Эффективные подходы к экспансии учетной службы

Управленческий учет в контексте стратеги...

Автор:
Источник: &.ФИНАНСИСТ
Опубликовано: 22 августа 2008

К статье «Деформация учетных процессов». Точка зрения экспертов

Когда при расширении бизнеса тиражируется уже разработанная и отлаженная «типовая модель» работы финансовой службы, то сложностей с разворачиванием финансовой службы не будет, равно как и с внедрением ERP-системы.

При масштабном региональном, в том числе и трансграничном расширении бизнеса, как этот процесс описывается в статье «Деформация учетных процессов» (&.ФИНАНСИСТ №7, 2008 год) расширение учетной службы совершенно логично выделить в отдельный проект. Очень хорошо, что на подобном подходе сосредоточено значительное внимание, ведь такой проект должен иметь свой план, ресурсы, отдельного руководителя. Только в этом случае возможно в короткие сроки наладить нормальную работу финансовой функции. На практике очень эффективным является подход, когда компании формируют специальные проектные команды или группы, выстраивающие и налаживающие работу финансов на новом месте. Задача такой группы — наладить работу финансовой службы, нанять и провести обучение нового персонала, удостовериться, что сформированная на новом месте команда усвоила «корпоративные» регламенты, стандарты и подходы к учету, бюджетированию, планированию. В международных компаниях также широко практикуется такой подход, когда на «освоение нового места» направляется перспективный сотрудник, имеющий продолжительный опыт работы в финансовой службе на аналогичном предприятии. Такой сотрудник является стержнем формирования финансовой функции и далее продолжает свою работу в качестве руководителя на новом месте.

Особо важным фактором является координация «финансового» проекта с прочими проектами, направленными на разворачивание основного бизнеса: нужно помнить, что финансовая служба является сервисным подразделением, развитие которого должно быть скоординировано с развитием основного бизнеса. Задача такой группы — наладить работу финансовой службы, нанять и провести обучение нового персонала, удостовериться, что сформированная на новом месте команда усвоила «корпоративные» регламенты, стандарты и подходы к учету, бюджетированию, планированию и т. п. После того как появляется уверенность в том, что новая команда справится с возложенными обязанностями, происходит постепенная передача функций вновь созданной команде и таким образом завершается проект.

Мы видим на примерах наших клиентов, насколько эффективным является подход, когда при расширении бизнеса тиражируется уже разработанная и отлаженная «типовая модель» работы финансовой службы. Тогда сложностей с разворачиванием финансовой службы не будет, равно как и с внедрением ERP-системы. К сожалению, на примере, исследуемом в статье, и на практике мы видим случаи, когда внедрение ERP-системы происходит в компаниях с неустоявшимися бизнес-процессами и операционной моделью. В таком случае комбинация факторов «географический рост» и «постоянные изменения операционной модели» способны дать просто непредсказуемый результат вплоть до потери всего бизнеса. А ведь при правильном подходе внедрение ERP-системы в компании, находящейся в процессе активной региональной экспансии, не проблематично. Для этого до внедрения компания должна заложить основу:

  • создать и «отточить» на практике эффективную операционную модель;
  • создать системы контроля, которые помогли бы топ-менеджменту и владельцам быть уверенными в том, что компания или подразделение работает в соответствии с разработанной операционной моделью.
Отдельный дискуссионный момент в статье — координация проекта разворачивания финансовой службы и основного бизнеса. Начинать бизнес и потом уже подтягивать финансовую службу — классическая модель start-up компаний. Такой подход эффективен для бизнеса, в котором работает небольшое количество людей, или бизнеса, главная задача которого как можно быстрее любой ценой захватить «незанятую» территорию. Но стоит быть осторожными — «запаздывание» развития финансовой функции может привести и к тому, что представители основных бизнес-подразделений выходят из ситуации и придумывают собственные способы накопления и получения необходимой им информации. Один из практических случаев развития событий — функции финансов просто дублируются, устанавливаются свои правила учета, отличные от распространенных в компании. На практике это приводит к появлению разных трудносопоставимых источников информации и далее к возникновению недоверия к финансовым данным.

Автор: