Автоматизируй и властвуй. Ключевые подходы к автоматизации управленческого учета, которые на практике применила крупная корпорация

Практика

Автор:
Источник: Журнал «&.ФИНАНСИСТ» №4-2008
Опубликовано: 25 апреля 2008

Перед тем как приступить к автоматизации управленческого учета, компания должна ответить на ключевой вопрос: на каком этапе развития она находится, иными словами, какой у нее уровень зрелости? Только тогда можно корректно выбрать систему управления, учитывая текущее состояние организации бизнеса, и эффективно управлять изменениями.

Основные признаки необходимости внедрения комплексной системы управления проявляются в том, что компания сталкивается с неконтролируемым ростом накладных затрат и персонала в обеспечивающих отделах (финансовом, бухгалтерии), любой запрос руководства о предоставлении сводной информации отрабатывается около недели; финансовый результат отчетного периода сводится ближе к концу следующего; возрастает роль IT-службы. Это означает, что пришло время оптимизировать бизнес-процессы и на их основе внедрять управленческий учет и бюджетирование.

Каждому своя система

Основной ошибкой при выборе комплексной системы управления является то, что уровень зрелости компании не соизмеряется с уровнем зрелости системы. Можно выделить следующие уровни зрелости компаний.

  1. Компании, находящиеся на начальном уровне по структуризации и управляемости процессов:
    «-» — логистические процессы;
    «-» — финансовые процессы.
  2. Компании, находящиеся на среднем уровне по структуризации и управляемости процессов:
    «+» — логистические процессы;
    «-» — финансовые процессы.
  3. Компании, находящиеся на высоком уровне по структуризации и управляемости процессов:
    «+» — логистические процессы;
    «+» — финансовые процессы.

Почему была выбрана именно такая классификация? Не секрет, что организация логистических процессов (бизнес-процессы, связанные с движением товара на предприятии) рано или поздно пересекается с финансами (бизнес-процессы, связанные с движением денег), поскольку эти два потока неразрывны, причем финансовые процессы следуют за логистическими. Очень сложно рассматривать комплексное внедрение системы только с точки зрения финансов, более того, не следует начинать внедрение системы с финансовых процессов. Только когда на предприятии отлажены логистические процессы, то есть выровнены процессы движения покупки-продажи товара, определены процедуры работы, например, с поставщиками и клиентами, можно приступать к финансовым процессам. Начинать внедрение управленческого учета или пытаться разрабатывать систему сбалансированных показателей, когда в логистике путаница и операционные процессы сложно предсказать, на мой взгляд, будет ошибкой. Только по отлаженному работающему бизнес-процессу можно строить учет, облекать его в финансовую модель, на основании которой планировать и выстраивать операционный контроль (например, контроль операционных скидок, кредитного лимита, дебиторской задолженности).

Уровень зрелости логистических процессов на предприятии (работа отдела закупок, отдела продаж, насколько оптимальны складские процессы) могут оценить коммерческий или генеральный директор, то есть те сотрудники, которые непосредственно управляют этими структурами. За готовность финансовых процессов, разумеется, ответствен фин-директор предприятия. Соответственно для каждого уровня зрелости компании есть ряд рекомендаций, как эффективно управлять изменениями и переходить на новый уровень зрелости компании.

Рекомендации для компании 1 уровня зрелости.

  1. Выбрать недорогую систему, не имеющую большой функциональности (за которую придется переплачивать, потому что много функций компания все равно использовать не будет).
  2. Выделить, желательно из высшего руководящего состава, сотрудника и назначить его менеджером проекта оптимизации и автоматизации бизнеса, определить ему конкретные цели, а также продумать для него систему мотивации.
  3. Выделить в составе IT-службы проектный отдел, в который набрать и обучить программистов разработке в данной системе.
  4. Автоматизировать процессы самостоятельно, желательно не все сразу, а начинать с наиболее критичных для жизнедеятельности компании.
  5. Не начинать внедрение с финансовых или других обеспечивающих процессов (бухгалтерии и т. д.), а лучше с тех, контроль за которыми реально позволит приносить или сохранять прибыль организации.
  6. Постепенно после автоматизации логистических процессов переходить на автоматизацию финансовых.

Рекомендации для компании 2 уровня зрелости.

  1. Можно приобрести комплексную ERP-систему, но только внедрять ее необходимо постепенно.
  2. Обязательная административная поддержка проекта внедрения.
  3. Выделить, желательно из высшего руководящего состава, сотрудника и назначить его менеджером проекта оптимизации и автоматизации бизнеса, определить ему конкретные цели, а также продумать для него систему мотивации.
  4. Выделить в составе IT-службы проектный отдел, в который набрать и обучить программистов особенностям разработки в данной системе.
  5. Автоматизировать процессы на первом этапе, желательно силами привлеченных специалистов, основной задачей которых должна быть передача знаний о системе и методологии внедрения.
  6. Не начинать внедрение с финансовых или других обеспечивающих процессов (бухгалтерии и т. д.), а лучше с тех, контроль за которыми реально позволит приносить или сохранять прибыль организации.
  7. Постепенно после автоматизации логистических процессов переходить к автоматизации финансовых.

Рекомендации для компании 3 уровня зрелости.

  1. Внедрение комплексной ERP-системы возможно без осложнений силами привлеченных консультантов.
  2. Важно выбрать компетентную компанию, которая будет внедрять систему управления (важно, чтобы у нее был опыт внедрения в данной сфере бизнеса).

Что за чем

В процессе внедрения автоматизированного управленческого учета главное суметь распространить единые принципы учета на всю компанию. Это и является основным принципом. В корпорации «АИС» за основу были взяты бухгалтерские принципы, стандарты П©БУ, можно применить и МСФО. Однако национальные стандарты были наиболее понятны нашим бухгалтерам, работающим на предприятиях, связанных сложной организационной структурой холдинга. Кроме того, бухгалтерские стандарты позволяют как можно ближе подойти к международным, имеется лишь несколько незначительных нюансов.

В процессе автоматизации управленческого учета в корпорации «АИС» были отлажены:

  1. учет и контроль движения денежных средств:
  • разработка системы аналитических признаков для классификации операций;
  • заключение с банками договоров о предоставлении консолидированной выписки;
  • разработка автоматических процедур импорта и классификации большинства операций;
  • привлечение операционных бухгалтеров структурных подразделений для контроля и подтверждения банковской выписки;
  • учет и контроль затрат в системе;
  • учет и контроль себестоимости автомобилей в системе;
  • организация операционных контролей (цены, скидки, дилерские и проч.).
  • В нашей компании план счетов управленческого учета совпадает с планом бухгалтерского учета. На самом деле есть два пути: либо аналитику выносить на план счетов, либо делать ее как дополнительный аналитический срез (бухгалтера любят называть его субконто). Аналитический срез можно выражать либо как матричной структурой в едином плане счетов (например, счет 92 — затраты, под счетом 92 еще дополнительно классификация затрат в виде аналитики), либо детализировать счет 92 на субсчета, выраженные в виде конкретных счетов (к примеру, затраты на офис, связь и т. д.). Все зависит от того, как удобно бухгалтеру, а также от возможностей учетной системы. Большинство систем, которые я встречал, аналитики выносят на план счетов. Некоторые из них выносят дополнительно на аналитические признаки.

    Так, для учета и контроля движения денежных средств мы разработали системы аналитических признаков для классификации операций (по направлениям бизнеса; ЦФО; категориям доходов/затрат); заключили с банками договоры о предоставлении консолидированной выписки; разработали автоматические процедуры импорта и классификации большинства операций; привлекли операционных бухгалтеров структурных подразделений для контроля и подтверждения банковской выписки.

    По учету денежных средств было четыре счета: 311 и 312 в национальной и иностранной валюте, а также 301 и 302. К ним «цеплялись» аналитические признаки: банка, структурного подразделения (у нас назывался ТсП), направления (сервис, автомобили и т. д.). Эти признаки позволяли строить, например, на аналитический код статьи движения денежных средств. Когда мы его сводили вместе, можно было в различных разрезах видеть данную операцию. С этой целью использовали сводные таблицы.

    Были заключены договоры на предоставление консолидированной выписки с четырьмя банками. Каждый день система автоматически связывается с финучреждением, забирает банковскую выписку и переносит ее в банковский журнал, автоматически определяя контрагента и приставляя определенные по умолчанию аналитические признаки.

    Относительно учета затрат — все они были разделены на прямые и непрямые. Приняли решение не абсорбировать непрямые затраты в себестоимости товаров, а учитывать их как затраты периода. В компании на текущий момент затраты могут учитываться как методом начисления, так и кассовым методом. Метод учета в основном зависит от типа затрат (например, налоги по заработной плате или коммунальные платежи учитываются по кассовому методу, затраты по переоборудованию или доставке — методом начислений).

    Все прямые затраты также разделились на те, которые возможно сразу отнести на конкретный товар, и те, которые относятся на товар в конце периода. Такое разделение было продиктовано временем получения информации о каждой статье затрат, которая фиксировалась в момент получения информации о ней, и отделом, отвечающим за эту статью. Например, отдел закупок, получая счет за доставку, должен внести его в систему и привязать к поставке, оплата комиссии банка фиксируется как затрата кассовым методом при импорте банковской выписки.

    Для холдинговой структуры чрезвычайно важным является корректная консолидация информации по разным направлениям бизнеса. Среди основных целей консолидации можно назвать:

    • сведение информации по всем бизнесам и направлениям для оценки эффективности деятельности компании в целом;
    • получение единой базы сравнения для деятельности отдельных направлений бизнеса и проектов в рамках одного направления;
    • получение прозрачной структуры учета, возможность построения сводной отчетности по компании в целом как следствие возможности привлечения внешнего финансирования на более выгодных условиях;
    • инструмент для контроля деятельности компании в целом.

    При консолидации информации мы руководствовались следующими основными подходами:

    • определение общих принципов учета (за основу желательно принимать международные стандарты учета типа IAS (IFRS), GAAP);
    • по возможности приведение бухгалтерского учета на предприятиях компании в соответствие с данными общими принципами (благо П©БУ по многим вещам это позволяют сделать);
    • описание и согласование данных принципов с главными бухгалтерами компаний холдинга в виде единой учетной политики по компании;
    • консолидированная база должна включать все транзакции бухгалтерских баз;
    • консолидированная база должна включать управленческие корректировки (корректирующие межфирменные транзакции в рамках группы);
    • по возможности включение в учет всех компаний группы либо работа с некоторыми внешними контрагентами, определив «трансфертную цену» для них.

    Человеческий фактор

    Я сторонник принципа построения от малого к большему. Сначала были налажены глобальные процессы, разработана система финансовой ответственности, определены направления деятельности, структура, планы счетов. Потом пришло время задействовать операционный персонал. Затем цели распределялись на подцели до конкретного операционного процесса. Мы подходили не ко всем процессам сразу, а использовали попроцессный подход, пытаясь объединить старый учет, который велся в Excel, с новым, а также исключить несоответствия. Когда мы начинали внедрение управленческого учета, ручных операций было 90%, и только 10% автоматизировано. Сейчас наоборот — 90% операций уже автоматизировано, а 10% все равно приходится делать вручную. Надо понимать, что некоторые моменты невозможно автоматизировать (например, сотрудник сначала получает информацию, потом принимает решение, обрабатывает эту информацию и передает по цепочке). На практике это происходит так: к большинству операций по движению денежных средств автоматически привязывается код статьи бюджета движения денежных средств (БДДС). Однако всегда есть нестандартные операции (по новым договорам или контрагентам), по которым необходимо данный код привязать в первый раз, это и есть первичная ручная работа. В большинстве случаев аналитика привязывается к договору, являющемся обязательным для каждой операции (даже к операциям без фактического договора привязываются виртуальные договоры с аналитикой). Есть четкий приказ по всей корпорации, запрещающий проведение операции с любым контрагентом с суммой больше 1000 грн. без фактического договора, к операциям меньше 1000 грн. привязываются виртуальные договоры с предустановленным набором аналитик.

    Функция ведения управленческого учета в нашей корпорации была возложена на финансовый отдел. В каждом структурном подразделении есть свои бухгалтера, а главный бухгалтер занимается в основном стратегическими вопросами. В финансовый отдел входят: казначейские группы, сотрудники по сведению операционной отчетности, сотрудники по контролю за реализацией политик, системами скидок и т. д. Нельзя сказать, что структура отдела устанавливается раз и навсегда, поскольку бизнес меняется, подключаются новые направления деятельности. Например, в корпорации один за другим возникали подразделения по продаже автомобилей китайского производства, лизинговое, страховое направления. По новым направлениям вводился отдельный управленческий учет.

    Но даже учитывая то, что объемы работы увеличились из-за открытия новых подразделений, после автоматизации количество сотрудников финансового департамента уменьшилось.

    Все описанные трансформации носили эволюционный характер. Сотрудники должны свыкнуться с мыслью о преобразованиях, поработать в новых условиях. Пути преодоления возможного сопротивления — это четкое понимание задачи и контроль. Когда работник не понимает, что от него требуется в рамках новых задач, то он и делать этого не станет, и сопротивление будет только расти. А если перед сотрудником стоит четкая задача и он знает, что должен делать, видит способы решения этой задачи, тогда сопротивление преодолимо. В финансовом управлении с помощью финдиректора разработана методология процесса внедрения автоматизации, описаны сферы ответственности. Система внедрялась в приказном порядке после согласования сначала без каких-либо штрафных санкций, пока процесс оттачивался, запускался, тестировался. Когда она была отработана, вводились четкие финансовые санкции для каждого показателя, как «в плюс», так и «в минус».

    Что впереди

    Мировые тенденции рынка IT-индустрии, по прогнозам аналитической компании Gartner, свидетельствуют, что рынок трудоустройства IT-специалистов постепенно будет сокращаться. По прогнозам Gartner, до 2010 г. он сократится еще на 40%. При этом станут все более востребованными так называемые универсальные специалисты, которые имеют навыки во многих профессиональных областях. Прогнозируется рост объема аутсорсинга бизнес-процессов, традиционно выполнявшихся собственными IT-службами компаний.

    Считаю, что объем аутсорсинга в сфере информационных технологий будет увеличиваться, как это демонстрирует опыт России, но только по отработанным и отлаженным процессам (доля которых, как показывает практика, незначительна). Роль IT-службы вырастет: пока в компании будут оптимизироваться и запускаться новые процессы, она станет выполнять роль консалтинговой компании (имея преимущество — знание специфики бизнеса). Глобальные изменения в развитии использования информационных систем возможны тогда, когда отечественные компании пройдут период становления и перейдут на следующий более спокойный и стабильный период развития.

    Наталия Онищенко,
    главный бухгалтер
    ОАО «Черкасский Дом Торговли»:

    — Мы провели формализацию документооборота, разработали требования к системе управленческого учета в соответствии с международными стандартами. Также создали документ «Регламент формирования и предоставления отчетности», содержащий полную информацию о том, какие необходимы отчеты, в какие сроки они будут формироваться, периодичность формирования, кому их передадут. Этот документ утвержден генеральным директором компании. Конечно, регламент и отчеты будут постоянно видоизменяться, появятся новые направления бизнеса, новые уровни аналитики. Но в любом случае начинать работу по внедрению управленческого учета необходимо именно с указанного документа.

    В ОАО «Черкасский Дом торговли» правила управленческого учета базируются на международных стандартах финансовой отчетности. Бухгалтерия — первоначальный источник информации, аккумулирующий в себе все дальнейшие документы. К тому же наше законодательство регламентирует ведение бухучета, не вести его мы просто не имеем права. Там же хранятся все наши первичные документы. Именно поэтому, чтобы не повторять работу, а использовать уже накопленную информацию и дополнять ее свежей и необходимой, мы ввели управленческий учет на базе бухучета, тем более что в 2000 г. наше правительство национальные стандарты бухучета приблизило к международным. Конечно, международные стандарты взяты за основу, можно сказать, что национальные стандарты были адаптированы под международные.

    Управленческий учет, внедряемый нами сейчас, по логике вещей должен базироваться на бюджетировании: предприятие планирует и прогнозирует свою деятельность и результаты такого планирования, естественно, сопоставляет с фактически полученными результатами деятельности. Для учета управленческих затрат ввели несколько дополнительных (управленческих) отдельных счетов и вышли из ситуации следующим образом: сопоставили справочник «Затраты и доходы» (бухгалтерский) со справочником «Затраты и доходы» (финансовый). Напротив каждой позиции в бухгалтерском учете у нас было примечание о том, по какой статье ведется учет в управленческом учете. Получается, что данной аналитикой мы закрыли пробел, которого нам не хватало для ведения учета. Это первая ступенька, ведущая к утверждению управленческого учета и сопоставлению его с бухгалтерским. Дополнительно ввели всего несколько внебалансовых счетов.

    Внешняя компания проводит для нас разработку и внедрение специального программного обеспечения для ведения управленческого учета. Специфика данной программы такова, что она является лишь оболочкой, а ее наполнение каждая организации создает сама для себя. Поэтому при выборе обслуживающей компании особый интерес для нас составляла возможность использования различных конструкторов в процессе разработки и внедрения программного обеспечения. Возможно, есть какие-то разработки, которые сразу же подходят для определенных компаний и могут моментально заработать у них. Но в нашем случае мы не смогли найти обслуживающую компанию, которая сталкивалась бы с опытом внедрения управленческого учета в сфере торговли. Использовать чужой опыт мы не могли. У нас программа пишется практически с чистого листа.

    Внедрением управленческого учета у нас занимается команда из шести человек — руководитель проекта внедрения управленческого учета (эту должность занимаю я), руководитель отдела контроллинга и четверо подчиненных. Оперативные отчеты (по поставщикам, товарам) коммерческая служба может получать в онлайн-режиме, а отдел контроллинга формирует все управленческие отчеты согласно регламента. Этот отдел появился в 2002 г., и именно он отвечает за эффективный управленческий учет, качество данных, разработку новых отчетов в случае необходимости.

    Преодоление сопротивления нововведениям со стороны коллектива — реальная проблема. Сопротивления в таком случае есть всегда. Ведь сотрудника, помимо текущего выполнения обязанностей, нагружают дополнительной работой, которой он до сих пор не занимался. Конечно, тут понятно, что в будущем это будет преимуществом компании. Однако если не увеличивать штат и работать с тем же количеством персонала, то сопротивление не преодолеть, не применяя дополнительной мотивации существующего персонала.

    Такова ситуация наблюдается и у нас. Приходится искать дополнительные способы мотивации, иногда даже уговаривать или заставлять. Важно показать людям личную заинтересованность в этом вопросе.

    Среди других сложностей в процессе внедрения могу отметить отсутствие аналогичного практического опыта среди торговых компаний. В прессе почти нет никаких рекомендаций по внедрению управленческого учета в нашей сфере. Можно встретить лишь информацию по этому вопросу для предприятий производственной сферы.

    По нашему опыту могу сказать: для того чтобы можно было говорить о полной автоматизации, когда все работает отлаженно, необходимо около двух лет. Мы надеемся до конца года получить результаты и уже в будущем году бюджетированием заниматься по новой программе. Поэтому следующий год у нас экспериментальный. Мы посмотрим, как это все начнет работать. Если что-то пойдет не так, оперативно исправим проблемы, допишем.

    Иван Пустовит,
    руководитель практики финансового управления
    компания Apple Consulting:

    — Исходя из того что Украина привлекает все большее число иностранных инвесторов, и многие отечественные компании рассматривают вариант собственной продажи, вопрос о ведении управленческого учета по международным стандартам возникает уже на этапе подготовки стратегии развития. Я считаю, что количество компаний, которые будут использовать МСФО при организации управленческого учета, со временем увеличится. Все больше их станут использовать МСФО с одной единственной целью — более привлекательно выглядеть перед потенциальным покупателем и другими игроками на рынке.

    Некоторое время назад мы еще не работали с МСФО. Проекты по постановке управленческого учета основывались на логике, требованиях внутренней и внешней бизнес-среды компании исходя из ее потребностей. Столкнувшись с конкретным проектом, где требовалось внедрение стандартов МСФО, мы обнаружили, что 80% того, что нами уже сделано до этого, соответствует данным стандартам. По-моему, во многих компаниях происходит то же самое. Единственное, где МСФО проявляются в полной мере, — внешнеэкономические связи, сложные организационные структуры, выходящие за пределы Украины или работающие как подразделения иностранных компаний. В таких компаниях применение стандартов МСФО в полной мере часто является жестким правилом. Оценить количество этих компаний на рынке сложно, но так или иначе они задают тон и, если можно так сказать, провоцируют спрос на МСФО.

    Автор: