Эффективное управление производством

Финансовый менеджмент

Автор:
Источник: журнал «Финансовый Директор ISSN 1680 – 1148» № 1, 2006
Опубликовано: 4 апреля 2006

Любая система управления бизнесом представляет собой взаимодействующие по определенным правилам элементы управления:

  1. Структура целей (стратегия развития предприятия и определение критериев достижения поставленных целей, определяется собственниками, топ-менеджментом) .
  2. Структура процессов (функциональная структура создается или конструируется в соответствии с целями предприятия с изменяющимися внешними условиями).
  3. Структура задач и результатов (декомпозиция целей для менеджмента среднего звена и определение критериев их достижения).
  4. Требования к персоналу (его количество и качество для обеспечения работоспособности функциональной структуры и решения определенного круга задач).
  5. Организационная структура (создание системы эффективного взаимодействия персонала в процессе достижения целей предприятия).
  6. Структура измерителей выполнения поставленных целей и задач (определение эффективности процесса движения к цели).
  7. Система управленческого учета и отчетности (позволяет оперативно отслеживать значения измерителей, формируя, таким образом, видение реального положения дел в каждой контрольной точке предприятия в текущий момент времени, обеспечивает своевременное принятие качественных управленческих решений).
  8. Структура планов и бюджетов (позволяет подразделениям согласованно двигаться к стратегическим целям предприятия, формировать качественные тактические мероприятия, отслеживать и обеспечивать структуру затрат).
  9. Система документооборота (призвана исключить дублирование данных, повысить их информативность, точность, достоверность, доступность, своевременность и т. д.).
  10. Система мотивации персонала (позволяет формировать культуру качества в организации, делает прозрачной зависимость вложений персонала и отдачи в виде вознаграждения).

Рассмотрим некоторые из них подробнее.

Структура целей, задач и результатов

бизнес. Выработка и установка целей бизнеса — исходный пункт работы всех задействованных подразделений предприятия. Определив предназначение бизнеса и свое представление будущего этого бизнеса, руководство получает возможность определить направления и поставить цели его развития. Познакомившись с рядом производственных предприятий, мы уяснили, что у них есть интерес к работе над перспективой и свое видение перспективы. Вместе с тем, для согласованного движения к стратегическим целям и задачам бизнеса нужно разработать четкую стратегию и тактику их достижения.

Организационная структура

Исполнительным механизмом в системе управления является организационная структура бизнеса. Грамотное определение функций имеет большое значение для точной передачи целей бизнеса на уровень участников-юридических лиц, подразделений и работников. Чем качественнее сформулированы функции, тем выше согласованность действий предприятий, подразделений и работников. Именно организационная структура бизнеса предопределяет порядок взаимодействия, как между юридическими единицами организации, так и между бизнес-направлениями. От того, как структурирован бизнес, зависит, как будет распределяться ответственность, кем и как будут приниматься решения, насколько экономичными будут технологические цепочки. Именно организационная структура должна предусматривать и обеспечивать обратную связь в системе. А без обратной связи невозможно эффективное управление.
На практике анализ организационной структуры бизнеса клиентов часто выявляет нечеткое распределение функций и обязанностей, а также слабую организацию информационного взаимодействия между участниками бизнес-направлений и структурных подразделений предприятия, согласованность в действиях. Таким образом, существующая организационная структура часто не обеспечивает необходимую управляемость предприятия.
Для того чтобы правильно спланировать эту структуру, выявить слабые места в уже существующей структуре, оценить эффект от реструктуризации бизнеса, нужна управленческая информация о работе частей структуры. Таким образом, необходима информационная система, которая бы обеспечивала сбор и надлежащий учет всех доходов и расходов каждого подразделения, всюду, где это возможно. Решить эти задачи позволит создание системы учета и отчетности, структуры измерителей результатов работы руководителей всех подразделений, которые, как правило, далеки от совершенства или совсем отсутствуют на украинских производственных предприятиях.

