Бюджетирование: теория, реальность и реализация

Бюджетирование

Автор:
Опубликовано: 16 сентября 2005

Бюджетирование: теория, реальность и реализация

Введение.

В последнее время в практике коммерческих организациях широкое распространение получили методики планирования деятельности, обычно называемые «бюджетирование». Является ли такое положение случайным? Нет конечно, так как современный бизнес фактически просто немыслим без планирования, и в некотором смысле даже представляет собой «плановую экономику», в развитых странах элементы которой имеются даже на государственном уровне, не достигая конечно уровня регулирования, имевшего место в СССР.

Удивительно, но факт, что широко распространившиеся программные продукты «класса ERP», о которых мы более подробно расскажем далее в этой статье, представляют собой по сути дела интегрированные инструменты «промфинтехпланирования», хорошо известного в «ручном варианте» многим российским предприятиям еще с прежних времен. При этом необходимо ясно понимать, что планирование в современных условия имеет несколько существенных отличий от «промфинтехплана», по крайней мере в его широко распространенном варианте. Это прежде всего полный цикл планирования: от прогнозирования продаж и планирования производства до финансового плана и бюджета капитала, что было нехарактерно для уровня предприятий ранее, когда полное, если так можно сказать, «бизнес-планирование» осуществлялось «распределенно» на нескольких уровнях управления: от Госплана до предприятия.

Примечание. Отдельные предприятия даже во времена СССР осуществляли полный цикл планирования. В то же время, в настоящее время многие предприятия, входящие в состав так называемых «холдингов», не обладая фактической коммерческой самостоятельностью, также могут практически реализовать только «урезанное» планирование, практически точно соответствующее ситуации «техпромфинплан предприятия в составе министерства».

Следующее важное отличие состоит в принципиальной дифференциации нормообразующих факторов планирования и особенно их источников. Если ранее базовые объемные и ценовые факторы планирования определялись централизованно и были достаточно жестко фиксированы, то теперь их формирование происходит существенно более сложным образом. Ввиду этого, предприятия вынуждены осваивать непривычные для них и зачастую весьма сложные инструменты маркетинга и управления конкурентоспособностью.

И наконец, последнее. В настоящее время ( буквально в пределах десятилетия) произошло существенное сокращение статического или, как часто говорят – «прогнозного» интервала планирования. Если в конце 80-х годов типичное время «жизни» потребительского товара на рынке составляло несколько лет, то теперь во многих случаях, оно составляет месяцы. В результате – если прежде квартальные интервалы планирования и анализа были вполне удовлетворительны, то теперь даже недельный интервал рассматривается нередко как очень «грубый». Ясно, что в такой ситуации планирование и анализ невозможны без использования программных продуктов, причем обеспечивающих интегрированную обработку как объемных, так и финансовых планов и показателей. Так же в этой ситуации принципиальное значение имеет внедрение «гибких» систем планирования и управления, позволяющих динамически менять планы в зависимости от поведения рынка.

К сожалению, как многочисленные книги по данной теме, так и работа консультантов, оставляет еще более многочисленные вопросы, существенно усложняющие практическое использование бюджетирования в деятельности предприятий. Один из таких вопросов состоит в том, почему «стандартные коммерческие» методологии бюджетирования, рекомендуемые в литературе или предлагаемые консультантами, например для производственных предприятий, не реализованы практически ни в одном из западных программных продуктов. С другой стороны, практически невозможно найти описаний бюджетно-плановых механизмов, применяемых в программных продуктах, за исключением MRP II, который, несмотря на популярность, является весьма частным случаем, предназначенным исключительно для производственных предприятий с дискретным производством, причем даже не всех типов.

В данной статье сделана попытка ликвидировать указанный пробел и дать краткое описание реально применяемых в коммерческой деятельности бюджетно-плановых методологий в их взаимосвязи. В целом наиболее пристальное внимание мы будем уделять планированию деятельности производственных коммерческих предприятий, как основной и самой сложной форме предпринимательства. При этом мы будем понимать предприятие в современной расширенной трактовке, близкой или совпадающей с понятием «логистическая цепочка» (supply chain) или «расширенное предприятие».

2. Типология бюджетно-плановых механизмов.

2.1. Обзор плановых подсистем.

Планирование является важной частью управления предприятием, но к сожалению, занимает при правильном подходе немало времени. Критически важным элементом планирования в коммерческой деятельности является финансовое планирование и прогнозирование состояния предприятия, или как его часто (и часто неправильно!) называют – бюджетирование. Оно базируется на ясном понимании закономерностей рыночного поведения, законов конкуренции и места предприятия на рынке, то есть, в том чилсе на сформулированных стратегических целях предприятия. Но финансовое планирование, хотя и является критическим элементом управления бизнесом, не является в большинстве случаев достаточным для реализации управления предприятием. Что же такое тогда «то самое» бюджетирование, и какой бюджет является «самым главным»?

Обычно под «тем самым» бюджетом, который разрабатывается на предприятии, зачастую подразумевается не финансовый бюджет, а годовой операционный план, который является ключевым, необходимым элементом планирования (бюджетирования) любой коммерческой деятельности. Именно на его основе составляется финансовый план и, если это необходимо – планы нижнего уровня. Хотя операционный план и является ключевой частью процесса планирования, существуют и другие важные и даже необходимые планы и бюджеты, такие как бюджет капитала (иногда говорят – капиталовложений, но в целом данный термин существенно уже) и бюджет движения наличности (казначейский или кассовый план, не следует путать с Бюджетом движения денежных средств).

На подготовку бюджетов уходит масса времени, и разрабатываются они на основе данных, предоставляемых представителями всех звеньев управления предприятием. Несмотря на то, что бюджеты сводятся к составлению набора из некоторых цифр, многие из упомянутых представителей управления совместно с работниками бухгалтерии участвуют не только в процесс подготовки, но и в процесс исполнения и контроля бюджетов.

Примечание. Везде далее мы будем применять термин «планирование» как родовой (более общий) для данных методик, полагая таким образом, что бюджетирование является частным случаем планирования. Это верно как с точки зрения русского, так и современного английского языков. Также мы будем понимать методологию как описание общих принципов организации некоторого вида деятельности, а механизм (методику) – как реализацию методологии на конкретном предприятии в существующих на данный момент (определенных) условиях.

Когда мы говорим о практике бюджетирования в коммерческой деятельности, возникает несколько вопросов:

  • Как разрабатывается операционный план?
  • Каковы основные причины, почему предприятие должен иметь операционный план?
  • Устанавливаются ли финансовые цели перед подготовкой операционного плана?
  • Разрабатываются ли долгосрочные операционные планы?
  • Подлежит ли пересмотру операционный план предприятия?
  • Используется ли операционный план в целях контроля?
  • Насколько допустимы отклонения между плановыми и фактическими данными в отношении затрат на материалы, трудозатрат и прочих операционных расходов, и при каких отклонениях следует принимать корректирующие меры, в том числе немедленные?
  • Проводится ли анализ затрат/выгод перед принятием решения о приобретении предприятием недвижимости или оборудования?
  • Какие общепринятые методики прогнозирования используются для оценки продаж?

Далее мы постараемся ответить на все перечисленные вопросы.

Обобщенно можно сказать, что бюджетно-плановые механизмы предприятия предназначены для реализации инструментов управления коммерческой деятельностью, предвидения и управления рисками, управления капиталом.

Для эффективной организации планирования на предприятии надо различать как минимум следующие планово-бюджетные механизмы:

  1. бюджет капитала
  2. казначейское бюджетирование
  3. бюджетный контроль
  4. финансовое планирование (бюджетирование)
  5. ресурсное (операционное) планирование
  6. оперативное планирование.
  7. проектное планирование

Данные механизмы отличаются прежде всего по предмету управления (1-2-4-5-6), по форме реализации управленческих механизмов (3-4), ну и наконец проектное планирование, хотя и является частным случаем ресурсного планирования, но ввиду очень большой практической важности и широты применения поименовано специально. В самых современных методиках планирования, появившихся в последние несколько лет, вместо оперативного планирования (и частично заменяя операционное) рассматриваются еще следующие методики:

  1. планирование действий (событий или операций)
  2. планирование исполнения (процедур)
  3. транзакционное планирование

Реально на любом предприятии, независимо от размера и вида деятельности, применяются, как минимум, методики 2,3 и 6, последняя, возможно явно не формализована, хотя реально всегда присутствует. На средних и крупных производственных предприятиях обычно применяются все перечисленные механизмы, хотя часто проектное планирование применяется периодически или изредка. Далее мы рассмотрим с точки зрения описания методологии основные из перечисленных видов планирования.

2.2 Ресурсный план.

В основе планово-бюджетной системы лежит ресурсное планирование. Также это планирование часто называют операционным (еще раз – не путать с «оперативным»!!!), так как оно обычно предназначено для планирования основной операционной деятельности предприятия, в отличие от вспомогательных (обслуживающих) процессов. Или по другому – оно реализует задачу планирования (основных) производственных ресурсов предприятия. Наиболее важным механизмом планирования с практической точки зрения является распределение потребности путем «фазирования потребности во времени».

Глоссарий.

Временная определенность денежного потока – феномен, заключающийся в том, что денежные потоки, необходимые для организации деятельности и ей порождаемые не совпадают по временным фазам с операционными (товарными) потоками. Обеспечивающий поток, как правило, опережает снабжение, а порождаемый – запаздывает по отношению к нему.

Фазированная по времени потребность или фазирование потребности по времени, детализации потребности в ресурсах на выполнение плана более детальная нежели сам план или выходящая за временные пределы плана данного периода, обычно координируемая с оперативным планом. Например, план продаж составляется на месяц, но фактически он динамически распределятся по неделям или даже дням. С целью экономии оборотного капитала целесообразно также динамически распределять закупки или производство.

Конус финансирования – графическое изображение феномена временной определенности денежного потока. Также называется «финансовый цикл предприятия».

Терминальный факт – вершина конуса финансирования, факт (событие) в операционном потоке, относительно которого рассматривается временная определенность денежного потока. Обычно за терминальный факт принимается или продажа, или запуск продукции (заказа) в производство, или старт проекта. Также часто за терминальный факт принимается точка получения первого дохода от операционной деятельности.

В качестве контрольного плана для данного вида планирования выступает «главный» стратегический план предприятия (master plan). Любопытно, что исторически, у нас этот план назывался по основному типу операционной деятельности предприятия – или план продаж, или план производства или план проектов, то есть по основному «терминальному факту» (см. ниже). Английское название данного плана – обычно «master plan» – обратите внимание, что по английский это «план», а не бюджет, так как он носит стратегический характер. Типичным примером частной реализации методологи ресурсного планирования является уже упоминавшаяся методология MRP II.

Примечание. В старой англоязычной терминологии типично использования термина «план» («plan») применительно к долгосрочным планам, как правило стратегического характера, а термина «бюджет» («budget») – к краткосрочным планам, не важно, финансового или объемного характера, что противоречит русскому словоупотреблению. В русском языке правильно говорить о« бюджете» как о специальной форме финансового плана, основанной на «односторонних ограничениях или лимитах», в отличие от «плана», предусматривающего точное выполнение планового показателя (помните – «план – закон!»), причем ни тот, ни другой термины не привязаны к временным периодам. Таким образом семантика русских и английских терминов принципиально различна и трудноприводима друг к другу. Но, что любопытно, в современной, по крайней мере американской литературе использование указанных терминов постепенно изменяется и становится все ближе к отечественному.

Итак, задача ресурсного планирования – определить необходимые ресурсы для выполнения основного коммерческого плана – пусть это будет план продаж. В данном случае, когда мы говорим о потребности, речь идет не только о собственно планах производства и закупок, а о всей процессной потребности операционного цикла, включая, например, потребность в денежных средствах для маркетинга, оплаты транспортных расходов или таможенных пошлин. Однако для удобства и большей прозрачности планирования обычно оно делится на две части – связанную с материальным потоком и связанную с денежным потоком.

Примечание. Для компаний, основная деятельность которых связана с проектной деятельностью ресурсное планирование заменяется на проектное. В некоторых случаях эти две формы планирования могут применяться вместе.

На основании подготовленного ресурсного плана можно произвести расчет его финансовых потребностей и финансовых результатов. Но данный расчет обычно производится несколькими способами. Первый – без учета временной определенности финансовых потоков и предназначен для оценки эффективности ресурсного плана. Второй – с учетом временной определенности для планирования финансовых ресурсов.

2.3 Финансовый план.

Далее необходимо определиться с управлением денежными потоками, необходимыми для выполнения ресурсного плана. Для этого нужно составить план денежных потоков, вытекающий из ресурсного плана. При этом мы должны придерживаться принципа временной определенности денежных потоков, то есть учитывать, что фактически деньги приходят позже факта продаж, а за сырьем и материалы нужно заплатить намного раньше (в общем случае). Вариант авансовых платежей упрощает эту проблему, но не исключает совсем, например, ввиду наличия проблем периодических и сезонных колебаний спроса. Эта проблем обычно решается в системе финансового планирования (бюджетирования).

При этом обычно возникает необходимость управления дефицитом оборотных средств. Важно отличать два вида такого дефицита – локальный, с характеристическим временем не более месяца (обычно менее) и стратегический, когда, например для развертывания производства нового продукта необходимы средства на более длительный срок. Локальный дефицит оборотных средств управляется в казначейском бюджетировании, стратегический – в бюджете капитала.

2.4 Другие бюджеты

Наконец в процессе исполнения плана или, что тоже, в процессе оперативного управления коммерческой деятельностью важную роль имеет работа с казначейским бюджетом (также называемым кассовым бюджетом или планом), с точки зрения управления денежными средствами, и оперативные планы с точки зрения оперативного управления.

После составления годового плана обычно выявляется прибыль или убыток как результат деятельности предприятия, также возможно появление стратегической потребности в оборотном капитале, необходимость капитальных вложений или наоборот ликвидации части деятельности и связанных с ними основных средств (продажа непрофильного бизнеса, например). Естественно, необходимо запланировать дивиденды, выпуск акций и прочее. Эти вопросы решаются в рамках бюджетирования капитала (или бюджета капитальных вложений, хотя, как следует из названия последнего, он был ориентирован именно на капвложения).

Особо нужно сказать о проектном планировании. Следует различать два одинаково называемых, но существенно отличных по содержанию механизма. Первый – это использование проектного планирования как операционной методологии планирования. Такой подход характерен для «проектных бизнесов», то есть для тех случаев, когда основная деятельность компании организована как проекты с использованием полной методологии «project management». Для реализации данной методологии необходимы специальные программные продукты, поддерживающие данную методологию. Второй – это использование проектов в финансовом менеджменте, финансовой аналитике и планировании.

Подобная схема плановых подсистем является стандартной для их реализации в программных продуктах западного производства для средних и крупных предприятий. Удивительным для нас было то, что удалось обнаружить и продукт отечественного производства, реализующий аналогичные алгоритмы планирования.

2.5 Методология ресурсного планирования

С точки зрения практики внедрения методологий «бюджетирования» наибольшее количество проблем вызывает как раз ресурсное планирование. И это при том, что не создав на предприятии надлежащую, то есть соответствующую виду деятельности и бизнес-практике систему ресурсного планирования, невозможно эффективно управлять предприятием, какие бы методики финансового и оперативного планирования вы не применяли.

Ресурсный план по своей структуре достаточно прост. Ниже на рисунке 2-1 приведена упрощенная структура ресурсного планирования производственного предприятия.

Рис 2-1. Упрощенная структура ресурсного планирования предприятия.

Важно обратить внимание на различение категорий «план» и «потребность». Далее мы остановим более пристальное внимание на этом различии. Сейчас важно понимать следующее – планирование, являясь обычно поэтапным («фазированным» или дискретным) процессом, имеет входные данные, обычно возникающие на предыдущем этапе – это потребность, а результат расчетов на данном этапе – это план, причем очевидно, что цифры плана данного этапа могут служить входными данными («потребностью») для следующего.

Несмотря на логическую простоту, данный план, особенно на переходе «Потребность в производстве»-«Потребность в закупках» может составлять существенные вычислительные сложности, например в случае сложной древовидной структуры изделия или большой номенклатуры производимых изделий. Объемно-календарный план (ОКП) закупок, в свою очередь, хотя вычислительно более просто, но обычно требует учета большого количества ограничений, которые непросто автоматизировать (любопытно, что «вручную» эти ограничения учитываются существенно более просто).

В ряде случаев, вместо ОКП Продаж и ОКП Производства может составляться единый ОКП, как это обычно делается в MRP II системах. В условиях высокой неопределенности продаж, наличия сложной системы дистрибуции или когда доля товаров собственного производства в «канале» относительно мала, рекомендуется составлять два плана.

Схема вычисления потребности ориентировочно может быть описана следующим образом.

Период 1 Период 2 Период 3 Период 4 Квартал
Общая потребность   100 200 300
Поступления   50 (+21) 0 (+215) 0 (+301)
Наличие   30 0 [+ 1] 0 [+16]
Дефицит ( – избыток)   20 200 300
Чистая потребность   22 220 330
Плановая потребность   22 220 330
Запланировано 22 220 330  
Плановый остаток   [+ 1] [+16] [+17]

Таблица 2-1. Схема вычисления потребности.

Примечание.

В круглых скобках показан запланированный приход – факт после выбраковки, а в квадратных – накапливаемый страховой запас. По итогам квартала страховой запас корректируется с нормативным. Эти цифры не включаются в план, а фигурируют в отчете, составляемому по такому же принципу. Для накопления страхового запаса может применяться другая стратегия. В данном случае СЗ предназначен для покрытия рисков выбраковки прихода.

При этом необходимо иметь в виду, что категорически не рекомендуется исключать из приведенной таблицы какие-либо строки, так как при этом почти всегда возникают проблемы при попытках учета рисков.

Теперь рассмотрим отличие «Отчета о финансовых результатах ресурсного плана» и финансового бюджета. В расчете ниже (Таблица 2-2.) приведен пример, как раз факта временной определенности оплат. Аналогичный расчет делается и для получений.

1 п. 2 п. 3 п. 4 п. Квартал
Плановая потребность   22 220 330
Запланировано 22 220 330  
Цена за единицу (норматив) 3 у.е. 3 у.е. 3 у.е. 3 у.е.
Финансовые результаты(затраты на закупку)  –  66 660 990
Цена закупки (план с учетом количественной скидки) 3 2.8 2.6  
Финансовый план – потребность 66 616 858  – 
Финансовый план – оплаты аванс 310 430  –   
Финансовый план – оплаты факт 0 316 428  
(приведен расчет исходя из 50% аванса)        

Таблица 2-2. Вычисление элементов финансового плана.

Иногда вместо трех строк финансового плана остаются две – только строки оплаты.

Обратите внимание на то, что по сравнению с ресурсным планом у нас появился новый плановый показатель – цена за единицу (закупки, в данном случае). Причем принципы определения цены для расчета финансовых результатов и для финансового плана отличаются. Для первого в примере берется «нормативная» цена, а для второго – специально планируется цена закупки с учетом временной определенности (с учетом тренда), контрактных и обьемных скидок. Правда такая практика не обязательна и широко применяется только при условии достаточной устойчивости или прогнозируемости показателей. Однако, с другой стороны, например, при контрактном условии «биржевой цены на дату отгрузки» применение данной практики обязательно. Причем в этом случае этот показатель становится типично «ресурсным» элементом финансового плана, так как от него существенно зависит операционная деятельность и финансовый результат

После учета временной определенности прихода, мы получаем следующую картину (рис1.) обычно называемую «операционный цикл» ( также «финансовый цикл» или «горизонт планирования»):

Рис. 2-2. Операционный цикл.

Важным фактором эффективного планирования является правильное определение терминального факта, то есть того момента в операционной цепи, когда расходы начинают компенсироваться за счет доходов от продаж данного операционного цикла, а не предыдущих периодов или внешних источников. В некоторых случаях в качестве терминального удобно использовать и момент планового покрытия издержек, рассчитанного по методу 100%(+) «маржинальной прибыли» или «вклада на покрытие». После достижения терминального факта может применяться расширенная программа скидок, плановой снижение цен и т.п..

На рисунке 2-2 показано, каким может быть минимальный горизонт планирования при финансовом планировании или основание «конуса финансирования», также данный параметр называется «финансовый цикл предприятия». Хочется обратить внимание на следующее. Если длительность финансового цикла больше одного планового календарного периода, следовательно, доходы данного цикла используются для финансирования последующих финансовых циклов. Ввиду этого надо различать убыток, то есть доходы одного финансового цикла оказались менее расходов и недостаток оборотного капитала, когда доход данного финансового цикла менее расходов на обеспечение следующего, при том, что указанные расходы и доходы совпадают по календарному периоду (но не по финансовому циклу !). Если финансовый план составляется без учета временной определенности, то данная ситуация плохо различима и возможно принятие неверных управленческих решений. Например, закупки под летний пик продаж нужно оплачивать в начале апреля, но ввиду холодной и дождливой весны мы имеем существенный спад продаж. Ограничение из-за сложившегося недостатка оборотных средств закупок под летний сезон можно рассматривать как серьезную ошибку, так же как и использование дополнительного дохода летнего сезона для дополнительных закупок на осень. На данном примере также можно проиллюстрировать еще один способ использования бюджета капитала. Полученный летом дополнительный доход нужно правильно использовать. При этом могут быть стратегические варианты использования (например, строительство нового цеха), или тактические – например, «отложить» до следующего пика закупок, естественно в этом случае они не должны лежать на счету более нескольких недель или даже дней, способы их использования как раз и планируются в бюджете капитала.

Важно рассмотреть возможность «сокращенного планирования» в бизнес-практике. Действительно, в ряде случаев возможно совместить ресурсное планирование и финансовое бюджетирование. Наиболее важным случаем, когда такое совмещение целесообразно – это ситуация, когда минимальный горизонт планирования (см. рисунок) не превышает 3-4 календарных дней, что не так редко встречается в бизнес-практике. Также это может быть маленькая компания или компания с незначительной операционной динамикой. Известным «тяжелым случаем» является ситуация, когда у одной компании есть процессы с очень малым и очень большим горизонтом планирования. В этом случае категорически рекомендуется развести их в отдельные ресурсно-финансовые планы и консолидировать их на уровне компании.

Если показатели ресурсного плана имеют высокую устойчивость и повторяемость во времени (что существенно – в данный момент!), то возникает соблазн не учитывать временную определенность денежного потока и пользоваться «усредненным» финансовым результатом ресурсного плана вместо финансового плана. Жестоким наказание за такую практику обычно служит резкий скачок одного из базовых показателей – например цены сырья, курса доллара или спроса (жаркое или холодное лето, например). Система планирования, не готовая к такому «экстриму», дает сбой и бизнес уходит под откос.

В программных продуктах система операционного и финансового планирования большей свое частью «спрятаны» в функциональных подсистемах продаж закупок, складирования и производства. Специально выделяется только самая сложная ее часть, связывающая потребность продаж, производства и закупок через достаточно сложный математический расчет. Такие подсистемы обычно привязаны к основному типу производственных процессов предприятия, и в зависимости от этого называются, например:

  • MRP II ( дискретное производство)
  • проектное планирование (project management & planning)
  • процессное планирование (process planning)
  • сервисное планирование (service planning & management, maintenance)
  • планирование распределения (distribution requirements planning)
  • планирование логистические цепочек (supply chain management & planning)
  • капитальные ремонты (repair)

и другие … .

Для реализации финансового планирования холдингов кроме стандартных функциональных подсистем необходима специализированная система, обеспечивающая консолидацию данных от связанных предприятий и\или филиалов. Кроме собственно суммирования бюджета по сложным правилам консолидации, такая система должна допускать формировании бюджетов «сверху-вниз» и «снизу-вверх». В наиболее «серьезных» продуктах, специально ориентированных на управление холдингами (таких как SAP R/3, Oracle Financial, CA-Masterpiece), такая система консолидации является «встроенной». В других, такая система является «параллельной», что позволяет использовать ее и как самостоятельный продукт.

2.6 Финансовое планирование и бюджетный контроль.

При подготовке финансового плана кроме переменных затрат, полученных как результат ресурсного плана, мы должны учесть и постоянные затраты, существенная часть которых управляется через контрольные бюджеты. В отличие от планов контрольные бюджеты составляются для тех показателей, для которых существенно только одностороннее выполнение, например непревышение какого-либо предустановленного уровня. Данный уровень называется контрольным и участвует в системе бюджетного контроля как показатель данного подразделения. Типичным предметом бюджетного контроля являются административные расходы. Систему финансового контроля часто путают с системой финансового планирования, что плохо.

Для того чтобы их различить, приведем следующий пример:

  • отделу продаж, как центру дохода в системе центров финансовой ответственности может устанавливаться показатель финансового плана – доход от продаж. Этот показатель является результатом определенных вычислений, делаемых на основании показателей ресурсного плана (плановый\фактический обьем продаж) и данных финансового плана (плановый\фактический уровень скидок – примечание – обратите внимание, что этот показатель также должен планироваться !). Любое существенное отклонение указанного показателя от планового значения (причем, вообще говоря, не только по сальдо, но и по любому аналитическому разрезу – например, по ассортименту) приведет к столь же существенным изменениям по всей цепочке ресурсных и финансовых планов. Для возможности выполнения своих функций отделу продаж выделяется финансирование на маркетинг, телефон\факс, внутренние транспортные расходы, возможно содержание офиса для регионального центра продаж. Эти расходы не могут быть учтены как финансовый результат центра дохода, не предполагается их «перевыполнение» ни при каких обстоятельствах, но и экономия маловероятна. Так что существенные отклонения по данным статьям не рассматриваются в принципе. Как же ими управлять? Как раз через систему финансового контроля.

Может быть за исключением приведенных выше особенностей, финансовое планирование хорошо известно, в виду чего мы не будем рассматривать их более подробно.

Система финансового контроля является встроенным механизмом «Главной книги» всех упомянутых выше программных продуктов, который позволяет установить контрольный бюджет в виде значения связанного с состоянием финансового счета.

Система казначейских бюджетов решает задачу ежедневного управления денежными средствами. Грубо говоря, это обычная «картотека», в которой собираются заявки на платежи и план по приходу. Такой подход характерен для отечественных программных продуктов и обычно называется «платежный календарь». В западных программных продуктах, кроме платежного календаря имеются механизмы управления кредитами, ценными бумагами и другими высоколиквидными активами, кроме того управления финансовыми проектами, выплатами (например, дивидендами и опционами) и соответствующими приобретениями. Условно можно сказать, что казначейская система включает оперативное планирование для управления денежными средствами – платежный календарь, и систему ресурсного планирования движением капитала – все остальное.

2.7 Другие виды планирования.

По-видимому единственной бюджетно-плановой методикой, которая не потребовала специального модуля – это бюджет капитала. Достаточным для ее реализации является EXCEL или специально написанные небольшие программы.

Для реализации оперативного планирования необходимы специализированные системы, в числе которых:

  • управление цехом (shop flour control, как частный случай)
  • планирование активности (event planning)
  • CRM в различных проявлениях
  • планирование перемещения (replenishments planning)

и другие …

3. Упрощенная «стандартная» схема бюджетирования.

Рассмотрим теперь упрощенную систему планирования и бюджетирования коммерческой деятельности, обращая внимание на наиболее важные аспекты общей структуры бюджетирования. В последующих главах более подробно будут рассмотрены более сложные аспекты ресурсного планирования, где в качестве базовой будет использована методология MRP II, как наиболее распространенная.

Итак, первым составляется «бюджет продаж» (рис. 3-1), точнее правильнее было бы говорить о «плане продаж», но на рисунках мы будем оставлять более привычную терминологию.

Бюджет Продаж

  Апрель Май Июнь Квартал
План продаж (шт) 20000 50000 30000 100000
Цена за шт $10 $10 $10 $10
Валовый доход $200 000 $ 500 000 $300 000 $ 1 000 000

Рис.3-1. Бюджет продаж.

В действительности данный этап упрощенной модели планирования представляет собой синтез трех этапов «полной модели» – прогнозирование спроса и составление плана продаж в объемном выражении (правильнее – в обьемно-календарном, так как обьем привязывается к календарным периодам иначе называемым интервалами планирования), прогнозирование цены продаж, на основании которых и составляется сначала финансовый план продаж, а затем рассчитывается финансовый результат данного плана, необходимый для оценки себестоимости продукции и эффективности операционной деятельности ( важно – это не план поступления денежных средств!, и для управления финансовыми потоками в общем случае он не пригоден)

Вопрос. Каким образом определяется цена, используемая при составлении данного бюджета ? При определении плановой цены продаж необходимо учитывать как зависимость объемных и ценовых показателей, так и независимые тренды (тенденции) в их динамике. Например, с одной стороны, расширение продаж корпоративным клиентам приведет к увеличению «средней» скидки, и следовательно к снижению плановой цены, с другой этот же фактор должен привести к увеличению объема продаж. Или, несмотря на снижение цены увеличение обьема не планируется, так как продукт морально устарел.

Примечание. Следует обратить внимание, что количество (объем) и цена являются ОТДЕЛЬНЫМИ объектами управления и поэтому данный бюджет НЕЛЬЗЯ заменить итоговой строкой валового дохода. Следует отдельно оценивать риски изменения цены и количества и прогнозировать корректирующие воздействия. Здесь и далее: примечания касаются наиболее общего случая бюджетирования.

На следующем этапе мы переходим к составлению производственного плана. Обьемные показатели бюджета продаж будут в данном упрощенном варианте являться потребностью для производственного плана. Так как мы предполагаем наличие остатков продукции на складе готовой продукции, то мы должны установить лимиты этих остатков на начало ( и, вообще говоря, конец) данного планового периода. Положим входящий остаток равным 4000 шт. Кроме того, нормируется страховой запас, предназначенный для «сглаживания» всевозможных рисков, связанных с непредвиденными ситуациями в продажах и производстве. В данном случае уровень страхового запаса будем рассчитывать в количестве 20 % от продаж следующего месяца внутри интервала планирования.

Примечание. Определение количества и управление страховым запасом (СЗ) является часто весьма сложным процессом. В данной упрощенной схеме мы будем рассматривать самый простой подход к этой проблеме, предполагая что существует некоторый «интуитивно понятный» уровень страхового запаса, приемлемый с точки зрения компромисса между обеспечиваемым при этом уровне СЗ уровнем сервиса и затратами на поддержание такого объема СЗ.

Производственный план

  Апрель Май Июнь Квартал
продажа 20000 50000 30000 100000
+ страховой запас 10000 6000 5000 5000
Общая сумма 30000 56000 35000 105000
 – переход запаса 4000 10000 6000 4000
Производственный план 26000 46000 29000 101000

Рис. 3-2. Производственный план

Имея расчет производственного плана, мы можем произвести расчет потребности в материалах и плана закупки материалов, после чего можно произвести расчет потребности финансового плана для закупки материалов. В полных системах планирования расчет делается именно таким образом. В нашей упрощенной системе это можно сделать в одной таблице. При этом мы делаем следующие, весьма существенные упрощающие предположения:

  • для производства изделия требуется только один материал
  • мы можем закупить любое количество этого материала ( применяется метод заказа «точно по заказу» или «партия к партии» подробнее об этом – см. далее)
  • для закупки и производства определяется единственное общее время задержки, хотя в принципе желательно использовать два.

Предполагаем, что нужно 5 килограммов материала на одно изделие, страховой запас материала полагаем равным 10 % от производства предыдущего месяца. Также нормируется переходящий остаток на складе – 13000 кг. и цена закупки – 0.4 $ за килограмм.

Бюджет потребности в материалах

  Апрель Май Июнь Квартал
Производственный план (из плана производства) 26000 46000 29000 101000
Материала на шт 5 5 5 5
Потребность производства 130000 230000 145000 505000
Страховой запас 23000 14500 11500 11500
всего 153000 244500 156500 516500
Начальный запас 13000 23000 14500 13000
Материала в закупке 140000 221500 142000 503500

Рис 3-3. Бюджет потребности в материалах

Примечания. Данный расчет может представлять собой серьезную проблему при сложной структуре «входимости» материалов в изделие (например – автомобиль или телевизор, в последнем случае особую сложность для компьютерного расчета представляют собой многовариантные замены) или при очень большой номенклатуре, что требует применения специализированных программных продуктов. Собственно проблемы подобных расчетов для дискретных машиностроительных производств и привели к появлению программных продуктов «класса MRP II». Ниже будет приведен подробный пример расчета с использованием данной методологии. Кроме того, для ряда широко распространенных типов производств (например непрерывных, заказных и проектных) расчет выполняется по другой схеме.

Для определения страхового запаса Июня необходимо иметь прогноз производства на Июль.

Далее в более сложных системах производится проверка выполнимости производственного плана на доступных производственных мощностях, после чего рассчитываются затраты и издержки на производственную программу, связанные с обеспечением технологического процесса. В нашем случае мы будем рассчитывать только необходимые трудозатраты и расходы по заработной плате. Для проведения такого расчета, нам необходимо знать норму затрат рабочего времени на производство единицы продукции – 0.1 часа, а также принципы оплаты рабочего времени. Здесь обычно возникает проблема неполной загрузки производства или, что тоже, проблема избыточных производственных мощностей.

Планирование производственных затрат исходя из максимальной доступной мощности приводит к нежелательному и неоправданному завышению производственной себестоимости. В данном случае приведен один из возможных вариантов решения такой проблемы: трудозатраты планируются исходя из оплаты по ставке «типичной» загрузки (менее полной рабочей недели), а превышения в пределах согласованной с профсоюзом нормы выработки оплачиваются не по ставке сверхурочных работ, а по фиксированной ставке в 8 долларов час (для простоты в данном примере совпадающей с стандартной).

Бюджет трудозатрат

  Апрель Май Июнь Квартал
Производство (шт) 26000 46000 29000 101000
Прямой труд 0,10 0,10 0,10 0,10
Всего часов 2600 4600 2900 10100
Гарантированная 3000 3000 3000  
Платежи по часовой ставке 3000 4600 3000 10600
$ 8 $ 8 $ 8 $ 8
Всего с/с труда $ 24000 $ 36800 $ 24000 $ 84800

Рис 3-4. Бюджет трудозатрат.

Таким образом мы спланировали расходы, имеющие экономический смысл переменных.

Примечание. Прямые трудозатраты имеют также экономически смысл переменных, но ввиду наличия социальных ограничений, а также ограничений связанных с управлением качеством, часто становятся условно-постоянными. При подготовке полных систем планирования этот факт нужно учитывать, планируя переменную составляющую в «плане переменных расходов на оплату труда» и сравнивая полученную величину с «бюджетом расходов на оплату труда», полученным путем расчета зарплаты по существующим ставкам и тарифам. Для того чтобы такое сравнение было корректным, необходимо указывать в бюджете нормообразующий фактор условно-постоянных расходов – стандартную выработку человеко-часов, что и сделано в приведенном выше расчете.

Далее составляется бюджет вспомогательных (постоянных) расходов. Реальная структура этого бюджета может быть другой. Экономический смысл данного расчета – планируются производственные (в данном случае – совокупно – цеховые и заводские) постоянные расходы. Расходы непроизводственного характера будут рассмотрены позднее.

Бюджет вспомогательных расходов

  Апрель Май Июнь Квартал
Вспомогательный труд $ 17500 $ 26500 $ 17900 $ 61900
Вспомогательный материалы 7000 12600 8600 28200
Энергия 4200 8400 5200 17800
Аренда 13300 13300 13300 39900
Страховка 5800 5800 5800 17400
Амортизация 8200 9400 8200 25800
$ 56000 $ 76000 $ 59000 $ 191000

Рис 3-5. Бюджет вспомогательных расходов.

Далее необходимо составить бюджет общезаводских расходов. Но среди таковых обычно имеется компонента «коммерческих расходов» (то есть затраты на обслуживание продаж), реально имеющая переменный характер, ввиду этого данный бюджет имеет две составляющие – коммерческие расходы определены как переменные по ставке в размере $0.50 на единицу продаж, а постоянные расходы – $70,000 в месяц. Причем среди последних выделяются $10,000 амортизации, что не требует денежных расходов. Так как данные этого бюджета впоследствии будут использоваться для оценки эффективности деятельности и возможно – оценки полной себестоимости, то нужно учесть все затраты, потом исключив неденежные статьи. Планирование данных статей нужно проводить отдельно от других косвенных расходов, так как оценка эффективности продаж (value chain) является важным фактором анализа эффективности деятельности компании. Практически во многих случаях планирование расходов на организацию продаж нужно проводить в разрезе рынков и\или продуктовых линеек, и\или цепочек добавленной стоимости.

Бюджет коммерческих расходов

  Апрель Май Июнь Квартал
Продажа (шт)
(из бюджета продаж)
20000 50000 30000 100000
Ставка ком. расходов $0,50 $ 0,50 $ 0,50 $ 0,50
Переменные расходы $10000 $ 25000 $ 15000 $ 50000
Постоянные комм. расходы 70000 70000 70000 210000
Всего $ 80000 $ 95000 $85000 $ 260000
Неденежные затраты 10000 10000 10000 30000
Платежи $ 70000 $ 85000 $ 75000 $ 230000

Рис 3-6. Бюджет коммерческих и постоянных расходов.

Данным бюджетом завершено составление операционных бюджетов. После завершения операционных бюджетов составляются бюджеты, связанные с движением денежных средств. Обратите внимание везде ниже на различие дохода и поступления, расходов и выплат и на то, что управленческий плановый финансовый результат составляется по ПОСТУПЛЕНИЮ\ВЫПЛАТАМ.

Для того, чтобы составить бюджет поступлений, необходимо принять факт временной определенности платежей, то есть согласиться с тем, что имеют место, например, следующие типичные данные по платежам:

  • 70% поступает в месяце продаж,
  • 25% поступает в следующем месяце,
  • 5% не поступает вообще (или поступает слишком долго и трудно – «bad debts»).

Также необходимо пронормировать открывающий (и обычно – закрывающий) баланс счетов клиентов, то есть предположить, что на 31 марта размере $30,000 собран полностью.

В результате получаем следующий расчет поступлений:

Бюджет поступлений

  Апрель Май Июнь Квартал
Счета деб 3/31 $30000     $ 30000
Продажи апрель        
70% * $200000 140000     140000
25% * $200000   50000   50000
Продажи май        
70% * $200000   350000   350000
25% * $200000     125000 125000
Продажи июнь        
70% * $200000     210000 210000
Всего поступлений $1700000 $400000 $335000 $905000

Рис3-7. Бюджет поступлений.

Примечание. Обрастите внимание, что данный бюджет поступлений не является кассовым бюджетом, так же как и построенный ниже бюджет платежей. Кассовые бюджеты управляются в системе казначейского бюджетирования.

Теперь составим бюджет платежей, также основываясь на факте временной определенности платежей. Для этого нам необходимо оценить стоимость закупок, для чего положим, что материал оплачивается по $0.40 за килограмм. В данном случае эта цена совпадает с той, которую мы запланировали ранее в бюджете материалов, что далеко не всегда бывает в реальности, но в данном случае пусть будет так. Половина товара оплачивается в месяце покупки, половина – в следующем. Также нормируются на начало периода ( и часто, опять же – конец) то есть полагаем, что на 31 марта счета кредиторов составляли $12,000.

Бюджет ДС

  Апрель Май Июнь Квартал
Счета деб 3/31 $ 12000     $ 12000
Закупки апрель        
50% * $56000 28000     28000
50% * $56000   $ 28000   28000
Закупки май        
50% * $88600   44300   44300
50% * $88600     $ 44300 44300
Закупки июнь        
50% * $56800     28400 28400
Всего поступлений $ 40000 $ 72000 $ 72700 $ 185000

Рис. 3-8 Бюджет платежей.

Далее для составления бюджетов денежных средств необходимо рассчитать другие денежные расходы и поступления, связанные с обеспечением деятельности компании. К ним относится – обслуживание кредита в размере $75,000 под 12%. Кредит получается на первый день месяца, а платежи по кредиту осуществляются на последний день Также банк (которому также необходимо планировать финансовые потоки) требует поддерживать минимальный открывающий баланс месяца в $30,000. Кроме того в связи с решением управления компании, необходимо выплатить дивиденды наличными в размере $25,000 в Апреле, приобрести оборудования на $143,700 в Мае и на $48,300 в Июне. Как обычно, нормируется остаток денежных средств на 1 Апреля а размере $40,000.

Бюджет Денежных средств

  Апрель Май Июнь Квартал
Открывает. Баланс ДС $ 40000 $ 30000 $ 30000 $ 40000
Сбор поступлений 170000 400000 335000 205000
Всего доступно нал 210000 430000 365000 245000
-:платежи
Материалы 40000 72300 72700 185000
Зарплата 24000 36800 24000 84800
Произ. издержки 56000 76000 50000 181000
Коммерческие расходы 70000 85000 75000 230000
Закупки оборудования  –  143000 48300 182000
Выплаты дивидендов 25000 -  –  25000
Всего платежей 215000 413800 278000 807800
Избыток (дефицит) нал после поступления всех платежей $(5000) $ 16200 $86000 $37200

Рис3-9. Бюджет денежных средств.

В качестве вспомогательного составляется бюджет финансирования кредитов.

Бюджет Финансирования и Погашения кредита

  Апрель Май Июнь Квартал
Избыток (дефицит) нал после платежей $ (5000) $ 16200 $ 86000 $37200
Финансирование
кредит 35000 13800 48800
Погашение кредита  –  - (48800) (48800)
Проценты  –   –  (838) (838)
Всего финансирование 35000 13800 (49638) (838)
Баланс налич. $ 30000 $ 30000 $ 36362 $36362

Рис 3-10. Финансирование и погашение кредитов.

Теперь могут быть составлены сводные отчеты, среди которых наиболее важное значение имеет отчет о полной производственной себестоимости и отчет о прибыли и убытках.

Отчет о (Бюджет) полной производственный себестоимости

0.80
Производственная с/с на шт Количество Затраты Всего
Прямые материалы 5.00 $0.40 $2.00
Прямой труд 0.10 $8.00
Производственные издержки 0.10 1$8.02 1.80
Бюджетные количества на конец периода $4.60
Запас на конец периода 5000
Производственная с/с $ 4.60
Стоимость запаса на конец периода $ 23000

Всего издержек $ 191000 / Всего трудозатрат 10,600 = $ 18.02 в ч.

Рис 3-11. отчет о полной производственной себестоимости.

Далее компания может составить на основании полученных данных так называемые «итоговые отчеты» или «итоговые бюджеты», к которым относятся «Баланс» (хотя бы в варианте Trial Balance, что в российской практике практически эквивалентно оборотно-сальдовой ведомости), Отчет о прибылях и убытках и Отчет о движении денежных средств. Ниже, представлен, например, Отчет («Бюджет») о прибыли и убытках.

ОПУ -Бюджет

Компания «Company» , AO
Бюджет прибылей и убытков
Второй квартал

Доход (100000 * $ 10) $ 1 000 000
С/с продукции (100000 * $4,60) 460000
Валовая прибыль $ 540 000
Операционные издержки
Коммерческие расходы $ 260000
Выплаты по процентам 838
Всего операционные издержки 260838
Прибыль $ 279162

Рис3-12. Отчет о прибылях и убытках.

На этом наш упрощенный пример завершен.

Обсудить статью в конференции «Корпоративные финансы»>>>


Автор: