В современных условиях деятельность предприятия принято разбивать на частные задачи, которые по мере возможности пытается решать руководство. Такой подход иногда увеличивает жизнеспособность, иногда снижает, а чаще всего только ведет к неэффективному расходу ресурсов.
Говорят, что один древний царь решил узнать всю мудрость мира. Но, как у любого начальника всех времен и народов, в потоке руководящих дел ему все было некогда. Да и не царское это дело – дышать бумажной пылью. Поэтому царь вызвал на ковер мудрецов, ученых и прочих философов и потребовал представить ему всемирную мудрость в самом сжатом виде. Лучше всего – одним словом (кстати, начальство прогрессирует: президент США Р. Рейган требовал, чтобы все документы для него не превышали полстраницы текста). А в те времена были общеприняты простые, убедительные и радикальные методы стимулирования и укрепления кадрового состава. К примеру, Чингиз-хан как-то решил для блага подданных продлить свою жизнь, для чего объявил соответствующий конкурс. Однако в последний момент слегка изменил условия: лекари должны были сами принять рекомендуемые снадобья, после чего им рубили головы и смотрели, останется ли кто из них в живых. Вполне научно. Так вот, философы напряглись и с задачей справились. Они заявили, что всю мудрость мира можно выразить одним словом: «Выживание». Как говорится, сказка – ложь, да в ней намек, добрым молодцам урок!
А урок в том, что в стандарте ISO 9001 говорится только об обеспечении качества продукции, хотя оно само по себе никого из персонала предприятия не интересует. Это только одно из средств, обеспечивающих добывание денежного ресурса и, тем самым, жизнеспособность предприятия, его выживание. Эффективность производства не является объектом стандартизации и сертификации. Беда в том, что в современных условиях деятельность предприятия принято расчленять на частные задачи, которые по мере возможности пытается решать руководство предприятия. Давно известно, что нельзя решать частные задачи, не решив задачу общую.
Конечно, эффективность упоминается в стандарте ISO 9004. И даже 131 раз. Но только в смысле эффективности удовлетворения покупателей. Финансовая сторона описывается лишь в главе «6.8 Финансовые ресурсы», начинающейся так: «Менеджмент ресурсов включает деятельность по установлению потребностей в финансовых ресурсах и их источниках». А далее требуется, чтобы деятельность по повышению качества была в достатке и своевременно обеспечена финансовыми ресурсами (как и всеми прочими). Судя по материалам журнала «Методы менеджмента качества» (2005 г., № 10, стр. 40) будущая версия стандарта сохраняет этот подход в неизменности, не обеспечивая решения задач, например, по снижению удельной капиталоемкости производства.
Стандарты опираются на модель предприятия в виде комплекса т. н. «бизнес-процессов», дополненных циклом Деминга. «Бизнес-процессы» определяются как функциональные группы, объединенные по какому-либо признаку операций или функций, устанавливаемых, в общем-то, произвольно. По сути, стандарты направлены на формализацию того, что делалось и без них. Это доступно пониманию бизнесменов и полезно как всякое упорядочение, но не адекватно действительности и потому не влияет на глубинные причины возникновения проблем предприятия. Бизнесмены, что называется, нутром чувствуют ситуацию и вполне справедливо требуют снижения стоимости сертификации, сопоставляя ее с реальным влиянием на прибыль и выживание предприятия.
Но не все так плохо, если подойти к вопросу с умом. В п. 5.2.1 ISO 9004 приведен список «заинтересованных сторон». Все они хотят получить от одного и того же предприятия разные продукты. Например, собственник (инвестор) желает получать дивиденды максимальных размеров и регулярно, ибо коммерция – это не просто удовлетворение потребностей покупателя, а удовлетворение с выгодой для продавца. Государство – налоги и тоже больше и регулярней. Население – рабочие места с высокой оплатой и безвредные. Политики – взятки за лоббирование. Словом, каждый желает что-то получить от предприятия. А если получить не может, то зачем оно нужно?
Поэтому главным содержанием деятельности любого предприятия будет выживание, так или иначе увязанное с удовлетворением потребностей «заинтересованных сторон» в качестве средства этого выживания. Прибыль – только один из видов добывания денежного ресурса. Рабочие места, налоги, отходы и все такое прочее – тоже продукты, создаваемые компанией. И, следовательно, схемы работы по обеспечению качества этих продуктов должны быть идентичными (что и указано на рис. 1 в ISO 9004). Например, приведенные в ISO 9004 полезные расшифровки отдельных терминов и положений из ISO 9001 могут быть без ущерба перенесены, так сказать, к месту возникновения. Прямо говоря, ISO 9004 вместе с OHSAS 18001, ISO 14001 и SA 8000 излишни, будучи следствием недостаточной универсальности ISO 9001, что, в свою очередь, является следствием отсутствия общей теории предприятия и непоследовательности в применении концепции TQM. Частные стандарты должны быть, по крайней мере, интерпретациями корневого ISO 9001 к отдельным направлениям жизнедеятельности предприятия. Множественность «управленческих» стандартов, лишенных общей теоретической основы, неизбежно ведет к рассогласованию их требований, предъявляемых к одним и тем же людям и, следовательно, обесценивает их.
Более того, методически ошибочным представляется вообще расчленение деятельности предприятия на отдельные части с последующей их стандартизацией, как сейчас это делается. Необходимо рассматривать структуру предприятия как целостный организм, который, как любой материальный объект, характеризуется множеством внешних и внутренних взаимодействий. Внешние (главные) взаимодействия и процессы обеспечиваются внутренними (основными) взаимодействиями и процессами. При этом процесс, являющийся главным для одного потребителя (заинтересованной стороны), может быть второстепенным для другого. Важно понимать, что компания существует и здравствует, пока комплекс внутренних процессов пребывает в динамическом равновесии – гомеостазе. А для его сохранения необходим баланс процессов. Например, избыточные расходы на качество продукции, перепроизводство, избыточные налоги или дивиденды, избыточная численность рабочих мест или объем отходов…, любой из этих факторов способен убить предприятие. Популярная ныне BSC способна решить эту проблему лишь частично.
Можно ли применить ISO 9001 для управления процессами производства всех этих разнообразных продуктов? Для согласования процессов? Прямо говоря, нет. Нужен стандарт на принципиально иной модели, в которой реализован синтез системного и процессного подходов и предусмотрен механизм поддержания гомеостаза (гомео-стат). Это основа длительной жизнеспособности предприятия как надбиологического организма. А он возникает тогда, когда образующим его частям совместное существование более выгодно, нежели порознь. Если же выгода исчезает, организм рассыпается. Проще говоря, мера участия работника в деятельности предприятия зависит от баланса между выгодами от совместной работы и работы независимой. Отсюда следует вывод об условиях, необходимых для активного участия персонала предприятия в производстве высококачественных продуктов.
Создание нового стандарта – дело непростое и нескорое. Тем не менее, хотя и грубо, но можно приспособить стандарт ISO 9001. Разработка соответствующих рекомендаций относится к компетенции аудиторов и сертификаторов. Но так как в этих организациях не поощряют творчество в данном вопросе, то приходится решать самостоятельно.
Для применения требований стандарта к экономике предприятия необходима хотя бы частичная его модернизация в соответствии с теорией системно-процессного моделирования (ТСПМ). Но так как в сепаратном порядке этого лучше не делать (серти L фикаторы не поймут), придется обойтись интерпретацией. Практически это может выглядеть следующим образом. Согласно стандарту, вся деятельность предприятия по управлению качеством разделяется на четыре группы операций:
A. Ответственность руководства.Б. Управление ресурсами.
B. Создание продукта.
Г. Измерение, анализ и совершенствование.
К группе «А» относится деятельность директора предприятия и его заместителей по организации взаимодействия персонала предприятия в целях удовлетворения потребителей продуктов по ассортименту, количеству и качеству. Важнейшая характеристика качества всех (за редчайшими исключениями) продуктов – это их цена. Только главный экономист (финансовый директор) со своим аппаратом, конечно, в состоянии рассчитать оптимальные цены при серийном производстве. Здесь возникает противоречие: для покупателя выгодна минимальная цена, для продавца – максимальная. Как правило, максимальная цена интересует не весь персонал предприятия-продавца, а только главного экономиста (финансового директора). Прочие (включая продавцов-сбытовиков) видят в прибыли, рентабельности, оборачиваемости капитала и т. п. некую абстракцию, будучи занятыми своими делами. Это объективное обстоятельство, которое тем заметней, чем более многочисленно предприятие. Организация взаимодействия персонала тем совершенней, чем менее нежелательны эффекты этого обстоятельства. В этом смысл деятельности директора предприятия. И чем лучше директор понимает его, тем лучше справляется со своей ролью. Правда, здесь директору очень мешает профессиональная болезнь руководителей: необходимость принимать решения быстро и уверенно, выглядеть в глазах подчиненных непогрешимым и всезнающим быстро перерождается в уверенность в реальном обладании этими качествами (в действительности, не присущими никому).
К группе «Б» относится управление финансовыми ресурсами, которые, по мере необходимости преобразуются во все прочие виды потребляемых ресурсов через закупки и инвестиционные проекты. И здесь экономическая эффективность закупок и инвестиционных проектов интересует только главного экономиста (финансового директора).
К группе «В» частично относится деятельность планово-экономического отдела (ПЭО) под управлением финансового директора в виде участия в создании ценовой характеристики продуктов в форме расчета их себестоимости (применительно к налогам и дивидендам себестоимость называется бюджетом). Работа выполняется на основе информационных ресурсов: фактических данных от других подразделений.
К группе «Г» относится «измерение» фактических результатов в части денежных параметров создаваемых продуктов и потребляемых ресурсов (бухучет), что является компетенцией бухгалтерии. «Анализ» данных бухучета относится к компетенции ПЭО. Эта работа осуществляется в форме управленческого учета (иногда называемого контроллингом, который обычно путают с контролем). «Совершенствование» создаваемых продуктов может быть отнесено к компетенции ПЭО только в части совершенствования их ценовых характеристик. Здесь также возникает расхождение между интересами экономистов и производственников. Первым важна эффективность использования ресурсов, вторым эта эффективность мешает спокойно работать.
Отсюда следует ключевое значение роли экономистов в гомеостате предприятия. Именно они могут дать максимально объективную оценку шансам предприятия на выживание, будучи по должности и профессии прямо связанными с управлением издержками (затратами). Решающую роль в повышении жизнеспособности компании играет рационализация затрат. Это, во-первых, исключение всех затрат, которые не создают ценности для потребителя, и, во-вторых, оптимизация затрат, которые эти ценности создают. А так как все затраты возникают вследствие действия и взаимодействия персонала, то рационализация затрат сводится, во-первых, к организации взаимодействия персонала и, во-вторых, к совершенствованию технологий. «Во-вторых», потому что необходимым (хотя и недостаточным) условием совершенствования технологии является хорошая организация взаимодействия персонала. Если ее нет, то любые усилия энтузиастов-одиночек пропадут.
Для запуска работ по рационализации достаточно уже имеющихся процедур стандарта. Ведь бесполезные затраты – это несоответствие документам, регламентирующим технологическую и финансовую дисциплину (нормы, нормативы, бюджеты и т. п.). Если проще – организационный брак, низкое качество управленческой деятельности. Организационный брак отличается от производственного тем, что его нельзя исправить (израсходованные ресурсы уже не вернешь), а попытка его компенсировать (т. н. корректирующие действия) всегда ведет к новым затратам, в общем-то бесполезным. Единственно разумным действием будет предупреждение организационного брака, как это умеют делать инженеры и технологи с основной массой производственного брака. Здесь уместно вспомнить, что по оценке Друкера 95% проблем компании являются следствиями именно организационного брака. Важность минимизации этого фактора для выживания предприятия очевидна.
Поэтому для выявления организационного брака на каждом процессе, в котором используются документы, регламентирующие технологическую и финансовую дисциплину (а они должны быть на каждом процессе), надо предусмотреть обычную комплексную процедуру на основе действующих форм о несоответствии:
– измерение отклонения фактических параметров процесса от плановых;– выявление и анализ причин отклонения;
– совершенствование организации деятельности персонала, разработка и реализация организационных мер по предупреждению выявленных отклонений.
Это только принципиальная схема. Действительность (структура гомеостата) сложнее, чем примитивный цикл Деминга, даже модифицированный подсистемой «измерение – анализ – совершенствование» в стандарте ISO 9001. А проектируемая схема в будущей версии стандарта ISO 9004 вообще заставляет вспомнить эпициклы птолемеевой геоцентрической системы: красиво, но не соответствует реальности.
К сожалению, птолемеевы эпициклы – не только красивый образ. В 2002 г. при построении структуры управления сети универсамов мы уже пытались пойти по пути, который пока только намечается в стандарте ISO 9004, но сразу столкнулись с проблемой: циклы фрактально громоздились друг на друга до бесконечности с логической неизбежностью. А это означало только одно – ошибочность самого подхода. Пришлось копнуть проблему глубже, где обнаружились гомеостаты автора кибернетики Н. Винера и многое другое, что и породило, в конечном счете, ТСПМ, вскрывающую реальную структуру взаимодействий внутри компании и самой компании с внешней средой. Но это особая тема. Хотя не надо иметь особо мощный интеллект, чтобы понять: авторы будущей версии стандарта ISO 9004 вместе с окрыленными пользователями непременно пройдутся по граблям фрактальной цикличности и сколько-то лет спустя озарятся. Но интеллект (и немалый) непременно нужен, чтобы уже сегодня, не дожидаясь очередных откровений очередных гуру от консалтинга, строить отечественные стандарты управления на основе гомеостатов. Благо, что уже наступило время конкуренции в области интеллекта, в области производства новых знаний. И это единственная область, где мы можем если не перегнать, то хотя бы не отстать от Запада, так как здесь не нужны особо крупные капиталовложения, характерные для индустриальной эры. Нельзя ограничиваться слепым копированием стандартов ISO и прочих! Это бесперспективно! Вот в качестве примера две проблемы, которые во весь рост стоят даже перед самыми мощными компаниями Запада. Кто первый справится с этими проблемами, тот получит решающее конкурентное преимущество.
Проблема 1. Реальные изменения на предприятии происходят не с «процессным» оформлением кубометров всяческих бумаг (это необходимо, но недостаточно), а в головах людей. И пока люди не изменятся, сертификация будет пустой тратой времени. Как это сделать? Для эффективного управления издержками в работу должен быть вовлечен весь персонал предприятия, что возможно лишь при его лояльности, которая на деле практически нулевая: любой работник (включая наемных управляющих) объективно заинтересован в том, чтобы максимально «урвать» для себя. В условиях рыночной экономики слишком уж расходятся интересы наемных работников и предприятия как субъекта рынка. Это обстоятельство было хорошо изучено еще К. Марксом и Ф. Энгельсом и позднее было подтверждено многими исследованиями по обе стороны Атлантики.
Характерна история, случившаяся на одном из заводов Киевской области во второй половине 90-х годов: бартер, отсутствие зарплаты и т. п. Экономисты выявили «дыру» в утвержденном и многократно всеми инстанциями проверенном порядке учета, через которую «проваливалась» минимум четверть сырья. Изготовленная из него левая продукция помогала жить группе причастных лиц, но завышала себестоимость продукции, резко снижая ее ценовую конкурентоспособность и, соответственно, объемы сбыта и выручки. Эти недостатки руководство пыталось компенсировать удешевлением сырья, что привело к падению качества, несмотря на самоотверженные усилия технологов. Никакие доводы и расчеты не смогли убедить руководство перекрыть эту «дыру», пока с материалом не ознакомились владельцы. Были сделаны оргвыводы, и рентабельность подскочила почти мгновенно, а качество пошло вверх чуть позже. Правда, остались конкуренты, возникшие и окрепшие за это время.
При плановой экономике длительная работа государства и компартии по «созданию нового человека» обеспечивала вполне приемлемый уровень реальной лояльности персонала интересам предприятия. Ее запаса хватило даже на затянувшийся переход к рыночным отношениям со всеми его перипетиями, о которых и вспоминать не хочется. Сегодня привычка к лояльности сохранилась у считанных «зубров».
Проблема лояльности особенно остра в компаниях с высокой текучестью кадров, характерной для предприятий низших эволюционных уровней. Но таково большинство компаний. Это объективное обстоятельство и никакие попытки повысить лояльность не принесут заметного эффекта, пока компания не дорастет до четвертого уровня эволюции. А дорастают немногие даже на Западе. Что заставляет усомниться в справедливости утверждения, будто частный собственник всегда эффективней государства. Частный собственник своей энергичной бесцеремонностью только частично компенсирует организационные дефекты компаний низших уровней, не более того. А чем выше уровень эволюции предприятия, тем меньше реальное участие собственника (инвестора) в управлении предприятием, тем больше значение правильной организации управления.
Из факта нулевой лояльности наемных работников возникает задача, которая выглядит приблизительно так: как интерпретировать ISO 9001 для управления качеством рабочей силы? Прежде всего, для повышения ее лояльности? Хорошим решением будет такое решение, которое будет равно применимым для предприятий любого профиля и формы собственности. Ограниченная применимость есть признак ошибочного решения.
Проблема 2. В эпоху плановой экономики существовали «смотрящие». Их роль выполняли главные бухгалтеры, имевшие двойное подчинение: директору и собственнику-государству. Более того, они были продублированы парткомами. Такая роль выпала главбухам, потому что работа с рынком была централизована в Госплане. В эпоху перехода к свободному рынку государство сначала ликвидировало парткомы, а затем и «смотрящий» статус главбухов, понизив их до примитивных операторов при компьютерах. В итоге госпредприятия остались в бесконтрольном управлении их директоров. Последствиями до сих пор занимаются следователи. Сегодня, не понимая реальных механизмов жизнедеятельности предприятий, государство пытается крайне неумело восстановить хоть какое-то управление своей же собственностью, прибегая к простым и привычным административным рычагам. Также «искусно» действуют и частные собственники, передающие управление наемным директорам (особенно в холдингах).
В новых условиях роль «смотрящих» объективно и логически отводится главным экономистам (финансовым директорам). Но экономисты в нашей суровой действительности являются париями в компаниях низших уровней эволюции (а это почти все предприятия). И возникает конфликт между наемным руководством, которое даже формально не отвечает за управление издержками, и экономистами: персонал и руководство видит в экономисте надсмотрщика, владелец не понимает, почему экономист считает такую плохую прибыль при таком хорошем директоре, государство раздражено «низкой налоговой нагрузкой», а экономисты не понимают, за что их так.
Казалось бы, проблему можно решить, подчинив главного экономиста (финансового директора) предприятия непосредственно владельцу или холдингу, сохраняя при этом его функции в обеспечении деятельности предприятия (оперативную подчиненность директору). Они должны работать напрямую на владельцев, а руководству компании только предоставлять свои материалы для своевременного реагирования. Только так можно вынудить наемное руководство всерьез заниматься снижением издержек. Но мешает одна закономерность, являющаяся прямым следствием эволюции предприятия: «вытеснение» собственников из бизнеса. Собственники неизбежно проходят следующие этапы: организаторы (лидеры) > генераторы бизнес-идей > контроллеры > рантье. То есть, постепенно превращаются, прямо говоря, в паразитов-кредиторов, от которых наемное руководство всячески старается избавиться, не говоря уже о мерах по снижению выплат дивидендов. Подчинение «смотрящих» генератору бизнес-идей или контроллеру экономически взаимовыгодно и полезно обществу в целом, но подчинять их ничего не понимающим в деле рантье убийственно для предприятия. То есть, данное решение является частным и, следовательно, неправильным.
В малочисленных компаниях, еще не обладающих жестким скелетом, вторая проблема может быть автоматически решена вместе с первой как ее часть. В больших компаниях из-за фрактальной автономизации подразделений, усиливаемой иерархическим методом управления, обе проблемы надо решать порознь, независимо.
Таковы проблемы, игнорировать которые невозможно, если всерьез заниматься стандартами качества и TQM. Компания – это ведь, прежде всего, люди и отношения между ними. Правильной, регулярной организации таких отношений не заменят энтузиасты-одиночки или даже рьяность владельца на посту директора. Они могут дать локальный, краткосрочный эффект, но и только.