Ассортиментная политика: слабое звено в формировании прибыли

Финансовый менеджмент

Автор:
Источник: Журнал "Финансовый директор" ISSN 1680 - 1148, № 3(7)/2002 г.
Опубликовано: 16 сентября 2005

Ассортиментная политика: слабое звено в формировании прибыли.


«Ставьте задачи, по которым решение есть только у Вас»
(Следствие правила Берке)

Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения условий безубыточной работы предприятия, управления объемом прибыли с целью оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных инвестиций в развитие бизнеса.

Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особое значение при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса.

Одним из инструментов, которым можно воспользоваться для решения данной проблемы, является операционный анализ, представляющий собой анализ безубыточности. В его основе лежат действия по определению промежуточных показателей (промежуточных сальдо), позволяющих поэтапно отделить выручку реализации от затрат предприятия.

C начала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять.

Следующим шагом является удаление еще и условно-постоянных затрат. Равенство прибыли нулю соответствует безубыточности предприятия. Данный показатель носит название порог рентабельности – это такая выручка (или объем реализации продукции в натуральном выражении), которая обеспечивает полное покрытие всех затрат (переменных и условно-постоянных) и имеет место нулевая прибыль. Порог рентабельности (точку безубыточности) можно определить как графическим (см. рисунок), так и аналитическим способом.

Рисунок. Графическое определение порога рентабельности предприятия

В рамках осуществления операционного анализа существует возможность определить не только порог рентабельности всего предприятия, но и отдельного вида продукции или услуг. Именно способность каждого товара «отвечать» за финансовое состояние положена в основу формирования ассортиментной политики предприятия.

Если предприятие имеет дело только с одним наименованием продукции, то порог рентабельности можно определить по формулам:

в денежном выражении



где С – постоянные расходы;
a – коэффициент покрытия;
P – цена изделия;
V – переменные расходы.
в натуральном выражении


При выпуске нескольких изделий:

где Q – количество изделий;
i – i-е изделие (i=1,…, n).

Предприятие начинает получать прибыль, когда фактическая выручка превышает пороговую. Чем больше это превышение, тем больше запас финансовой прочности предприятия и больше сумма прибыли. Запас финансовой прочности – это разность между фактической (или планируемой) выручкой от реализации и порогом рентабельности.

При проведении операционного анализа часто используют такой показатель, как сила воздействия операционного рычага (СВОР). Он показывает, во сколько раз изменится прибыль при изменении выручки от реализации на один процент и определяется как отношение валовой маржи к прибыли.

Проведение операционного анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать возможные сценарии развития производства и просчитывать результаты, к которым они могут привести.

В качестве практического примера рассмотрим деятельность предприятия «ТОП», которое производит и реализует обувь, однако, несет убытки и собирается принять меры по их ликвидации.

Итак, для начала на общем совещании выявлены следующие направления преодоления кризисного состояния:

  • увеличение выручки от реализации;
  • увеличение выручки и снижение издержек производства;
  • изменение ассортиментной политики.

Чтобы провести оценку направлений совершенствования деятельности, финансовому менеджеру необходимо собрать данные о работе предприятия, которые приведены в табл. 1.

Табл. 1. Основные показатели деятельности предприятия

Показатель Туфли Ботинки Сапоги Итого
Выручка от реализации, грн. 19 208 12 342,4 35 672 67 222,4
Переменные издержки, грн.: 14 100 6 610 22 400 43 110
Материалы, грн. 7 380 3 620 11 400 22 400
Оплата труда, грн. 4 480 1 830 6 930 13 240
Начисления, грн. 1 790 740 2 760 5 290
Прочие переменные издержки, грн. 450 420 1 310 2 180
Постоянные издержки, грн.: 5 342,48 3 437,12 9 900,4 18 680
Зарплата мастера с начислениями, грн. 850 730 1 470 3 050
Зарплата АУП, грн. - - - 5 160
Начисления, грн. - - - 2 060
Аренда, грн. - - - 980
Амортизация, грн. - - - 730
Прочие постоянные издержки, грн. - - - 6 700
Цена единицы товара, грн. 343,00 190,00 350,005 -

Как видим, в целом предприятие находится не в самом бедственном положении. Однако, чтобы сделать аргументированные выводы, необходимо осуществить некоторые расчеты, а именно:

  • силу воздействия операционного рычага (СВОР);
  • порог рентабельности и пороговое количество товара;
  • запас финансовой прочности предприятия;
  • величину прибыли при сокращении выручки от реализации на 15%;
  • изучить влияние на все операционные показатели увеличения выручки от реализации на 10%;
  • целесообразность изменения ассортиментной политики предприятия;
  • показатели углубленного операционного анализа.

