«Без понимания будущего невозможно изменить настоящее!» Интервью с Георгием Чернявским, председателем совета директоров компании «Навигатор»

Стратегическое управление
Источник: Финансовый Директор ISSN 1680 – 1148
Опубликовано: 18 августа 2009

Уважаемый Георгий, сегодня многие говорят о минусах экономического кризиса. Есть ли какие-нибудь плюсы в той ситуации, в которой оказались украинские производители?

Экономический кризис многих сделает реалистами, и это несомненный плюс.

Кроме этого, думаю, очень важно осознать, что это кризис не только финансовый — это кризис человеческих отношений. Проверяются отношения между деловыми партнерами, между устоявшимися бизнес-системами. Знаете, как говорят, не умеешь гнуться — придется сломаться! Безусловно, из любой непростой ситуации человек выходит более подготовленным и с новым жизненным опытом. Тем, кто останется в бизнесе, это очень поможет в будущем!

Каковы сегодняшние реалии IT-рынка?

Сегодня потребитель пересмотрел свои возможности и приоритеты — он стал лучше понимать, что может себе позволить, а что нет. И бытовая техника, и компьютерная техника сегодня не являются предметами первой необходимости. Поэтому в сегменте ПК мы отмечаем снижение порядка 2,5–3 раза в сравнении с прошлым годом, для портативной техники снижение несколько меньше. Важно осознавать, что рынок не может постоянно демонстрировать высокие темпы роста. Однако на фоне его активной динамики в 2006–2007 годах столь резкое падение в конце 2008 года выглядело драматическим. В первом квартале 2009 года ситуация несколько лучше — мы отмечаем снижение порядка 30 %. Посмотрим, как встретит август розничный покупатель.

Бизнес пересматривает свое отношение к потребителю?

Конечно. Фокус должен быть направлен на более глубокий анализ запросов потребителя и его возможностей. Надо уметь правильно оценивать финансовое состояние каждого клиента — это касается и корпоративного рынка, и розницы.

Сейчас потребитель изменился, нужно уметь его убедить, дать ему то, что необходимо в нынешний период. Поэтому в наших действиях должно быть больше конструктивности, гибкости и позитива.

Люди и корпорации стали более прагматичными при оценке своих потребностей в высокотехнологичном оборудовании. Поэтому стоит больше внимания уделять тому, как донести до клиента «то самое» соотношение цена/качество. Об этом немало говорили раньше, но излишним прагматизмом никто себя не обременял. На первое место выдвигались имидж, бренд. Сегодня бренд должен в большей степени быть гарантом качества, сервиса, надежности при адекватной стоимости, ведь клиент хочет понимать, как за те гривны, которые у него есть в кармане, он может получить максимальное количество выгод.

Просто парадокс — денег мало, а ожидания и требования выросли…

Особенностью украинского рынка всегда было то, что продукты нижней ценовой полки продавались хуже, чем средней. Их продажи по объемам сопоставимы с продуктами верхней полки. Последние 3–4 месяца мы стали замечать, что покупатели охотнее платят за продукты с большим функционалом, нежели функционал нижней полки, т. е. в соотношении цена/набор функций цена важна, но не доминирует! Таким образом, потребитель сейчас ориентирован на среднюю полку, а тяжелее всего стало продуктам с верхней полки.

Компания является и крупным импортером, и крупным производителем. Как реагируют на украинские проблемы иностранные партнеры по бизнесу?

К сожалению, понимание со стороны иностранных вендоров (производителей) приходит только по мере того, как кризис продвигается по миру. Украина одна из первых приняла на себя удар, связанный со снижением продаж на IT-рынке. Существенное отличие от России, например, состоит в том, что там бизнесу дали доработать высокий сезон (конец года), не передергивая его курсом. Нам этого сделать не дали. И у нас у первых появился опыт столкновения с реальностью и конфликты по финансовым вопросам с иностранными вендорами. По мере того, как Восточная Европа и Россия погрузились в тот же самый комплекс проблем, иностранные партнеры стали более адекватно реагировать на сложности с задержками оплаты, охотнее соглашаться на реструктуризацию платежей, понимая, что кризис рано или поздно все-таки закончится. Важно понимать, с каким потенциалом и партнерами ты войдешь в новое состояние. Поэтому, если сначала зачастую позиции были безаппеляционными, то на сегодняшний день диалог налаживается. Со многими вендорами восстановлены отношения и поставки возобновляются. В то время как некоторые страны, например Греция, только входят в состояние открытого конфликта с вендорами.

Можно сказать, что «состояние шока» вы уже пережили?

Для нас время шока — это ноябрь–декабрь 2008 года, когда было полное понимание того, какие потери понес бизнес в связи с курсовыми скачками, а также из-за введения ограничительных мер в корпоративном сегменте. Я имею в виду мораторий со стороны государства на закупку компьютерной техники. В один момент из-за скачков курса и снижения потребительского спроса «просели» розничные сети и корпоративный сектор. В этот же момент и банки перестали поддерживать бизнес. Просто «Красный Октябрь» для бизнеса! Спасло то, что мы сразу привязались к потенциальной возможности покупки потребителем нашей продукции за гривны, а не пошли путем пересмотра цены на основе нового валютного курса.

Мы предполагаем, что в этом году в Украине будет реализовано порядка 500 тыс. ПК, ноутбуков — до 700 тыс. Соответственно наша задача как лидирующей компании уже на протяжении пяти лет — сохранить свой статус и свою долю рынка на уровне 8–10 %. Силы всех структур компании «Навигатор» направлены на решение этой задачи.

Меняется ли структура продаж компании «Навигатор», насколько она соответствует существующим экономическим вызовам?

Сейчас модно говорить о том, что прямые продажи — это путь к выживанию, к сохранению своих позиций на рынке в 2009–2010 гг. Однако рассмотрим прямые продажи через Интернет. В Украине мы имеем дело с неравномерным покрытием. Выделяются в лучшую сторону Киев и крупные областные центры, в остальных регионах ситуация намного сложнее. В Интернете в первую очередь торгуется цена, и если логистический сервис организован хорошо, с большой долей вероятности можно говорить о том, что покупка будет сделана именно там. Поэтому бизнес Интернет-магазинов будет расти и Интернет-площадки будут развиваться. Однако ожидать, что он будет сопоставим по объему продаж с розницей, нельзя. Этот сегмент также не может конкурировать с объемами продаж в корпоративный сектор и в сектор СМБ. Поэтому структура каналов сбыта компании остается диверсифицированной.

А если поставить кассовый аппарат на складе, как это делают некоторые?

Мы не идем таким путем, т. к. считаем, что такой подход задушит каналы. Невозможно организовать массовый поток в одну точку. Это аксиома! Ведь покупательские предпочтения связаны не только с ценой, но и с некоторыми сервисами. Это доставка, близость, персонал и т. д. И, честно говоря, опыт тех компаний, которые попробовали организовать прямые продажи со склада по оптовым ценам, по большому счету не привел к ожидаемым результатам. Это может только уничтожить дистрибьютор-скую цепочку, которая выстраивалась разными ценовыми полочками, отношениями и т. д. Это бесперспективно!

У вашей компании есть своя Интернет-площадка?

На базе нашего собственного «Магазина умных вещей» мы открыли Интернет-площадку. Там мы пробуем себя в качестве прямого продавца и заодно изучаем, как лучше организовать работу в этом сегменте. Кроме того, мы достаточно активно работаем с ведущими Интернет-магазинами Украины, предлагая им как продукцию, так и некоторый набор активностей. Не могу сказать, что наблюдаю бурный рост в этом направлении бизнеса. Но динамика есть, и это уже радует.

Есть ли изменения в структуре самой компании, вызванные текущей ситуацией на рынке?

Как и у всех, первый шаг — пересмотр издержек. Это оптимизация логистической структуры, расходов на аренду, поиск правильного размещения средств. Буквально каждая наша сделка сегодня рассматривается на предмет целесообразности и принесения прибыли.

Изменения в компании затронули и кадры — мы повышаем требования к эффективности работы каждого сотрудника. В первую очередь к продавцам, которые, собственно, и формируют оборот компании. Соответственно поднялись требования и к руководителям департаментов.

Считаем, что возможность сохранить себя в структуре компании есть у каждого, но для этого надо поднимать персональную эффективность и доказывать, что ты тот специалист, который необходим структуре. Несколько жестче стали требования, несколько принципиальнее стала позиция учредителей в этом вопросе. Те специалисты, которые видят перспективы своей работы в компании, наверняка останутся, но будут более эффективны.

«Кнут» видим, а где же «пряник»?

Если говорить о финансовой мотивации, то каждый сотрудник сейчас понимает, каковы возможности компании, мы в этом плане достаточно открыты. Мы информируем о том, какие финансовые показатели у каждого департамента и компании в целом, какова структура расходных статей нашего бюджета. Управленческий учет позволяет нам с периодичностью раз в месяц проводить собрание директоров департаментов, посвященное этой теме. Поэтому «пряники» достаются не всем.

Вы упоминали оптимизацию логистической структуры, расскажите об этом подробнее.

К настоящему времени мы всю свою транспортно-логистическую структуру вывели в место, где она может работать наиболее эффективно. Мы пошли по пути централизации складов и транспорта. Все, что у нас было разрознено на различных площадках в Киевской области, мы перевели на единый производственно-логистический комплекс в Гостомеле общей площадью более 5 тыс. кв. м. Такое решение для нас экономически целесообразно с точки зрения сокращения затрат на аренду, коммунальные расходы, транспортировку персонала и др. Кроме того, в 2008 году мы объединили логистику в отдельный департамент со всеми вытекающими для него возможностями.

А как логистика работала раньше?

Раньше мы работали с трех площадок, и это позволяло вести продажи достаточно мобильно. На сегодняшний день я вижу смысл связать мобильность с эффективностью работы логистики, в том числе и с более оперативной работой программного обеспечения. Такой подход позволяет нам быстрее обслуживать заказы, приходящие из регионов, и быстрее реагировать на доставку продукции заказчику, что сегодня стало одним из важных требований. В 2008 году мы стали использовать технологию консолидации грузов по условиям их хранения и безопасности. Например, в 3 квартале 2008 года мы хранили порядка 50 тыс. компьютерных корпусов в порту в Одессе, т. к. условия были для нас привлекательными. По мере необходимости завозили их сюда партиями под конкретную производственную задачу.

Ваше производство находится там же, где и основной склад?

Сейчас да, хотя раньше у нас были две производственные площадки. В конце концов мы пришли к выводу, что имеет смысл создать единый производственно-логистический комплекс, и сегодня эта задача реализована. Благодаря такому подходу к организации производственного процесса, складской и транспортной логистики существенно упростились задачи мониторинга, оптимизации перевозок продукции от вендоров, поставщиков, и из производственного цеха — заказчикам.

Здесь же у нас организована ремонтная площадка центра сервисного обслуживания нашей продукции.

Как доставляется готовая продукция?

Мы тщательно считаем свои затраты. Задача зависит от объема партии и от экономики на каждую единицу продукции. Все, что может быть забрано своими силами — забираем сами, у нас в транспортном цехе 12 грузовых автомобилей. Если это невыгодно, то пользуемся сторонними услугами нескольких транспортно-логистических компаний, с которыми работаем уже более 5 лет. Удачно совмещая и рассчитывая и объемы, и скорость доставки грузов до заказчика, мы экономим в первую очередь деньги заказчиков.

На многих производителей из-за снижения уровня продаж сейчас давят склады. Каким образом эта проблема решается в компании?

Складские накопления, которые были сделаны на 3–4 кварталы 2008 года под сезонное ожидание роста продаж сейчас отягощают многие компании. Рекомендация может быть одна — нет смысла ждать, что ситуация изменится сама по себе. Рынок не придет к бизнесу! Бизнес должен очень четко реагировать на любое движение на рынке. Для любой бизнес-структуры одной из первейших задач является оборачиваемость средств. Это вынуждает моментально реагировать на складские остатки. Надо оценить свои возможности, оценить возможности потенциального потребителя, найти компромисс и реализовывать продукцию. Да, это могут быть убытки до 35 %, но это неизбежно.

Компании, которые смогли накопить средства и не извлекать их из бизнеса, на сегодняшний день имеют возможность компенсировать свои убытки за счет этих средств. Парадокс заключается в том, что многая IT-продукция сегодня оказывается в Украине дешевле, чем предлагают сами вендоры.

Кроме этого, не стоит забывать, что IT-продукция помимо рецессии потребительской обречена еще и на моральное старение. Цикл жизни некоторой новой технологии составляет около 12 месяцев. Это срок, в течение которого продукт обречен на уценку вне нашего желания. Вендоры постоянно предлагают новинки, которые необходимо доносить до рынка. Те, кто не в состоянии будут это делать, станут аутсайдерами. Поэтому вместе с одновременной очисткой склада от старой продукции необходимо поддерживать ассортимент новой продукции. Чем быстрее бизнес сможет уйти от убытков, связанных с продажами старой продукции, к прибыли от продаж новой продукции, тем быстрее бизнес-структуры начнут дышать полной грудью!

Доля импорта в обороте компании имеет существенное значение. Какими способами Вы минимизируете свои валютные риски?

Вопрос защиты от финансовых рисков, которые в 4 квартале подорвали бизнес в Украине, очень важен для каждой импорто-ориентированной компании. Выходом для многих может быть работа с финансовыми инструментами, предлагаемыми финансовыми структурами. Достаточно сильным инструментом является факторинг, который переносит риски курсовых скачков на плечи банковских структур. В сравнении с 60 % ростом курса в 4 квартале 2008 года 24–26 % годовых по факторингу уже не являются дорогим удовольствием. Факторингом, в первую очередь, надо защищать продажи в розничные сети. В момент оформления сделки мы получаем от банка 90 % суммы и фиксируем курс, а курсовому риску подвергаются оставшиеся 10 %. Это простой, но достаточно эффективный инструмент.

В структуре компании есть департамент финансов и мониторинга. Какие задачи лежат в зоне его ответственности?

Этот департамент готовит рейтинги для иностранных парнеров и вендоров. До конца 2008 года наши рейтинги достаточно высоко котировались страховыми компаниями с мировым именем. Они принимались как гарантии платежеспособности компании и основываются, в первую очередь, на управленческом учете и раскрытии информации о ведении бизнеса. Не открыв карты полностью, тяжело рассчитывать на то, что вендор, поставщик, дистрибьютор будут поддерживать кредитными линиями твой бизнес.

Все эти механизмы работали у нас минуя банковский сектор, и снижение доверия к гарантиям украинских банков напрямую не влияло на наш рейтинг. Но сейчас мировые финансовые институты пересматривают отношение к национальным рынкам, в том числе и к украинскому, не в лучшую сторону. Естественно, что мы тоже от этого страдаем. Кредитуют менее охотно, на меньшие суммы, на меньшие сроки, что очень сильно влияет на развитие дистрибьюции в целом.

Что представляет собой портфель компании, считаете ли Вы его сбалансированным?

Он всегда у нас был достаточно сбалансированным. В нашем портфеле три составляющих: корпоративные заказчики, дистрибьюция и розница. В этом году корпоративный сектор, по нашим расчетам, должен дать не менее 40 % в обороте компании, дистрибьюция — 35–40 %, розница — 25 % (в 2008 году было 50 %).

Наиболее прибыльным является корпоративный сегмент. Продажи в дистрибьюторский канал, в первую очередь, служат задаче поддержания оборачиваемости средств — на достаточно низкой маржинальности обеспечивают высокие объемы реализации продукции в регионы. Отмечу, что регионы сейчас активизировались, снова появилась тенденция региональной сборки «на коленях», но вернуться в «каменный век», я думаю, уже невозможно.

Какие проблемы есть в работе розничных сетей?

Основная проблема розничных сетей — резкое снижение продаж в кредит. Если раньше они были на уровне 45 %, то сегодня продажи в кредит упали до 5 %. Потребитель боится брать кредит, он научился считать деньги! Вторая проблема — смещение потребительских ценностей от более дорогих в средний сегмент и низкий сегмент. Объем импорта также упал кратно.

Розничные сети пытаются друг у друга отбить поток клиентов. Многие ожидают ухода части операторов и игроков с рынка. Сети сокращают постоянные затраты, которые становятся прямыми убытками бизнеса. Насколько они готовы финансово к затягиванию ремня на длительное время, чтобы переждать рецессию, — покажет время. Моментального ухода какого-нибудь оператора не предвижу. Сейчас мы наблюдаем сокращение по площадям, закрытие низколиквидных магазинов, особенно в регионах, где всегда было сложно контролировать бизнес, и т. д. По прежнему акцент по поддержанию бизнеса делается на Киев и Киевскую область.

Среди производителей часто бытует мнение, что они способны продавать свой товар эффективнее каналов. Ваш фирменный «Магазин умных вещей» доказывает это на практике?

Это справедливо до того момента, пока производители не просчитают возможности реализации от других каналов сбыта. Без партнерской сети построить бизнес очень тяжело. Наш магазин — это не визитная карточка, а индикатор рынка. Очень четко на протяжении многих лет он показывает, как ведет себя рынок. Мы изучаем потребителя, и узкоспециализированный профессионализм продавцов этого магазина дает очень хороший результат. Анализ результатов работы магазина в апреле 2009 показал, что его активности дали результат по объему равный результатам реализации некоторых очень крупных сетей. Поэтому сейчас надо быть активнее и креативнее в десятки раз и при этом не опускать руки, смело смотреть в будущее. Без понимания будущего невозможно изменить настоящее!

Вопрос не по теме — случались ли в Вашей жизни «удачные выстрелы»?

Если говорить об охоте, то в жизни любого охотника есть удачные выстрелы. Два года назад, во время осенней охоты на кабана у меня такой выстрел состоялся. Для меня охота — это хобби. Мы с единомышленниками организовали охотхозяйство, где можно половить рыбу, поохотиться на уток. Осенняя охота на уток — какую еще охоту можно описать более красочно?! Или охота с собакой на перепелку — собака делает стойку, охотник ждет, птица взлетает… В такие моменты забываешь даже о кризисе!

У меня есть два лабрадора — абсолютно невменяемые собаки с точки зрения энергетики! Но их на охоту не беру, в охотхозяйстве есть свои специально обученные собаки, которые всегда могут составить компанию.

Если же говорить об «удачном выстреле» в переносном смысле, то для меня он состоялся 16 лет назад вместе с выбором для бизнеса IT-рынка. Это бизнес с очень интеллигентным и культурным лицом, в котором общение с людьми доставляет удовольствие, также как и зарабатывание денег.