Определение понятия процесса и его измерителей

Процесс — это поток работ, соответствующий следующим характеристикам:

  • работы выполняются в определенной последовательности;
  • идет «сквозь» организацию, т. е., не ограничен рамками одного структурного подразделения и имеет несколько исполнителей;
  • направлен на достижение определенных результатов (выходов процесса),
  • если предприятие рассматривать как производственную систему, то на входе она потребляет ресурсы, преобразует их внутри себя и выдает на выходе результат (например, конечный продукт или полуфабрикат);
  • использует ресурсы организации (входы). Соответственно, при потреблении ресурсов возникают затраты, определяющие стоимость израсходованных ресурсов для получения результатов процесса и стоимость самих процессов.

Сам процесс является объектом управления, и внутри него реализован полный контур управления. Для того чтобы управлять процессом, нужно определить и назначить владельца процесса, который будет отвечать перед клиентом за результат и будет наделен правом из менять и совершенствовать процесс для наилучшего удовлетворения потребностей внутренних и внешних клиентов процесса. Структура процессов на каждом производственном предприятии своя, как она может выглядеть, показано на рис. 1

Рис.1. Структура процессов на производственном предприятии

Достигнутые результаты процесса оцениваются показателями результативности, связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами — показателями эффективности процессов производства. Показатели результативности и эффективности характеризуют состояние объекта управления (процесса) и факторы, обусловившие это состояние, отражают воздействие факторов и характеристику конечных производственных результатов. Целью менеджеров является эффективное использование входных ресурсов для получения выходного результата (рис. 2). Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и ресурсами управляют как процессом.

Система учета и отчетности

Процессное управление позволяет определить, каким образом происходит формирование стоимости «выходов» предприятия. То есть, сколько стоит каждый процесс или какую долю затрат он формирует и какую долю прибыли предприятия он дает.
Когда менеджер использует данные и методы только финансового учета, уровень принимаемых им решений оставляет желать лучшего. Причиной этого являются не квалификация и опыт управленцев, а объективная недостаточность информации финансового (бухгалтерского) учета для оперативного управления. Это обусловлено самой целью и кругом пользователей финансового учета: он создан для формирования отчетности для внешних по отношению к предприятию пользователей.
Информация финансового учета не отвечает критериям качества управленческой информации, в частности:

  1. Понятность: менеджеры не знают, каким образом снизить затраты, т. к. они отражаются в целом по предприятию и, соответственно, невозможно определить место возникновения затрат и связать их с определенным процессом производства, который требуется оптимизировать.
  2. Точность, четкость и достоверность: точные затраты на конкретный продукт или процесс отсутствуют или недостоверны как следствие установленной системы распределения накладных расходов по видам продукции (пропорционально заработной плате основных производственных рабочих, например).
  3. Полнота: нет полных данных о затратах на конкретный продукт или процесс и соотношении затрат по процессам его производства.
  4. Своевременность: финансовый (бухгалтерский учет) отражает состояние уже прошедших событий, соответственно, его информация не всегда отвечает нуждам оперативного управления.

Рис.2. Структура процесса производства и продажи готовой продукции и его измерителей (показателей результативности и эффективности)

Результатом использования лишь финансовой информации является отсутствие полной, оперативной, реальной картины дел, как у владельцев бизнеса, так и менеджеров, что снижает управляемость бизнесом, включающим несколько юридических лиц и множество бизнес-процессов.

По правилам ведения финансового учета в разрезе производимых продуктов, учет ведется только по прямым затратам, а косвенные разносят по выбранной на предприятии базе распределения. Однако единой оптимальной базы распределения для всех затрат не существует, в одних и тех же условиях рентабельность одних и тех же продуктов изменяется в зависимости от выбора базы распределения. Это не позволяет принимать обоснованные стратегические решения, например, по формированию ассортимента, портфеля заказов с учетом ограничивающих факторов и даже по цене ниже рыночной, расчету точки безубыточности, по производству своими силами или закупке со стороны, формированию системы скидок, определению необходимости и количества капиталовложений.

Внедрение системного управленческого учета — давно известное и эффективное лекарство от этих болезней. Он не маскирует симптомы недомогания бизнеса, а позволяет достичь системного «оздоровительного» эффекта. Управленческий учет можно определить, как процесс:

  • накопления, анализа, подготовки и интерпретации информации для планирования, определения стоимости, контроля и принятия управленческих решений;
  • создания необходимых условий эффективного использования входных ресурсов, организации и достижения поставленных целей (результативности деятельности).

То есть, управленческий учет является информационной базой внутренних пользователей при формировании ими управленческих решений.

Учет затрат — один из важнейших разделов управленческого учета. Действенным рычагом увеличения прибыльности предприятия может стать внедрение системы управленческого учета на основе маржинального метода учета затрат, разделяющего их на постоянную и переменную составляющие. Данный метод — база для принятия экономически обоснованных управленческих решений, позволяющих реально управлять прибылью. В то время как финансовый учет оперирует информацией о предприятии в целом, управленческий учет требует разделения информации о затратах по объектам учета. А именно: определение прямых затрат на конкретный продукт или процесс, разделение их на постоянную и переменную составляющие, определение результатов по конкретной группе товаров или процессу и их вклада в общий результат деятельности.

Для управленческого учета необходимо наиболее полно выделить прямые затраты по конкретному продукту или процессу, т. е. перенести из косвенных затрат переменную составляющую и прибавить ее к переменной составляющей прямых затрат. Также важно определить те затраты в составе косвенных, которые хотя и являются затратами периода (т. е. постоянными), но могут быть отнесены к выбранному объекту учета. Затем следует перенести такие затраты в состав прямых и прибавить к постоянной составляющей. В результате будут получены полные прямые затраты по процессам, на основе информации о которых можно принимать управленческие решения.

При применении маржинального метода учета затрат остается некоторая их часть (иногда весьма значительная), не относящаяся к конкретному объекту учета, которая должна быть справедливо распределена между этими объектами. В настоящий момент произошел значительный сдвиг от использования ручного труда к использованию механизмов и техники. В структуре затрат такое изменение выразилось в том, что затраты на труд уменьшились, а постоянные затраты возросли за счет увеличения амортизации оборудования. Кроме того, современное производственное оборудование оставляет гораздо меньше отходов по сравнению с ручным трудом, соответственно, количество расходуемых материалов со временем уменьшается, что в свою очередь приводит к дальнейшему уменьшению величины прямых затрат. Также наблюдается постоянный рост затрат на обслуживание потребителей, маркетинг, общее управление, управление персоналом. Таким образом, доля накладных затрат в составе общей суммы затрат возрастает, следовательно, любое изменение в методе распределения накладных затрат может иметь значительное влияние при принятии решений.

Метод АВС (Activity-based costing — учет затрат по процессам или функционально-стоимостный анализ) позволяет выбрать оптимальную базу для распределения таких затрат. Метод разработан американскими учеными Р. Купером и Р. Капланом в конце 80-х годов прошлого столетия и в настоящее время получил широкое распространение на Западе.

Базовым принципом расчета себестоимости является разделение затрат на прямые и накладные и отнесение обоих видов затрат на продукцию (объект затрат). Отнесение затрат к прямым или накладным (косвенным) зависит от того, что рассматривается в качестве объекта затрат. Например, при калькуляции затрат по производимым продуктам объектами затрат могут быть товарная группа, единица продукции. А при калькуляции по покупателям возможны следующие объекты затрат: канал сбыта, клиент, заказ. Естественно, что у каждого предприятия набор основных видов процессов и носителей затрат будет уникальным, поскольку учет затрат по видам процессов направлен на то, чтобы наилучшим образом описать поведение затрат именно на данном предприятии.

На производственных предприятиях возможны разные варианты постановки управленческого учета с разной степенью детализации функционально-стоимостного анализа производственных затрат, например:

  1. вести весь доступный поцеховый учет производственных затрат и результатов (сырье, материалы, готовая продукция), при котором учтенные на уровне цеха затраты будут распределяться на операции с использованием методики АВС;
  2. вести весь доступный учет затрат и результатов на каждой операции, распределяя с помощью АВС только те затраты, учет которых пооперационно невозможен (например, общецеховые затраты).

Имея в виду перспективу создания автоматизированной системы управления, для некоторых производственных предприятий можно предложить возможность автома¬тизации функций учета в обоих вариантах его детализации. Каждый из вариантов пос¬тановки управленческого учета с разной степенью детализации функционально-стои¬мостного анализа производственных затрат и автоматизации имеет свои достоинства и недостатки. К сожалению, прослеживается четкая зависимость качества результатов учета от затрат на его постановку, внедрение и использование. В каждом конкретном случае можно произвести довольно информативный анализ соотношения «цена/отда¬ча» каждого из вариантов детализации.

Это можно сделать, например, с помощью источников радиосигнала многоразово¬го использования, устанавливаемых на каждой единице сырья или нанесения невиди¬мых меток, и сканеров, считывающих информацию с этих источников или меток, «уз¬нающих» каждый из них, которые устанавливаются на каждой единице оборудования, обрабатывающего это сырье. Таким образом, можно проследить путь каждой единицы сырья по технологической цепочке от момента установки источника сигнала до мо¬мента его снятия или до готовой продукции. При установке этих источников или меток на готовой продукции возможна организация системы защиты от воровства или ее эле¬ментов. Например, при предъявлении документа на приобретение продукции источни¬ки сигнала снимаются перед проходной, а если вор не нашел источник сигнала и не имеет такого документа, то сканер, установленный на выходе, «поймает» вора.

Структура планов и бюджетов

Функционально-стоимостное (процессно-ориентированное) бюджетирование (Activity-based budgeting, ABB) — одна из областей применения функционально-стоимо¬стного анализа. Для предприятий, имеющих потребность в создании системы, позволя¬ющей управлять не только ресурсами, но и процессом достижения стратегических це¬лей, эта методика очень подходит. Она дает возможность поставить каждому подразде¬лению уникальные задачи, решение которых позволит достигнуть целей, стоящих пе¬ред компанией в целом. При использовании методики АВВ каждый участник производ¬ственного процесса точно знает, как и что делать, а также какие ресурсы и в каком объ¬еме ему потребуются для выполнения поставленных задач.

Немаловажно, что методика ABB позволяет планировать деятельность компании с высокой точностью, поскольку исключаются различного рода допущения, характер¬ные для классического бюджетирования. Методика ABB лишена той инертности, кото¬рая присуща традиционному бюджетированию: она позволяет не планировать «от дос¬тигнутого», а формировать бюджет практически «от нуля» (zero-based budgeting). Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственной связи создания стоимости продукции внутри компании, который дает возможность довольно точно рассчитать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах). С помощью АВВ на бюджет¬ный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, ко¬торое выражается себестоимостью единицы носителя затрат (ставкой драйвера), нап¬ример, себестоимостью одного заказа, одной доставки, одного ремонта. Если АВВ внед¬рен при достаточной детализации бизнес-процессов, это позволяет выявить резервы, скрытые в «недозагруженности» ресурсов, а также ресурсы, которые явно «перегруже¬ны» процессами, и, вероятно, некачественно их выполняют. Важно, что при излишней детализации стоимость постановки учета превышает возможности его отдачи.

Основным недостатком этого метода являются его сложность и трудоемкость. Как правило, бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное, начинается с составления бюджета продаж и формирования бюджетной программы. Для составле¬ния бюджета компании с помощью АВВ необходимо пройти шесть шагов:

  1. Определение количества выпускаемой продукции и ее номенклатуры, т. е. объек¬тов затрат.
  2. Определение основных видов деятельности (процессов, операций), выполняе¬мых для создания того или иного объекта затрат.
  3. Определение носителя затрат (человеко-часы) и его ставки (как и в ABC) на осно¬ве опыта или другим разумным путем.
  4. Расчет потребности в ресурсах, необходимых для определенных в п. 2 процессов.
  5. Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужных ресурсов.
  6. Группировка статей затрат по бизнес-процессам или центрам финансовой ответ¬ственности (ЦФО).

Таким образом, на основании постановки управленческого учета и отчетности, пла¬нирования и бюджетирования в рамках разработанной оргструктуры можно сформи¬ровать полноценные системы документооборота и мотивации персонала, закрывая полный контур управления. Но об этом — в другой статье.

Автор: