Анализ инвестиций в маркетинг

Управленческий учет в контексте стратеги...
Опубликовано: 16 сентября 2005

Анализ инвестиций в маркетинг

Данный материал является главой из книги «Стратегический управленческий учет» Кид Уорд, 2002 г. Издательства «Олимп-Бизнес»

Таблица 4.2. Распределение нормативных затрат (в ф.ст.)

Примечания. 1) Продукт В — трудоемкий, с низким уровнем прямых капитальных инвестиций и накладных расходов. 2) Продукт С — капиталоемкий, с соответственно высокими прямыми амортизационными отчислениями и затратами на оплату труда. 3) Косвенные затраты на оплату труда и накладные расходы распределены по всем продуктам из расчета 1000% нормативных прямых затрат на оплату труда. 4) Постоянные затраты возмещаются в нормативных затратах исходя из 70-процентной загрузки производственных мощностей в отсутствие более конкретных прогнозов.

Еще в начале нашего обзора роли нормативного учета затрат в стратегическом управлении было сказано, что зависимости производственно-технологического типа не ограничиваются производственной сферой бизнеса. Они существуют в любой области, где происходят повторяющиеся процессы, к которым, безусловно, относятся многие административно-управленческие стороны бизнеса, и они могут использоваться в качестве инструмента финансового анализа, даже если специфический характер зависимости не вполне ясен. Это особенно справедливо для одного из важнейших стратегических видов деятельности, который до сих пор во многих прогрессивных в других отношениях компаниях был предметом весьма слабого финансового контроля. Речь идет об анализе инвестиций в маркетинг.

Таблица 4.3. Изменение предпосылок калькуляции нормативных затрат (в ф.ст.) для продукта С

Большинство компаний, действующих на конкурентных рынках, сейчас признают, что их успех в конечном счете тесно связан с успехом их стратегии маркетинга. Уровни маркетинговых расходов часто бывают значительными, но тем не менее они подвергаются гораздо менее строгому финансовому анализу и оценке, чем другие, не столь существенные финансовые расходы. Очень немногие развитые компании рискнули бы сделать новые средне – или долгосрочные инвестиции в основные средства без полного финансового анализа, обычно включающего оценку дисконтированных денежных потоков. Однако эти же компании почти никогда не проводят столь же тщательный финансовый анализ таких же или даже более значительных по величине маркетинговых расходов. Еще более удивительно, что в учете проводится дифференциация между капитальными инвестициями, которые рассматриваются как активы и стоимость которых распределяется по всему периоду их экономической жизни, и расходами на содержание основных средств, списываемыми в отчете за тот же период, когда они возникают. Можно с большой долей вероятности утверждать, что во многих организациях эти материальные основные активы стоґят чуть больше металлолома, если данная организация не имеет успешно реализуемых продуктов и потребителей, желающих покупать эти продукты. Критически же важные и весьма ценные нематериальные активы в большинстве систем управленческого учета не рассматриваются как таковые, и негативные последствия подобного невнимания для потенциальных стратегических решений огромны. Этот вопрос не связан с носящими в основном академический и довольно бесплодный характер дебатами о включении брэндов в качестве актива в публикуемые балансовые отчеты активов, поскольку в действительности брэнды служат просто еще одним украшением финансовых отчетов, симпатичной мордочкой Микки-Мауса.

Гораздо более важно влияние, которое управленческий учет этих нематериальных активов оказывает на процесс принятия стратегических решений компании. В случае инвестиций в любой материальный актив компания автоматически проводит оценку дохода на вложенный капитал за весь период его экономической жизни. Кроме того, существующая практика учета помогает избежать решений, которые мотивируются краткосрочным отрицательным воздействием расходов на рентабельность. Во многих компаниях ни одно из этих положений не соблюдается в отношении расходов на маркетинг. Все эти расходы рассматриваются как краткосрочные, признаются расходами периода и списываются в отчете о прибылях и убытках за текущий период. Поэтому когда возникает необходимость улучшить краткосрочные финансовые показатели, часто принимают решения о сокращении программы маркетинга или уменьшении расходов на научно-исследовательскую работу. Любое из этих решений может иметь катастрофические долгосрочные последствия, однако у большинства компаний нет таких систем финансового контроля, которые бы адекватным образом предсказывали будущий результат.

Как уже говорилось, в учете материальных активов проводится различие между расходами на приобретение, создание, реконструкцию или модификацию, которые повышают стоимость основных средств, и эксплуатационными расходами, просто позволяющими активам продолжать функционировать. Кроме того, если эксплуатация осуществляется неадекватно, на управленческих счетах это может быть отражено путем уменьшения остаточной стоимости основных средств. Это касается и очень сложных, уникальных материальных активов — как создаваемых самой фирмой, так и приобретаемых на стороне. Компании, кроме того, могут рассматривать часть стоимости приобретения материального актива в качестве элементов расходов, не имеющих будущей стоимости для бизнеса (например, избыточные расходы, связанные с монтажом оборудования или уплатой комиссионных). Предметом рассмотрения и оценки является и срок экономической жизни актива. Возможны также альтернативные решения об использовании подходящего метода амортизационных отчислений. Можно даже прогнозировать ликвидационную стоимость, по которой актив будет реализован в конце срока своей экономической жизни.

Все эти методы широко используются на практике и считаются надежными и разумными способами учета материальных активов, однако они не применяются в отношении нематериальных активов, например брэндов. Такое отсутствие последовательности (которая, разумеется, является одним из четырех основных принципов учета) объясняется тем, что учет нематериальных активов трудно осуществить и невозможно получить абсолютно надежные правильные результаты. Тем не менее, как мы уже несколько раз подчеркивали, все управленческие решения основываются на прогнозах будущего, которые почти неизбежно ошибочны, но в то же время представляют собой лучший из имеющихся способов обосновния стратегических решений. Компания, которая не в состоянии поддерживать существующие или развивать новые маркетинговые активы в период роста отрасли, никогда не получит максимального дохода от своей деятельности. Однако, для того чтобы была возможность контролировать этот процесс, система стратегического управленческого учета должна быть соответствующим образом настроена и иметь соответствующие аналитические инструменты.

Первая стадия процесса подобной «настройки» та же, что и у других элементов стратегического управленческого учета. Ее цель — тесно увязать систему учета со стратегическими целями фирмы. В данном случае это означает постановку конкретных рыночных задач для каждого продукта, соответствующих групп потребителей и каналов реализации. В настоящее время большинство ориентированных на рынок компаний успешно разрабатывают качественные и даже количественные маркетинговые цели. Обычно также довольно внятно формулируются способы маркетинговой активности, которыми организация намерена достигать эти цели. Во многих компаниях составляются детальные планы маркетинга, где по каждому его виду расписаны подробные промежуточные цели, степень реализации которых затем может быть оценена. Процесс мониторинга достижения целей может включать довольно сложные исследования, позволяющие отслеживать и оценивать не только осведомленность потребителей о конкретном продукте, но и их отношение к этому продукту на фоне предложений конкурентов.

Таким образом, цели и задачи стратегического маркетинга могут быть и часто оказываются довольно четко поставленными. В то же время основная проблема для большинства компаний — это связь таких целей с системой управленческого учета с помощью различных форм финансового анализа, мониторинга или других способов обратной связи. В задачи маркетинга, например, может входить намерение потратить 2 млн ф.ст. на телевизионную рекламу, призванную создать у потребителей представление о новом продукте, с тем чтобы к завершению рекламной кампании добиться спонтанной осведомленности о продукте у 25% целевой группы населения. Но найдется немного компаний, которые попытаются финансово обосновать такой уровень рекламных расходов на решение этой конкретной задачи. Еще меньшее число компаний попробуют разработать финансовую модель, показывающую, насколько 2 млн ф.ст. являются оптимальной величиной для такого внедрения на рынок, даже если компания в последние несколько лет уже совершала подобные внедрения и имеются данные об аналогичных шагах других фирм, в том числе конкурентов. Еще меньшее число компаний проделают оценку альтернативных маркетинговых мероприятий, которые могут оказаться более продуктивными, чем телевизионная реклама.

Часто бухгалтеры-аналитики не знают, как проводить такой анализ, или не считают необходимым для себя разобраться в непонятных технологиях маркетинга. (Бухгалтеры обычно охотно разбираются почти во всех аспектах производства и технологии, возможно, потому что они более осязаемы и математически понятны. При этом они почти всегда избегают быть вовлеченными в анализ менее осязаемых областей, таких как маркетинг и учет трудовых ресурсов.) Между тем финансовый анализ маркетинговых расходов строится на обычных методах финансового учета и опирается на тот факт, что большинство маркетинговых взаимосвязей могут быть выражены математически! К маркетинговому активу применимо фундаментальное положение, касающееся любого актива: он будет уменьшаться в цене, если его должным образом не поддерживать. Следовательно, отправной точкой финансового анализа расходов на маркетинг может быть анализ того, какой уровень расходов необходим для поддержания текущей стоимости маркетинговых активов. Поскольку такой анализ может привести к увеличению бюджета маркетинга в результате четкого определения и оценки маркетинговых взаимосвязей, финансовые менеджеры не должны выступать в роли противников отдела маркетинга. Если компания действительно хочет добиться увеличения своей стоимости, подавление такого сопротивления крайне необходимо. Финансовый анализ инвестиций в маркетинг, как и другие области стратегического управленческого учета, играет роль обоснования решений, и финансовое оправдание его существования заключается в повышении надежности стратегических решений об инвестициях в маркетинг. Следовательно, разработка общего подхода для всей команды менеджеров компании к финансовому анализу маркетинговой деятельности жизненно важна. Необходимо, чтобы все понимали, что финансовые менеджеры вносят положительный вклад, а не выступают в роли аудиторов, сторонников сокращения бюджета или распределения вины.

В целях управления маркетингом при оценке расходов, необходимых для поддержания текущей стоимости маркетингового актива, важно правильно определить свойства этого актива и описать их с помощью измеримых параметров, позволяющих отслеживать изменения этих свойств. Такой процесс не допускает включение в анализ неясных, эфемерных, воображаемых активов и заставляет компанию определять, что же в действительности является маркетинговым активом. Безусловно, справедливо утверждать, что, если вы не можете охарактеризовать или измерить актив, он, вероятно, просто не существует и почти наверняка не имеет никакой стоимости в бизнесе. Следовательно, он не стоит того, чтобы на его поддержку тратить деньги! Интересно отметить, что последовательное применение такого подхода скорее затрудняет обоснование существующих уровней поддержки старых, устойчивых продуктов, чем способствует значительным инвестициям в новые начинания. Обычно это происходит потому, что существующие уровни поддержки складываются из обоснованных в прошлом уровней плюс надбавка на инфляцию, а также небольшая дополнительная надбавка на то, чтобы противостоять повышению активности конкурентов. В прошлом маркетинговая поддержка могла предназначаться для развития брэнда, а следовательно, не все маркетинговые расходы направлены на поддержание маркетинговых активов. В результате обосновывается неоправданно высокий уровень текущей поддержки, поглощающий значительную долю средств постоянного общего бюджета маркетинга. Немногие компании взялись бы утверждать, что они не могут себе позволить инвестировать в новое оборудование, потому что слишком много тратят на эксплуатацию существующего! В действительности аргументы могут меняться, но суть их одна — к маркетинговой деятельности относятся как к финансовому «бедному родственнику».

Характерными свойствами, по которым можно идентифицировать маркетинговый актив, считаются осведомленность потребителей о торговой марке и особенностях продукта, их склонность приобретать эту марку у данной компании, а не у конкурентов, регулярность повторных покупок и наличие продукта в каналах реализации. Каждое из этих свойств можно измерить и количественно выразить, а взаимозависимости между ними представить в виде математической модели. Эта модель будет подлежать тестированию и пересмотру, поскольку с течением времени взаимозависимости меняются в результате конкретных рыночных действий компании или ее конкурентов. Таким образом, можно определить своего рода нормативную технологическую зависимость, которая хотя и не является столь же прочной и предсказуемой, как настоящие производственно-технологические зависимости, тем не менее намного надежнее утверждений о том, что увеличение бюджета на рекламу должно привести к вполне достаточному росту объема продаж! Как только первоначальная модель сформулирована, можно оценить возможное влияние изменений любого из свойств на продажи и, следовательно, на прирост прибыли и денежных потоков. В результате возникает связь с системой управленческого учета. Равным образом можно прогнозировать инвестиции в создание или недопущение изменений в отдельном свойстве маркетингового актива и впоследствии осуществлять их мониторинг, с тем чтобы с течением времени развивать и совершенствовать новые взаимозависимости.

Модели маркетинга могут использоваться как в планах разработки новых маркетинговых активов, так и в оценке уровня инвестиций в эти активы в начальный период их существования. Как и любые другие бизнес-модели, они основываются на многих предпосылках, в том числе относительно реакции конкурентов на новые рыночные инициативы компании. Основным преимуществом использования моделей маркетинга является то, что компания вынуждена ясно и точно сформулировать свое представление об условиях, в которых она ведет бизнес, и предпосылках модели. Ранее многие из таких допущений могли лишь подразумеваться и, следовательно, не подвергались анализу. Но как только о них заявлено прямо, их можно критически осмыслить, а также оценить варианты потенциальных последствий альтернативных предпосылок.

Несомненно, овладение данной областью стратегического управленческого учета является для многих организаций задачей на будущее, однако некоторые ведущие компании уже применяют такие финансовые методы с большой пользой для себя. То, что ряд компаний, осуществляющих наиболее современную и развитую финансовую оценку маркетинга, являются наиболее успешно функционирующими предприятиями в своих отраслях, по нашему мнению, нельзя считать простым совпадением. Очевидно, будет полезно завершить эту главу упрощенным примером подобного подхода со стороны такой компании.

Одно из подразделений крупной организации имело зрелый брэнд, который занимал преобладающую долю на соответствующих потребительских рынках и являлся основным источником денежных поступлений этого подразделения. Продажи всей категории данной продуктовой группы росли незначительно. В последнее время сегмент рынка этого брэнда (являющегося ключевым в общем объеме продаж продуктовой группы) медленно сужался в результате внедрения конкурентами специализированных продуктов. В числе этих конкурентов было и несколько новичков на данных рынках. Компании требовалось решить, реагировать ли на новую угрозу, которая могла оказаться недолговременной, и если да, то как. Существующий брэнд имел значительные преимущества с точки зрения осведомленности потребителей, их приверженности к нему и возможностей реализации через розничную торговлю. Однако его основными потребителями была группа лиц пожилого возраста, в то время как новые продукты были в основном нацелены на молодых потребителей, которые могли отдать предпочтение конкурирующим брэндам. Компания решила внедрить новый конкурентный ассортимент продуктов, но сделать это под именем уже существующего популярного брэнда. Внедрение сопровождалось телевизионной рекламой и распространением купонов, призванных стимулировать целевых потребителей попробовать новые продукты. Благодаря доминированию на рынках компания смогла достичь значительной экономии на масштабе в рекламных расходах, поскольку существенную их часть составили расходы текущего бюджета, предназначенные для поддержки основного брэнда. Эта экономия была основана на специфических целях данной рекламной кампании, основная из которых заключалась в создании осведомленности о брэнде. Однако большинство потребителей уже были знакомы с существующей торговой маркой, и все, что требовалось, — это проинформировать о новых продуктах и их свойствах. Ставилась задача посредством сочетания старого и нового ассортимента улучшить устаревший имидж имеющегося брэнда за счет того, что большее число молодых потребителей будут использовать как ключевой брэнд, так и новый, специализированный ассортимент. Это прямое сочетание старого и нового ассортимента вряд ли могло серьезно сократить объем продаж благодаря существованию доминирующей доли ключевого брэнда и четкой потребительской сегментации рынка. Компания также воспользовалась возможностью применения различного сочетания маркетинговых технологий на региональной основе, регулируя уровень активности, время телерекламы и распределение купонов. Внедрение нового ассортимента стало своего рода учебным полигоном, особенно полезным в свете того, что через 9 месяцев планировалось гораздо более значительное внедрение новых продуктов. Финансовый анализ был сфокусирован на определении того, как повлияет на компанию завоевание различных долей рынка новым ассортиментом продуктов; при этом учитывали предполагаемое сокращение объема продаж существующих продуктов и уровень необходимой маркетинговой поддержки. После определения задач, которые представлялись достижимыми, была создана информационная система для мониторинга их относительного выполнения и сравнения различных рыночных стратегий. В модели финансового анализа также рассматривались альтернативные пути достижения общих объемов продаж, предполагающие, например, меньшую осведомленность потребителей, но более эффективную систему реализации. Однако на практике компания не пыталась тестировать эти альтернативные стратегии во время периода внедрения. Впоследствии компания признала, что была утрачена возможность приобретения опыта, который пригодился бы позднее, когда она осуществляла более крупное внедрение на рынок с использованием непроверенных маркетинговых технологий.

Заказать книгу можно здесь