Основная цель управленческого учета — это представление нужной информации в режиме реального времени и реальной ценности таким образом, чтобы менеджеры компании смогли анализировать состояния дел в компании и принимать обоснованные управленческие решения. Задача одна, но путей ее решений много. Как показывает практика, есть несколько направлений построения управленческого учета. Это не обязательно последовательные направления, они могут развиваться параллельно, в другом порядке и с различной степенью проработки в зависимости от целей и задач компании.
Отечественные компании строят управленческий учет преимущественно в таких направлениях:
- контроль денежных потоков;
- контроль доходов и затрат;
- управление цепочками поставок и складом (SCM);
- управление персоналом;
- построение целостной системы управленческого учета.
Контроль денежных потоков — одно из первостепенных направлений управленческого учета, включающее в себя: планирование и контроль поступления денежных средств в банк или (и) кассу, планирование и контроль расхода денежных средств. Автоматизация этих задач в большинстве своем заключается в построении ведомости прихода и расхода денежных средств с определенной степенью детализации, которая в основном ведется в разрезе дат и контрагентов. При дальнейшем развитии информация о поступлениях детализируется по направлениям бизнеса, например, за услуги, товары и т. д. Затем происходит более детальная разбивка по товарным категориям и группам. Информация о расходах также детализируется по их направлениям: покупка сырья, материалов, расходы на рекламу и т. д. При получении этой информации можно детально проанализировать основные источники и объем поступления денежных средств, а также проконтролировать их расход.
Важным направлением контроля денежных потоков является мониторинг сроков возникновения дебиторской и кредиторской задолженности. Такая информация позволяет определить потери или выгоды компании за счет просроченной дебиторской или кредиторской задолженности, получить данные о ненадежных клиентах или же выявить поставщиков, готовых кредитовать предприятие. Анализируется не только фактический приход или расход денежных средств, но и время возникновения задолженности. Задача автоматизации заключается в получении информации о возникновении реальной дебиторской или кредиторской задолженности и группировке по различным признакам — по датам (просрочено 1–10 дней, 11–15 дней, 16–20 дней и т. д.) и по контрагентам. В некоторых случаях рассчитываются доходы (убытки), полученные в связи с возникновением просроченной задолженности. Данную величину чаще всего подсчитывают на основании учетной ставки НБУ или же коммерческой кредитной ставки. Иногда используется более сложный расчет, основанный на расчете эффективности использования компанией оборотных средств. Для того чтобы компания в таких ситуациях избежала финансовых потерь, необходимо построить прозрачную систему штрафов и поощрений за счет несвоевременной или досрочной оплаты. Одним из таких видов поощрений может стать скидка за оплату до указанной даты.
Для растущих компаний, работающих с большим количеством договоров, очень важно сохранить дисциплину платежей, так как это влияет на ее деловую репутацию и лояльное отношение партнеров и поставщиков. Поэтому в задачу контроля денежных потоков также нужно включать планирование поступлений или расходов денежных средств. В большинстве случаев очередность оплат зависит скорее от межличностных отношений менеджеров компаний, чем от приоритетности той или иной выплаты. Таким образом, топ-менеджер может даже не догадываться, что очередность выплат своим поставщикам совершенно не соответствует их значимости для компании, что грозит потерей отношений с важнейшими партнерами.
Задача по автоматизации планирования поступлений и расходов денежных средств заключается в получении информации о том, в какой день, какие поступления или платежи будут произведены. Формируется так называемый график оплат и поступлений денежных средств. Представление данного графика может быть разным, но в основном это таблица, в строках которой — контрагент, а в столбцах — даты, с указанием суммы оплаты либо получения средств на эту дату. На основании этого графика готовится операционная платежная ведомость на день, являющаяся руководством бухгалтерии для проведения оплат, которую в начале дня утверждает финансовый директор или другой руководитель компании. Получение такой информации позволяет планировать и равномерно распределять денежные потоки. Предприятие реально видит, когда потребуются дополнительные средства, возможно ли их покрытие поступлениями или же необходимо привлечение кредитных ресурсов.
Контроль доходов и затрат обеспечивается при помощи решения следующих частных задач: структурирование и анализ доходов компании; определение структуры прямых затрат; структурирование и анализ непрямых затрат компании; распределение непрямых затрат между отдельными видами продукции; планирование доходной и расходной части отчета о прибылях и убытках.
Задача структурирования и анализа доходов компании включает разделение всего дохода компании на составляющие с целью проведения анализа. Чаще всего доходную часть делят по группам продукции или направлениям бизнеса. Для получения наиболее детальной информации иногда рассчитывают доходность единицы товара. Автоматизация данного направления заключается в возможности получения анализа информации о доходах по каждой операции.
Прямыми в компании считаются те затраты, которые можно четко отнести на какой-либо товар или услугу. Именно они составляют основную часть затрат компании. Сюда входят затраты на покупку сырья, материалов, товаров у поставщика и т. д. Помимо этого, к прямым затратам относят затраты на транспортировку товара и его таможенную очистку. На этот вид затрат повлиять сложнее, чем на непрямые затраты, но именно сокращение прямых затрат приносит наиболее ощутимый рост прибыли.
Наиболее сложной учетной задачей является работа с накладными издержками, которые невозможно прямо и непосредственно отнести на товар или услугу. Данные издержки включаются в затраты периода. Многие руководители стремятся увеличить прибыль, уменьшая именно накладные издержки.
Для автоматизации управленческого учета накладные затраты детально разбиваются по статьям, которые отражают характер этих издержек. Чаще всего это происходит за счет добавления дополнительных затратных субсчетов на управленческом плане счетов. Иногда, помимо этого, непрямым затратам присваивают дополнительные признаки, такие как признак места возникновения затрат (МВЗ). Это делается для получения развернутой отчетности по затратам компании, которые в основном строятся в разрезе их структуры и в разрезе структурных подразделений компании в сравнении с предыдущими периодами. Данные отчеты позволяют руководству проанализировать основные затраты компании, получить информацию о том, по каким статьям происходит увеличение и оперативно принять адекватные меры.
Наиболее важной учетной задачей в части накладных расходов является их разделение по видам продукции и направлениям деятельности. Как показывает практика, адекватное распределение накладных затрат производится в отечественных предприятиях крайне редко, и для этого используется метод экспертных оценок и базовых показателей. Это вызвано тем, что до внедрения комплексной системы компании не имеют возможности построить более сложную и точную систему распределения, а делать это в полумеханическом режиме — довольно трудоемкий процесс.
Планирование доходной и расходной части подразумевает построение планов (бюджетов) по доходам и затратам предприятия, а также контроль их выполнения. Обычно данный процесс называется бюджетированием, хотя в действительности оно представляет собой более комплексную процедуру, выходящую за рамки управленческого учета.
Задачи автоматизации данного процесса включают:
- построение плана (бюджета) с необходимой степенью точности. Данная задача может выполняться автоматически, на основании данных предыдущих периодов, рассчитанного тренда и коэффициента роста компании, или же подготавливаться в полуавтоматическом режиме, т. е. с занесением отдельных статей вручную;
- проведение сравнения плана и факта, операционных и укрупненных планов и т. д. Для этих целей строится сводный отчет, показывающий плановые и фактические показатели, а также процент отклонения;
- контроль бюджета по статьям. Данная задача заключается в том, чтобы зафиксировать бюджет по отдельным статьям и жестко контролировать их на предмет возможного превышения, причем в операционной работе, а не постфактум. Примером может служить контроль бюджета на покупку основных средств какой-либо группы: если очередная заявка на покупку превышает бюджет, то она должна пройти одобрение у высшего руководства или же отменяется.
Управление цепочками поставок и запасами. В современной терминологии это называется управлением цепочкой поставок (SCM). Данное направление управленческого учета в основном сводится к контролю существующей в компании логистической системы, а также предоставляет информацию об эффективности ее работы. Для достижения этой цели необходимо отражать в управленческом учете каждое товарное движение. В основном это происходит при помощи фиксирования финансовой операции с набором аналитических признаков. Пример управления цепочками поставок представлен на рисунке.
Одной из самых важных задач управленческого учета SCM является контроль запасов товаров на складе. Эта задача разбивается на несколько подзадач: контроль товарных запасов (сырья, готовой продукции) на центральном складе, контроль товарных запасов (сырья, готовой продукции) на складах структурных подразделений, контроль затрат на перемещение и поставку продукции.
Контроль товарных запасов (сырья, готовой продукции) на центральном складе предполагает построение системы анализа существующей потребности в товаре (сырье) и, в случае необходимости, их дополнительном заказе. Эффективность управления данными процессами позволяет компании избежать проблем недостатка товаров на складе и, как следствие, потерь собственной прибыли, и напротив, не допустить его перезагруженности, что влечет ограничение в оборотных средствах.
В большинстве компаний анализ потребности рассчитывают, используя большое количество показателей: текущий запас товара на складе, минимальный запас товара на складе, период дозаказа, срок поставки, темп продаж. Последний показатель рассчитывается компаниями по каждой из товарных позиций или групп по-разному, но его задача — показать интенсивность продаж данной товарной позиции или группы. После проведения соответствующих расчетов выводится информация о предполагаемом объеме заказа. При наличии такой системы управления менеджерам остается только одобрить сгенерированный системой заказ.
Иногда данные системы дополнительно анализируют и предлагают наиболее подходящего поставщика, анализируя при этом сроки поставки и стоимость товара. Имея такую информацию, а также данные о состоянии рынка и условиях поставщика (например, о накопительных скидках), менеджер заказывает необходимое количество товара. Понятно, что на данное решение могут повлиять субъективные факторы, поэтому полностью заменить автоматизацией работу специалиста нельзя, однако ее можно значительно облегчить, предоставив для анализа всю необходимую информацию.
Контроль товарных запасов (сырья, готовой продукции) на складах структурных подразделений напоминает предыдущую задачу. Но, если в первой задаче анализировалась потребность всей компании, и заказ делался внешнему поставщику, то для реализации данной задачи рассчитывается потребность конкретного подразделения и заказ делается на перемещение продукции с центрального склада на склад этого подразделения. Этот процесс также нельзя оставлять без контроля, т. к. есть задачи по распределению, например, дефицитного товара и т. д.
Контроль затрат по товарным перемещениям, например, транспортных межфилиальных затрат на перемещение товаров, является необходимым элементом управленческого учета. Если предприятие имеет сложную структуру, то контроль перемещений между его структурными подразделениями иногда сложно осуществить. Для этого большинство компаний используют централизованный метод распределения товара, а для перемещения между структурными подразделениями необходимо переместить товар на центральный склад, откуда он будет поступать в другое структурное подразделение. Такой подход влечет за собой некоторое увеличение затрат, но в результате дает значительный выигрыш в контроле товарных запасов на всех складах компании.
Управление персоналом. Данная система предназначена для стимулирования персонала и управления карьерным ростом сотрудников. На практике наиболее эффективными здесь являются следующие подходы: привязка оплаты сотрудников к доходам от их работы, система штрафов и поощрений за выполнение определенной работы; система льгот для персонала.
Привязка оплаты сотрудников к доходам от их работы используется не всеми компаниями. Ее использование зависит от многих факторов, в частности, от вида бизнеса компании, кадровой политики. Несмотря на то, что не все категории сотрудников можно привязать к данной системе, этот подход позволяет наиболее эффективно стимулировать персонал на достижение большей прибыли. Автоматизация данной задачи сводится к расчету суммы оплаты на основании данных продаж за период. Алгоритм расчета может быть разнообразным и основываться на доходах, чистой прибыли.
Система штрафов и поощрений за выполнение определенных работ позволяет привязать достижение или невыполнение каких-либо задач к системе штрафов и поощрений. Сложность заключается в построении самой системы, определении критериев контроля и их количественного выражения. Автоматизация задачи состоит в расчете величины премий или штрафов на основании построенной системы. Стандартные процедуры описывать не имеет смысла, т. к. они уникальны для каждой компании.
Система льгот — это еще один эффективный метод мотивации персонала. Примером может быть система отгулов или оплат за переработки, льготная система приобретения продукции компании или же внутренняя система кредитования сотрудников компании.
Построение целостной системы управленческого учета представляет собой комплексное решение всех задач управленческого учета (см. «Финансовый директор», № 7, 2004). На конкурентном рынке нельзя позволить себе плохо обслуживать клиентов, предлагать продукцию низкого качества и по высокой цене. Даже если сегодня компания — лидер, за ее спиной всегда стоят конкуренты, которые не простят ошибок. Поэтому, сейчас или завтра придется включиться в борьбу за снижение издержек, повышение скорости реагирования на изменения рынка, лояльность клиентов. И каждый день выбирать и расставлять приоритеты — между партнерами и поставщиками, между клиентами, между качеством и ценой. Система управления способна стать конкурентным преимуществом, но лишь до тех пор, пока ее не внедрят конкуренты, а ее использование станет стандартом. Компаниям, не улучшившим управление своими бизнес-процессами и работающим ниже принятого стандарта, придется рано или поздно уйти с рынка.
Истинное конкурентное преимущество компании может принести только внедрение комплексного управленческого учета. Взаимосвязь всех задач управленческого учета, а также увязка между собой различных видов учета — задача довольно сложная, но после ее осуществления компания получает ощутимые результаты как за счет повышения прибыльности, так и за счет появления полной информации о своей деятельности. Это, в свою очередь, позволяет оценивать эффективность всех бизнес-процессов и, соответственно, структурных подразделений, наращивать объемы и закреплять достигнутые результаты, быстро и с наименьшими потерями реагировать на изменение конъюнктуры рынка.