Президент акционерной финансовой корпорации «Система» создал такую организационную систему, что больше десяти бизнес-направлений развиваются в одном русле, охватывая все новые территории мирового инвестиционного рынка в самых разных областях экономики.
— Можете выделить решения, которые позволили компании в кризисном году укрепить свое положение одного из лидеров российской экономики?
— Решения такого масштаба принимаются у нас советом директоров, поэтому роль СЕО скорее заключается в их правильной подготовке и обеспечении выполнения. Во-первых, в 2009 году мы приобрели контрольные пакеты акций «Башкирэнерго» и шести компаний башкирского ТЭКа. Сделка была заключена в самый разгар кризиса, когда многие считали, что платежеспособность «Системы» (как и многих компаний) под вопросом. Тем не менее нам удалось заключить сделку по правильной, с нашей точки зрения, цене, поднять 2 миллиарда долларов на приемлемых условиях и осуществить транзакцию.
Во-вторых, мы объединили наши телекоммуникационные активы – продали МТС контрольный пакет акций «Комстар-ОТС» и тем самым создали основу для формирования оператора глобального масштаба. Мы модернизировали наш индийский проект (мобильный оператор Sistema Shyam TeleServices с прошлого года предоставляет услуги под брендом МТС. – Прим. CEO), что в период кризиса было задачей нетривиальной.
Мы создали совместное с «Роснано» предприятие в области микроэлектроники, что, опять же, в период кризиса было делом непростым. Фактически мы отработали пример правильного подхода к формированию частно-государственного партнерства, создающего предпосылки для развития технологий нового поколения, которые в свою очередь не только принесут доходы «Микрону», «Ситрониксу» и «Роснано», но и образуют вокруг целую инфраструктуру.
Мы закончили строительство, ввели в эксплуатацию и получили первые контракты для нашего фармацевтического завода в Зеленограде. Список можно продолжать. Важно, что, несмотря на привлечение новых заимствований, мы стабилизировали наши кредитные рейтинги, оздоровили ситуацию с эффективностью группы и большинство наших компаний начали создавать новую стоимость, сократившуюся в кризис в силу, скажем, сложного поведения рынков.
И все это происходило на фоне внутренней перестройки «Системы», поскольку в сентябре 2008 года советом директоров была принята новая стратегия, заставившая по-другому взглянуть на корпоративное управление, кадровую политику, систему мотивации. Причем как в самой «Системе», так и в компаниях, в которые мы вкладываем деньги, – ведь мы инвестируем в контрольные пакеты акций, значит, на нас лежит ответственность и за то, как эти компании управляются. Так что весь набор новых инвестиционных проектов мы осуществляли в рамках достаточно серьезной внутренней оптимизации, поэтому интересной работы нам в последний год точно хватило. Еще раз повторю: все, что было сделано, – на 100% заслуга всего коллектива. Нельзя не отметить и роль, которую в этом играет председатель совета директоров компании Владимир Петрович Евтушенков – во многом мне приходится исполнять свою руководящую функцию, что называется, вторым номером. Кстати, эта практика необычна даже для меня самого.
— Вы начинали в страховом бизнесе, потом управляли оператором мобильной связи, сейчас руководите корпорацией с 11 бизнес-сегментами. Значит ли это, что хороший менеджер может работать в любом направлении? И не так важно в каком – законы везде одинаковы?
— Я убежден, что менеджмент – это отдельная профессия. И человек, который действительно хорошо и глубоко владеет этой профессией, имеет возможность приложить усилия в разных индустриях. При этом не стоит недооценивать значимости узкопрофессиональных индустриальных знаний, навыков и опыта. Поэтому, приходя в новую компанию, менеджер должен уделить достаточно внимания пониманию принципов функционирования новых для себя рынков.
— РОСНО – МТС – «Система» – ваше движение идет от меньшего к большему. Правильно ли, что если в математике общий закон работает в частном случае, то в бизнесе наоборот – закон, проверенный на меньшем объеме, будет работать и в более крупном масштабе?
— Время покажет, что в данном случае работает, а что нет. Но я убежден, что, как и в спорте, менеджер сначала должен стать чемпионом района, потом чемпионом города, чемпионом страны и наконец – чемпионом мира. Бывают, конечно, феномены, которые сразу становятся чемпионами страны, не проходя этапы районных и городских соревнований, но эти исключения только доказывают правило.
— У «Системы», наверное, самая разветвленная корпоративная структура на нашем рынке, и оптимизировать ее можно бесконечно. В какой момент нужно остановиться?
— А мы ее не оптимизируем уже достаточно давно. Мы провели реформу корпоративной структуры год назад – изменили основные бизнес-процессы внутри группы и внутри основных дочерних предприятий. И все – точка.
— Вы сами отметили, что очень важно понимать суть индустрии. Есть секрет, как держать под контролем сразу столько направлений?
— Первый и крайне важный метод – надо очень четко ставить цели, которые легко измерить. Чтобы у нас через год не было споров – там мы или не там. Второй метод – точно разобраться с процессами, которые мы можем использовать. И тоже не обсуждать это годами. Третье – четко предъявлять требования к кадрам, постараться найти и поставить на работу именно те кадры, которые соответствуют вашим требованиям. И, конечно, очень важно быть уверенным в том, что твои решения во всех трех областях гармоничны с мнением акционеров, клиентов и сотрудников компании. Тогда, скорее всего, дело пойдет.
— Новая стратегия повлияла на глобальные цели «Системы»?
— Она дала им оцифрованное значение. Акционеров принципиально интересует возврат на вложенный капитал, причем возврат высокий – более 25%; мы должны выйти на него в течение 5 лет. И они определили 5 методов, с помощью которых мы должны такого результата добиться. Это методы органического и неорганического роста бизнеса компаний, входящих в наши портфели – при условии, что мы должны владеть только крупными, как правило, контрольными пакетами акций. Эти компании должны расти в своей стоимости и сохранять лидирующее положение на рынках присутствия, потому что лидирующее положение создает устойчивую стоимость, тогда как даже у высокорентабельных аутсайдеров более высок риск потерять в капитализации.
Кроме этого, стратегия подразумевает усовершенствование бизнес-процессов внутри компании, усиление финансового контроля и финансовой дисциплины, повышение качества работы с инвесторами. Когда видишь такой законченный с точки зрения задач, сроков и методов исполнения план, становится ясно, что делать дальше.
— В последнее время самое большое внимание уделяется телекоммуникационным активам «Системы». Сделка со «Связьинвестом» и «Скайлинком» со стороны выглядит вынужденным решением – как будто «Система» своими руками помогает государству создать конкурента своему главному активу.
— Задачка-то счетная – что нам выгодно. Мы просчитали ситуацию и делаем все осознанно. Да, расчеты были непростые – мы прорабатывали все варианты и сравнивали их между собой. И только при сопоставлении разных сценариев стало ясно, что нам нужно делать. Кроме того, залогом именно этой сделки, как и любой другой, является принцип обоюдной выгоды покупателя и продавца. Так что мы стараемся считать за обе стороны, чтобы подготовить нашу позицию.
— Существует традиционный конфликт интересов акционеров, которые хотят увеличения капитализации компании, и управляющих, которые заинтересованы в росте размеров бизнесов. Перед вами стоит такая дилемма?
— Нет, на тему целей у нас полная гармония с акционерами и прежде всего с Евтушенковым. Поэтому недопонимания здесь, к счастью, не возникает.
— Можно сказать, что вам повезло с акционерами?
— Я в таком контексте даже не думал об этом… Во многом еще и потому, что столько лет – с 1997 года – работаю с «Системой» и лично с Евтушенковым, поэтому вопрос не стоит: повезло или не повезло. Работаем.
Владимир Петрович вел мою карьеру, продвигал меня, совершал чрезвычайно рискованные, с моей точки зрения, движения – мой перевод из РОСНО в МТС и потом из МТС в «Систему». Наверное, он это делает, потому что доверяет. И с этой точки зрения, конечно, очень повезло. Я благодарен.
— У вас репутация жесткого, авторитарного менеджера. На ваш взгляд, это оправданно?
— Я не считаю себя авторитарным руководителем, ценю коллегиальную и коллективную работу. Более того, даже не представляю, как можно работать иначе. Хотя многие коллеги подразумевают под жесткостью мою уверенность, что любая компания и ее менеджеры должны очень четко идентифицировать цели и методы, которыми они пользуются. И договориться о том, что в этом плане не может быть никакой двусмысленности. Цель – она одна. И методы, которыми мы пользуемся, – одни и те же.
Приведу пример из спорта. Мы с вами пришли в секцию прыжков в высоту и решили, что наша задача – заниматься по-серьезному. По-серьезному – это стать хотя бы чемпионом Европы… Или давайте попроще – мастером спорта. Чтобы стать мастером спорта, нужно прыгнуть на 2.30. Дальше вопрос: это жесткая постановка? Или есть мягкий подход? Я полагаю, что 2.30 – это и есть 2.30!
Следующий вопрос: какими методами мы будем этой цели достигать? Можем мы использовать анаболики? Готовы пожертвовать образованием? На эти вопросы надо ответить и тоже поставить точку: в школу я хожу, в институте занимаюсь, диплом хочу получить такого-то цвета, анаболики не принимаю. И больше к этой теме не возвращаться.
К сожалению, подмена понятий при определении целей и методов их достижений очень распространена. Поэтому единственное, в чем я проявляю то, что вы называете авторитаризмом, – не допускаю обсуждений по второму-третьему-пятому разу целей и методов после того, как они утверждены. Именно так создается обстановка для творчества – когда надо решать, какие именно из ранее утвержденных методов в данной ситуации и в данный момент лучше использовать для достижения ранее выбранной цели. При этом цели и методы тоже подлежат ревизии, но в заранее известное время и в заранее определенном кругу, например в АФК – на стратегической сессии в июле каждого года.
— Большинство состоявшихся российских менеджеров – выпускники технических вузов, у вас же медицинский бэкграунд. Значит ли это, что у вас медицинский подход к бизнесу?
— Никогда не задумывался, есть ли что-то от медицины в стиле управления, который мне нравится и которому я стараюсь следовать. Надо подумать. Наверное, некий элемент, какой-то свой почерк все-таки есть. Я об этом знаю, поскольку для большинства людей, с которыми приходится работать, мой стиль оказывается новым. И только мои коллеги в РОСНО видели, как он формировался. Конечно, этот стиль потом развивался и, надеюсь, будет развиваться еще многие годы, но все, с кем я работаю сейчас, видят уже результат.
— С медицинской точки зрения, сколько времени в сутки хороший менеджер должен посвящать работе и сколько – отдыху?
— В фармацевтике существует такой термин quantum satis – столько, сколько нужно. Когда надо сделать таблетку вручную, в рецепте пишут: положить такого-то вещества столько-то, такого-то – столько-то, а потом добавить наполнителя столько, сколько нужно, чтобы сформировалась таблетка. Вот и на работу надо тратить времени столько, сколько нужно. А это в свою очередь будет связано с тем, сколько хочется. С тем, насколько ты любишь работать относительно других видов своей деятельности. Долго себя мучить все равно не получится.