Всем известно, что влиять на ход событий мы можем только в настоящем. К сожалению, любимым занятием многих отечественных управленцев является ретроанализ, что довольно удобно для контроля исполнения сметы, но компании сложно руководить только на базе учета прошлого. Благодаря такому инструменту, как планирование, можно управлять и будущим.
Определений термина «Планирование» существует множество. Остановимся на таком: планирование – это перечень мероприятий для достижения цели с учетом факторов и вероятностного состояния, построенного в определенной последовательности; это средство, позволяющее из начального состояния перейти в желаемое.
Отправной точкой планирования в компании (начальное состояние) должен быть план той сферы ее деятельности, которая ограничивает масштабы развития бизнеса. Пример из нашей практики. Предприятие сети розничной торговли бытовой техники подписало договор на год с поставщиком эксклюзивного товара на большую сумму. Предполагалось, что техника будем равномерно и в достаточном количестве поставляться на протяжении года. Однако уровень продаж этого товара оказался настолько высоким, что годовая поставка могла бы быть реализована за 1-й квартал. Договорные же отношения с этим поставщиком оказались довольно жесткими и исключали возможность подписания дополнительного соглашения. Поэтому в дальнейшем планирование на этом предприятии начиналось с бюджета закупки. Для компании крайне важно правильно определить сдерживающий фактор развития своего бизнеса и с него начинать планирование.
Конечное, или желаемое, состояние соответствует долгосрочным стратегическим целям, которые отражают некий качественный образ компании: место на рынке, величину рентабельности и т.д. Средством, позволяющим из начального состояния перейти в конечное (желаемое), является планирование. Объединяем в одном документе затраты на обеспечение деятельности согласно плану, общие затраты на поддержание функционирования предприятия, доходы как источники финансирования всех затрат, ресурсы предприятия, допущения, и в количественном (стоимостном) выражении получаем бюджет. В результате находим ответы на основные вопросы: на что мы можем рассчитывать, чем располагаем и чем должны пожертвовать, чтобы достичь определенных целей.
Понятия бюджет и план, пожалуй, никогда не были синонимами. В бюджете все тонкости и мельчайшие детали планирования не нужны. Однако планирование и бюджетирование очень сильно взаимосвязаны: планы детализируют бюджет. Заявив в бюджете, что предприятие может рассчитывать на выручку в определенной сумме и не предусмотрев конкретных шагов в ПЛАНЕ продаж или сбыта для достижения такой цели, получим «мертвый» бюджет. И наоборот, нельзя опираться только на планы, обязательно нужно учитывать все факторы, заложенные в бюджет. Бюджет – это тот документ, в котором собираются как плановые, так и фактические данные, в плане же – только прогнозы.
Довольно часто можно услышать: «Кому нужно это планирование? Мы составили один раз планы – произошли изменения в законодательстве и наши планы рухнули. Составили другой – прошли выборы и опять ничего не получилось. Мы находимся в такой нестабильной среде, что планирование бессмысленно. Это у них там, на Западе, все можно планировать». Но в том-то и дело, что ценность планирования в нестабильной среде выше. Другой вопрос, что не все умеют это грамотно делать. Нам просто необходимо научится планировать, используя имеющиеся инструменты и отлаженные технологии.
Еще одна проблема: планирование не представляет собой единого замкнутого цикла, поэтому предприятию сложно координировать деятельность всех подразделений и управлять своими ресурсами. Как у нас чаще всего происходит планирование? В Ехсеl составляют элементарные планы: продаж, закупок, подбора персонала и т. д. Это можно назвать лоскутным планированием. В связи с этим не представляется возможным ответить на вопрос о будущей стоимости компании. Поскольку при таком подходе в полной мере не выявляются и ограничения, то сложно провести целостный анализ будущего состояния предприятия. Так может быть принят план продаж, а в процессе его выполнения выявляются ресурсные ограничения: не хватает денег, производственных мощностей, недостаточная квалификация персонала. В результате приходится приостанавливать некоторые проекты. В таких условиях нужны герои для достижения результата, а эффективность компании катастрофически снижается.
Процесс бюджетного планирования во многом зависит от степени автоматизации каждого этапа. Программные продукты, используемые для оптимизации бюджетирования, по своему качеству отличаются от тех, что существуют на западных рынках. Однако актуальность технологического перевооружения стала настолько очевидна, что автоматизация даже самых отсталых предприятий, по всей вероятности, является всего лишь вопросом времени.
Иначе обстоит дело с принципами, на основе которых строятся системы бюджетного планирования. Нередко руководители рассматривают бюджетирование как инструмент сбора и обработки данных, а не как метод управления компанией. Между тем принципы бюджетирования оказывают на всю систему такое же влияние, как, например, корневая система на красоту и плодовитость дерева. И, следовательно, получение желаемого экономического эффекта при отсутствии верных установок так же невозможно, как сбор богатого урожая с растения у которого больные корни.
Для всех участников бюджетного планирования должны быть абсолютно ясны принципы формирования бюджета предприятия, базовые допущения и условия, на основе которых происходит поиск взаимоприемлемого компромисса. Эти принципы зависят от идеологии управления, от целей и стратегий деятельности компании. С другой стороны, на выбор принципов влияют внешние и внутренние ограничения и условия осуществления хозяйственной деятельности.
Процесс планирования должен быть обязательно согласованным как содержательно (горизонтально и вертикально), так и во времени. Желательно проводить планирование в компании в двух направлениях: «сверху вниз» и «снизу вверх». Первое отражает целевые показатели бюджетов компании, а второе – способы их достижения. Это означает, что планирование осуществляется не только в планово-финансовых отделах, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов.
Компания разрабатывает план на прогнозируемый период под свои цели. Этот план охватывает все хозяйственные операции: комплекс маркетинговых мероприятий, ремонт производственных линий, продажу продукции, выплату заработанной платы и т. д. Через финансовую структуру эти планы трансформируются в статьи, которые консолидируются, и в итоге получаются три консолидированных бюджетов: движения денежных средств (БДДС), доходов и расходов (БДР), баланса. Далее проводится финансово-экономический анализ будущего состояния компании: что будет с компанией: что будет с ней вследствие проведения тех или иных мероприятий, в какой мере разработанные бюджеты ведут к достижению целей компании. Понятно, что каждое подразделение, составляя свой план, не всегда четко представляет себе как это отразится на итоговых показателях деятельности компании. Вот для этого необходима консолидация данных, после чего появляется возможность проведения целостного финансово-экономического анализа, факторного анализа и выбора оптимального плана мероприятий. Скорее всего, этот цикл необходимо будет повторить несколько раз для того, чтобы выбрать приемлемую величину итоговых показателей. В это момент компания еще не тратит ресурсы, она просто планирует, моделирует свою деятельность. Есть выражение: «Мы живем в мире неограниченных возможностей, но ограниченных ресурсов». Компании необходимо выбрать оптимальный план действий, но с учетом ограничений. Процесс планирования «прокручивается» несколько раз, сравнивая различные сценарии развития. И только после этого выбирается наилучший вариант действий, итоговый бюджет утверждается генеральным директором или бюджетным комитетом и становится директивным и обязательным для выполнения.
В компании должен быть разработан регламент бюджетного планирования, т. е. документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны, установкой целевых показателей на оперативный период, с другой стороны – анализом уже достигнутых показателей.
Рассмотрим пример процесса планирования, состоящего из пяти этапов: (таблица) :
I – формирования доходной части бюджета
II – формирования расходной производственной части бюджета
III – формирования расходной непроизводственной части бюджета
IV – формирования итоговых функциональных бюджетов
V – утверждение бюджета компании.
|
|
В основе данного регламента планирования лежит «рыночный» принцип, т.е. сначала на основании прогноза объема продаж в плановом периоде формируется доходная часть бюджета предприятия ( I -й этап), отражающая его рыночный потенциал. Затем – расходная, как производная от доходной. Она отражает затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения запланированных доходов (этапы II и III ). На этапе IV определяются итоговые функциональные бюджеты, за которые отвечают соответствующие руководители. Цель составления функциональных бюджетов – определение потребностей в ресурсах для различных областей деятельности предприятия. Например, создан итоговый функциональный бюджет заработной платы. Удельный вес расходов на этот бюджет в общем объеме расходов предприятия составляет 20%. Директору по персоналу при согласовании операционных бюджетов в части заработной платы, необходимо проследить, чтобы этот показатель на предприятии в целом и в его филиалах был сопоставим. Например, если в филиале данного предприятия удельный вес расходов на заработную плату равен 50%, необходимо выяснить причину такого несоответствия. V этап – это консолидация всех данных и формирование итоговых бюджетов, которые утверждаются на бюджетном комитете и становятся директивными для всего предприятия.
Подытожив вышесказанное, можно выделить три обязательных этапа планирования в процессе создания системы бюджетного управления:
1) Цель – структурировать будущее предприятия на планируемый период в терминах доходов/расходов так, чтобы наилучшим образом обеспечить достижение поставленных руководством предприятия целей.
2) Задача – разработать план деятельности предприятия, установив такое соотношение доходов и расходов, которое позволит получить максимальный финансовый результат для данного объема хозяйственной деятельности.
3) Результат – сводный бюджет предприятия на будущий период с детализацией по центрам финансовой ответственности, согласованный со всеми участниками планирования, утвержденный руководством и принятый к исполнению всеми службами и подразделениями предприятия.