Для простоты восприятия все основные расчеты сведены в табл. 2.

Табл.2. Расчет основных производственных показателей

Показатель Туфли Ботинки Сапоги Итого
Выручка от реализации, % 28,6 18,4 53 100
Переменные затраты, грн. 19 208 12 342,4 35672 67222,4
Валовая маржа, грн. 14 100 6 610 22400 43110
Постоянные затраты, грн. 5 108 5 732,4 13272 24112,4
Валовая маржа в % к выручке от реализации 27, 0 46,4 37,2 35,9
Прибыль, грн. -234,48 2295,28 3371,6 5432,4
Количество, шт. 56 000 64960 10191  
Порог рентабельности, грн. 19 787 7407,6 26614 52033,4
Запас финансовой прочнос-ти, грн. - - - 15189
СВОР, раз - 2,5 3,9 4,4
Пороговое количество това-ра, шт. 57 688 34 189 7 604 -
Запас финансовой прочнос-ти в % к выручке от реа-лизации - - - 22,6
Выручка от реализации при ее снижении на 15%, грн. - - - 57139,04
Переменные затраты, грн. - - - 36643,5
Валовая маржа, грн. - - - 20495,54
Прибыль, грн. - - - 1815,54

Расчеты показывают, что предприятие, выпуская три вида продукции, несет убытки при выпуске туфель. Следовательно, туфли, как товар, не преодолели своего порога рентабельности, в то время как ботинки и сапоги уже прошли его и приносят прибыль. Часть этой прибыли идет на покрытие убытков от производства туфель. Возможным вариантом выхода из подобной ситуации было бы исключение туфель из ассортимента, однако, это приведет к перераспределению величины постоянных затрат на другие позиции, что может привести к убыточности двух других товаров.

Расчет СВОР показывает, что для прибыльных товаров (ботинок и сапог) каждый процент увеличения выручки даст увеличение прибыли в 2,5 и 3,9 раза, соответственно. В целом, несмотря на наличие в ассортименте убыточного товара, для предприятия характерно увеличение прибыли в 4,4 раза быстрее, чем увеличение выручки.

Расчет величины запаса финансовой прочности показывает, что предприятие может выдержать 22,6%-е снижение выручки без особого ущерба для своего финансового состояния. При этом, если выручка снизится на 15%, то СВОР, определяемый как СВОР=20495,54/1815,54=11,2 увеличивается по сравнению с предыдущим значением. И хотя прибыль снижается на 5432,4-1815,54=3617 (66,6%), обратный рост выручки даст больший ее прирост по сравнению с существующим положением. Иными словами, наращивая выручку, мы замедляем темпы роста прибыли, в то время как падение выручки дает потенциальные возможности темпам роста прибыли.

Предположим, что маркетинговые исследования показали, что выручка от реализации увеличится на 10% по каждому товару. Результаты расчетов приведены в табл. 3.

Табл. 3. Результаты расчетов

Показатель при 10 %-м увеличении выручки от реализации при исключении из ассортимента туфель
Туфли Ботинки Сапоги Итого Ботинки Сапоги Итого
Выручка от реализации, грн. 21128,8 13576,64 39239,2 73944,64 12342,4 35672 48014,4
Выручка от реализации в % к итогу 28,6 18,4 53,0 100 25,7 74,3 100
Переменные затраты, грн. 15510 7271 24640 47421 6610 22400 29010
Валовая маржа, грн. 5618,8 6305,64 14599,2 26523,64 5732,4 13272 19004,4
Валовая маржа в % к выруч-ке от реализации 27,0 46,4 37,2 35,9 46,4 37,2 39,5
Постоянные затраты, грн. 5342,48 3437,12 9900,4 18680 4800,76 13879,24 18680
Прибыль, грн. 276,32 2868,52 4698,8 78436,4 931,64 -607,24 324,4
Порог рентабельности, грн. 19787 7407,6 26614 52033,4 10346,4 37309,8 47291,1
СВОР, раз 20,3 2,2 3,1 0,3 6,1 - 58,6
Запас финансовой прочнос-ти, грн. - - - 21911,24 - - 723,3
Запас финансовой прочнос-ти в % к выручке от реализации - - - 29,6 - - 1,5

Таким образом, увеличение выручки от реализации положительно скажется на туфлях, что позволит избежать убытков и даже получить прибыль. Кроме того, дальнейшее 10%-е увеличение выручки от реализации даст возможность увеличить прибыль от реализации туфель на 20,3%. Для других товаров увеличение прибыли с ростом выручки от реализации замедляется с 4,4 до 0,3, т. е., в 15 раз. Кроме того, 10%-е увеличение выручки от реализации увеличивает запас финансовой прочности только на 7%.

На данном этапе увеличение выручки от реализации можно получить только за счет увеличения цен, однако, рыночная ситуация может помешать этому и привести не к росту, а к снижению объема продаж и выручки от реализации. Таким образом, данный вариант является малоприемлемым для избежания убыточности товаров. Альтернативой здесь может служить снижение переменных издержек или их увеличение, но более медленными темпами, чем выручка от реализации. Одним из возможных мероприятий, в данной ситуации, является изменение ассортиментной политики предприятия (табл. 3). Итоговые результаты расчетов приведены в таблице 4.

Табл. 4. Итоговые результаты расчетов

Показатель Туфли Ботинки Сапоги
1 Выручка от реализации, грн. 19208 35672 48014,4
2 Переменные затраты, грн. 14100 6610 22400
3 Валовая маржа, грн. 5108 5732,4 13272
4 Валовая маржа в % к выручке от реализации 27,0 46,4 37,2
5 Прямые постоянные затраты, грн. 850 730 1470
6 Переменные затраты + прямые постоянные затраты, грн. 14950 7340 23870
7 Промежуточная маржа, грн. 4258 28332 24144,4
8 Промежуточная маржа в % к выручке от реализации 22,2 80,0 50,2

Углубленный оперативный анализ показывает, что среди выпускаемых изделий наибольших прямых постоянных затрат требуют сапоги, а наименьших ботинки. Кроме того, доля промежуточной маржи ботинок в выручке от реализации составляет 80%, что однозначно свидетельствует в пользу их дальнейшего производства. Сапоги имеют долю промежуточной маржи 50,2% при доле валовой маржи 37,2%, что является аргументом в пользу их дальнейшего производства.

Расчет величины промежуточной маржи и ее коэффициента для туфель свидетельствует в пользу их исключения из ассортимента. Однако предыдущий расчет показывает, что в этом случае произойдет перераспределение величины постоянных издержек, что неизбежно приведет к получению убытков от реализации сапог. Кроме того, исключение туфель из ассортимента снижает долю запаса финансовой прочности в выручке от реализации до 1,5, что свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия, не считая уменьшения прибыли в 17 раз. Таким образом, изменение ассортиментной политики на данном этапе для предприятия неприемлемо и ему необходимо искать другие пути избежания убытков.

Имея в своем потенциале такое мощное оружие, как операционный анализ, можно управлять объемом продаж, зная, сколько необходимо продать продукции, чтобы покрыть затраты. В то же время необходимо помнить, что чем выше порог рентабельности, тем труднее его перейти. Добиться его снижения можно различными путями – повышая цену или объем реализации, снижая переменные и условно-постоянные затраты. С помощью операционного анализа финансовый менеджер ведет поиск наиболее выгодных сочетаний переменных и условно-постоянных затрат, цены и объема реализуемой продукции. Например, иногда лучше снизить цену и за счет этого увеличить объемы продаж. В других случаях целесообразно увеличить некоторые условно-постоянные затраты (например, расходы на рекламу), в результате чего возрастет реализация. Можно воспользоваться и другими вариантами.


Автор: