через проводника, через экипаж авиалайнера и т.п. При этом оплата может производиться по факту, по предоплате, в кредит, а также наличными, бартером, через банк. Написать для такого процесса регламентирующий документ – работа для усидчивых и квалифицированных специалистов на пару месяцев.

Самое интересное, что при детальном анализе выясняется, что за последний год через проводника передавали всего три раза и все три одному странному клиенту, через экипаж авиалайнера – вообще один, да и то два года назад, а пять транспортных агентств используются потому, что мы не можем спланировать продажи на пару дней вперед. Дальнейший анализ показывает, что из-за такой готовности к уникальным продажам по зарплате переплачивается в 5 раз (вместо трёх «девочек» – два высококвалифицированных юриста), а по транспортным расходам раза в два. И напрашивается вывод, что для построения регулярного менеджмента надо резко сократить число продуктов и упростить процессы.

Выбор главного направления регламентации

«А при чем здесь продукты? Это что, значит номенклатуру товаров сокращать? » Может быть, надо сократить и номенклатуру, но это зависит от оптимальности организации процессов закупок, транспортировки и складирования. Продукт же не всегда равняется товару, то есть может равняться, но только для производственной компании, которая не занимается продажей своих товаров самостоятельно. Во всех остальных случаях продукт компании – это товар и услуги по её продаже, а в сфере услуг продукт вообще имеет нетоварную форму и равняется одной или нескольким услугам.

Например, покупая страховой продукт «Автокаско» мы получаем набор страховых услуг по страхованию риска ущерба и риска угона, разбоя, грабежа. При этом страхование риска угона также может быть самостоятельным продуктом. Покупая машину, можно купить только автомобиль (продукт = товару), можно его же с услугами по гарантийному обслуживанию, а на заре капитализма был даже такой экзотический продукт, как продажа права на покупку «Жигулей».

При выборе главного продукта очень важно четко и правильно отпозиционировать продукты компании. Давайте рассмотрим пример из деятельности знакомой каждому руководителю – подбор персонала. В настоящее каждый руководитель хотя бы раз заказывал подбор персонала в рекрутинговой компании или подбирал самостоятельно (с помощью своих сотрудников). В компании по подбору персонала при переходе к регулярному менеджменту после долгих усилий были выделены следующие продукты, которые имели реальный спрос у заказчиков:

1. Услуга по предоставлению информации о кандидатах, когда заказчику за очень небольшие деньги предоставляются из базы данных краткие данные о работниках, соответствующих запросу («информационный поиск»).

2. Услуга по подбору квалифицированных специалистов и менеджеров с предварительным определением критериев отбора, проведением поиска, отбора, предоставлением заказчику проверенного в личной встрече резюме и анкеты, а также организацией встречи с кандидатом («подбор»).

3. Услуга по целенаправленному поиску дефицитных специалистов и руководителей в других компаниях, проведению с ними предварительных переговоров и организацией встречи с заказчиком после получения принципиального согласия («охота за головами»).

4. Услуга по оценке психологических качеств кандидата («диагностика»). В качестве отдельной услуги продаж было мало, однако часто продавалась как часть услуги «подбор», иногда как часть услуги «охота за головами». При этом всегда цена выставлялась отдельно.

Кроме этих четырех продуктов было также выделено более 20 редких, которые продавались 1-2 раза за последний год. Например, описание должностных обязанностей или определение квалификационных требований без подбора, но с оплатой услуги.

После выбора была проведена оценка каждого продукта за последний год, которые приводятся в таблице (цифры округлены).

Продукт продаж (шт.) Ср. стоим.(у.е. за шт.) Оборот(у.е.) Исполнители
(сотр.) ФОТ у.е.
«информационный поиск» 500 100 50 000 10 30 000
«подбор» 100 500 50 000
«охота за головами» 10 5000 50 000 2 20 000
«диагностика» 50 70 3500 4 4250
Прочие 50 100 5000

Как вы думаете – по какому продукту начали строить регулярный менеджмент в данной компании?

Для компании, находящейся на стадии личного энтузиазма само по себе построение данной таблички не представляет особого труда, равно как и сделанные по табличке выводы. К сожалению, иногда выделить продукты бывает сложнее, и работает в организации часто не 14 человек.

Ещё раз про продукты

Интересно, что для многих российских компаний реальным ПРОДУКТОМ ЯВЛЯЕТСЯ не та номенклатура товаров или услуг, которые он продает, а ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ с лицами принимающими решение о закупках товара или услуг предприятия. Если директор такой компании понимает, какой продукт он на самом деле производит и начинает целенаправленно совершенствовать деятельность своей компании по производству продукта, то он создает базу данных на клиентов (типа «досье»), начинает инвестировать в расширение связей и повышение их уровня и становится «олигархом». Масштаб «олигархичности» зависит от таланта, энергетики и случая. Данную технологию, например, можно увидеть в фильмах «Бригада», «Олигарх» или «Пятый ангел».

Таким образом, при начале построения регулярного менеджмента и выборе главного направления регламентации возникают большие проблемы, когда начинается живая работа с руководителями по поводу выяснения того, какие же продукты реализует организация и для чего она вообще существует. Чаще всего, на вопрос о том, какие же продукты продает организация, руководители (причем даже руководители крупных организации) указывают на количество позиций в прайс-листе или на производимую организацией продукцию.

Истоки таких ошибок идут еще из русского языка – слова «продукт» и «продукция» является однокоренными и для большинства людей не представляют особых различий. Продукт это не продукция предприятия. Под продуктом деятельности компании понимается товар или услуга, которую компания производит и реализует на рынке. То есть фактически – это результат деятельности коммерческой организации. Даже если компания не производственная. Например, для компании занимающейся оптовой торговлей продукт – это не товары, которые она перепродаёт, а услуга по перепродаже. При этом она может производить следующие продукты: мелкооптовая продажа со склада, мелкооптовая продажа с доставкой, оптовая продажа самовывозом и т.п. Для производственной организации продукт = продукция только в том случае, если организация не продает продукцию. Для организации, которая не только производит, но и продает товары или услуги продукты уже связаны с условиями продажи. В тех случаях, когда организация занимается только перепродажей товаров или услуг выделение продуктов происходит еще сложнее. И самый трудный случай – когда организация занимается продажей только услуг.

Продукт – он очень похож на своего рода монетку. И очень часто потребитель видит одно, а организация совсем другое. С точки зрения потребителя, продукт направлен на исключительно удовлетворение потребности. Он будет оценивать, насколько полно данный продукт удовлетворяет его потребность, приемлема ли цена, каковы его характеристики, условия продажи и т.д. А для коммерческой организации – это процесс по производству по определенной технологии продукции или услуги, хранение, транспортировка, продажа потребителю. И если монета видна с двух сторон – акт продажи совершен, если же нет, то либо нужно быть либо продвинутым пользователем и знать, как производится данный продукт, либо понять, какие продукты и для каких потребителей производит организация и максимизировать их количество.

Поэтому, если есть необходимость внедрять регулярный менеджмент, то для регламентации необходимо сначала выделить продукты, а затем уже выбрать свои (тем более, если рамки не позволяют сильно разгуляться (например, у банков)). А система бюджетирования, MBO, BSC и другие подождут.

До следующего этапа развития коммерческой организации.

Автор: