Бюджетирование в строительных организациях

Бюджетирование

Автор:
Источник: «Финансовый Директор ISSN 1680 - 1148» номер 10-2005
Опубликовано: 10 января 2006

«Огромная ошибка делать выводы, не имея необходимой информации».
А. Конан-Дойль

Увеличение объемов информации, используемой для принятия решений, требует построения специальной системы информационного обеспечения управления. Возрастает значение хорошо поставленной системы внутреннего планирования, учета и анализа полученных результатов. Такой системой является система бюджетирования. Цель системы бюджетирования правильная оценка хозяйственной деятельности предприятия для принятия верных управленческих решений.

Предшествует процессу принятия решений определение цели, которая является фундаментом для эффективного управления предприятием. Алгоритм процесса принятия управленческих решений в компании может быть следующим:

  • осознание необходимости принятия решения;
  • определение требуемых результатов;
  • поиск возможных вариантов решения;
  • выяснение вероятных последствий выбранных вариантов. Это часть более длительного процесса решения проблем, который включает в себя также осуществление действий, следующих за решением, и мониторинг движения к цели для обеспечения решения проблемы.

Выбранные варианты затем необходимо оценить с учетом того, насколько они пригодны для достижения результатов. Должна быть возможность относительно просто отказаться от тех решений, которые явно не могут соответствовать каким-либо существенным результатам. Дальнейший выбор будет зависеть от того, насколько оставшиеся варианты соответствуют желательным результатам. При выборе варианта обычно приходится принимать во внимание финансовые последствия и степень риска.

Специфика управленческого учета и бюджетирования в строительных организациях объясняется следующими особенностями отрасли, оказывающими влияние на финансовое управление:

  • высокая степень государственного регулирования (процесс получения разрешительной и проектной документации);
  • продолжительность и индивидуальность строительных проектов;
  • зависимость финансового результата проекта от грамотного составления проектно-сметной документации;
  • организационная структура;
  • низкая квалификация персонала. Отсутствие понимания у директора по строительству значения и сути бюджетирования, а вследствие этого невозможность использования составленного им бюджета для принятия управленческих решений.

Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно, создав эффективную систему управления внутри организации, в частности, внедрение системы управленческого учета и бюджетирования.

На настоящий момент в Украине полноценное бюджетное управление, то есть ситуация, когда бюджеты и результаты их исполнения являются основой для принятия управленческих решений, имеет место совсем в незначительном количестве строительных организаций. Многие вообще не используют бюджеты для принятия управленческих решений. Некоторые из них планируют только движение денежных средств, упуская из виду начисленные доходы и расходы по конкретному проекту. Ограниченное использование механизмов бюджетного управления ведет к тому, что в подавляющем большинстве строительных организаций управленческие решения принимаются на основе интуиции и данных предыдущих периодов. Кроме того, в настоящее время предприятия теряют больше от неэффективных управленческих решений, чем от налогов.

Пример (основан на работе с реальным предприятием)

Руководством организации поставлена цель перед аналитической службой — составление бюджета на май 2005 года с получением финансового результата в сумме 150 тыс. грн. Для составления плана о финансовых результатах на май 2005 года подразделениями предприятия были использованы результаты нескольких предыдущих месяцев.

В составленном первоначальном варианте плана о финансовых результатах деятельности строительной организации убыток составил 130 тыс. грн. При этом маржиналь­ный доход № 1 (на уровне переменных затрат — материальных, заработной платы основных производственных рабочих и начислений на нее, расходов по субподряду) составил 280 тыс. грн., маржинальный доход № 2 — на уровне условнопостоянных прямых затрат по объектам (стоимости эксплуатации машин и механизмов, электроэнергии, тепло – и водоснабжения, заработной плате ИТР, начислений на заработную плату, премий основных производственных рабочих) — 80 тыс. грн., административные и прочие расходы по предприятию составили 210 тыс. грн. (табл. 1.)

п / п

Наименование показателя

 

Объект

 

Итого

   

1

2

3

 
 

2

3

4

5

12

1

Объем работ в стоимостном выражении ( доход ) без НДС

467

540

84

7 980

1.1

c обственные силы

467

540

84

1 980

2

Переменные затраты , всего В том числе :

390

446

65

7 700

2.1

материалы

334

352

45

1 445

2.2

заработная плата основного производственного и вспомогательного персонала

45

77

16

206

2.3

начисления на заработную плату и удержания

10

17

3

49

 

Маржинальный доход 1

76

93

18

280

3

Условно – постоянные затраты по объектам ( прямые )

       

3.1

стоимость эксплуатации машин и механизмов

43

44

-

130

3.2

электроэнергия , тепло – и водоснабжение

5

15

-

20

3.4

заработная плата ИТР

5

11

1

30

3.5

начисления на заработную плату

0,8

1,8

0,2

6

3.6

другие ( премия ОПР )

-

-

-

14

Маржинальный доход 2

21

21

17

80

4

Административные и прочие общие расходы

-

-

-

210

5

Прибыль по предприятию

-

-

-

-130

Так как в первом варианте плана сложился убыток, руководство не удовлетворял полученный результат, и оно поручило аналитической службе предприятия провести факторный анализ отклонений фактических показателей от запланированных за предыдущие периоды деятельности. На основании проведенного анализа и предоставленной информации аналитику службами предприятия руководству предложены следующие варианты управленческих решений:

1. Увеличение объемов производства видов работ (при сохранении структуры видов работ) в связи с недозагруженностью основных производственных рабочих (ОПР) на объектах, исходя из фактических трудозатрат на единицу вида работ, сложившихся за предыдущие периоды, и фонда рабочего времени ОПР. Анализ численности ОПР и недополученного в связи с этим дохода проведен и представлен предварительно руководству. Принятие этого управленческого решения приведет к уменьшению суммы убытка на 43 тыс. грн.;

2. Увеличение объемов производства видов работ (при сохранении струк­
туры видов работ)
с использованием трудозатрат, в соответствии с пересмотренной и разработанной нормативной базой. При принятии такого управленческого решения плановый убыток предприятия уменьшится на 72 тыс. грн.;

3. Уменьшение материальных затрат за счет применения пересмотренных (уменьшенных) норм расхода материалов на выполнение работ по кирпичной кладке. Уменьшение убытка составит 16 тыс. грн.,

4. Уменьшение материальных затрат за счет применения новых плановых цен отдела снабжения (поиск новых поставщиков материалов). В результате принятия такого управленческого решения предприятие получит прибыль в сумме 83 тыс. грн.

В сводном варианте плана на май 2005 года плановая прибыль составит 214 тыс. грн. против первоначального убытка 143 тыс. грн., т. е цель, поставленная руководством, достигнута (табл. 2).

   

Объект

   

Итого

 

п / п

показателя

1

2

3

Вариант с учетом управл . решенийй

Первоначальный вариант

Отклонение

1

2

3

4

5

12

13

14

1

Объем работ в стоимостном выражении ( доход ) без НДС

831,7

832,0

90,6

2 677

7 980

697

1.1

c обственные силы

831,7

832,0

72,5

2 677

1 980

697

2

Переменные затраты , всего В том числе :

635,8

571,6

70,5

2 053

7 700

353

2.1

материалы

539,1

428,1

48,6

1 700

1 445

255

2.2

заработная плата основного производственного и вспомогательного персонала

85,6

115,9

17,6

284

206

78

2.3

начисления на заработную плату и удержания

11,0

27,7

4,2

69

49

20

 

Маржинальный доход „ 1

195,9

260,4

20,1

624

280

344

3

Условно – постоянные затраты по объектам ( прямые )

0,0

0,0

0,0

200

200

0

3.1

стоимость эксплуатации машин и механизмов

43,5

44,6

0,0

130

130

0

3.2

электроэнергия , тепло – и водоснабжение

5,5

15,3

0,0

20

20

0

3.4

заработная плата ИТР

5,1

11,3

1,1

30

30

0

3.5

начисления на заработную плату

0,8

1,8

0,2

6

6

0

3.6

другие ( премия ОПР )

0,0

0,0

0,0

14

14

0

 

Маржинальный доход „ 2

141,0

187,4

18,8

424

80

344

4

Административные и прочие общие расходы

 – 

 – 

 – 

210

210

0

5

Прибыль по предприятию

 – 

 – 

 – 

214

-130

344

Данные варианты приняты и утверждены руководством предприятия, которым перед структурными подразделениями для достижения целевого финансового результата поставлены задачи и ожидается фактическое выполнение плана.

Таким образом, система бюджетного управления является удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности и принятия управленческих решений.

Автор: