ERP: мифы и реальность

Software

Автор:
Источник: Управление компанией
Опубликовано: 27 июля 2007

ХХI век можно смело назвать веком высоких технологий. В последнее время многие предприятия в целях приобретения новых конкурентных преимуществ используют современные информационные технологии в бизнесе, поскольку именно информация становится стержнем практически любой организованной структуры. При этом в понятие «информационные технологии» закладывается не просто оснащение предприятия двумя-тремя компьютерами, а именно внедрение комплексных дорогостоящих технологий, например интегрированных систем управления ресурсами предприятий (ERP-систем). В ходе внедрения возникает много вопросов, нестандартных ситуаций, складываются мифы. Кто-то находит во внедряемых технологиях плюсы, кто-то — минусы, у каждого заказчика есть свое видение задачи. Рассмотрим наиболее распространенные мифы и предубеждения, с которыми приходится сталкиваться в процессе реализации проектов по внедрению ERP-систем.

Миф № 1: «У нас внедряется ERP-система»

Что должно входить в состав системы?

Под ERPпонимается в данном случае стандарт MRPII (ManufacturingResourcePlanning), принятый APICS (AmericanProductionandInventoryControlSociety), а также функциональность, дополняющая финансовый контур системы.

Программный продукт класса MRPII, согласно стандартам, утвержденным APICS, включает следующие 16 функций:

  1. SalesandOperationPlanning— планирование продаж и производства;
  2. DemandManagement— управление спросом;
  3. MasterProductionScheduling— составление плана производства;
  4. MaterialRequirementPlanning— планирование потребностей в сырье и материалах;
  5. BillofMaterials— спецификации продукции;
  6. InventoryTransactionSubsystem— складская подсистема;
  7. ScheduledReceiptsSubsystem— отгрузка готовой продукции;
  8. ShopFlowControl— управление производством на цеховом уровне;
  9. CapacityRequirementPlanning— планирование производственных мощностей;
  10. Input/ОutputСontrol— контроль входа/выхода;
  11. Purchasing— материально-техническое снабжение;
  12. DistributionResourcePlanning— планирование запасов сбытовой сети;
  13. ToolingPlanningandControl— планирование и управление инструментальными средствами;
  14. FinancialPlanning— финансовое планирование;
  15. Simulation— моделирование;
  16. PerformanceMeasurement— оценка результатов деятельности.

Проанализировав результаты 50 ERP-проектов, реализованных на российских предприятиях, можно убедиться в том, что зачастую внедряется лишь ограниченное число «учетных» модулей (рис. 1). Практически во всех проектах используются модули финансового учета, учета продаж, закупок и управления складами. Однако модули MRP, CRP, MPSвнедрены лишь в одном проекте из пяти, хотя они представляют особую ценность для растущего производственного предприятия.

Реальность № 1. Даже если внедряемая система формально соответствует стандарту MRPII, в большинстве проектов внедрение ограничено несколькими «учетными» модулями. Другими словами, заказчик получает учетную систему вместо ERP-системы.

Миф № 2: «Благодаря ERP продажи уже завтра вырастут вдвое»

Внедрение ERP, несомненно, повышает ценность предприятия. Вы сможете
увидеть скрытые резервы, уменьшить себестоимость продукции, оптимизировать затраты. Однако важно помнить, что такая система — это в первую очередь инструмент. Использовать его нужно в соответствии с разработанной стратегией развития предприятия.
Если ваша стратегическая задача — удвоить выручку, следует разработать все необходимые для этого мероприятия. ERP-систему в таком случае нужно рассматривать как инструмент, позволяющий:

  •  уменьшить стоимость продукции за счет оптимизации производства и контроля над расходами и затратами;
  •  улучшить качество продукции за счет использования утвержденных маршрутов и спецификации, закупки сырья у проверенных поставщиков и т. д.

Заказчику надо четко представлять, что он ожидает получить в результате внедрения. Нет ничего хуже размытых формулировок целей проекта. Изменение целей может привести к остановке внедрения. Но уточнение целей, их детализация в ходе работ естественны и полезны.

Что считать уточнением целей, а что изменением? Допустим, при старте проекта мы определили следующую цель: время обработки заказа клиента не должно превышать 25 мин. В ходе проекта цель может быть детализирована следующим образом:

  • время составления заказа — 5 мин;
  • время передачи на склад — 5 мин;
  • складская обработка — 10 мин;
  • распечатка документов — 5 мин. Если же в ходе проекта выяснилось,

что нам не важно время обработки заказов клиентов, а есть острая необходимость в оптимизации складских остатков, произойдет изменение целей проекта.

Реальность № 2. Если у проекта по внедрению ERP-системы отсутствуют цели или они сформулированы недостаточно четко, если задачи проекта расходятся со стратегическими целями предприятия, то внедрение ERP-системы неминуемо приведет к безрезультатным финансовым и временным затратам. Таким образом, на старте проекта крайне важно правильно определить его цели.

Миф № 3: «Бизнес-процессы моей компании самые совершенные»

Часто приходится встречаться с руководителями среднего звена, которые занимают жесткую позицию: «Мы много лет работали таким образом, нам незачем менять свои бизнес-процессы». Эта фраза приводит в уныние любого консультанта по внедрению. «Их не нужно изменять или совершенствовать. Все, что нужно от внедренца, — перенести бизнес-процессы нашего предприятия в ERP-систему», — считает такой руководитель. Он пытается заставить консультанта скопировать существующий бизнес-процесс в систему, даже если это приведет к нарушению логики работы целого модуля или всей системы.

Чем дольше не совершенствовался какой-либо бизнес-процесс на предприятии, тем выше вероятность, что совершенствовать его необходимо. В идеале на современном предприятии должна существовать специальная служба, занимающаяся совершенствованием бизнес-процессов.

Реальность № 3. Если копировать существующие бизнес-процессы, не анализируя, как они вписываются в цели проекта, то достижение целей такого проекта будет весьма проблематичным.

Миф № 4: «Самые совершенные бизнес-процессы — в ERP-системе»

«Мы купили ERP-систему, чтобы она научила нас правильно работать. Мы готовы сломать существующие и внедрить у себя самые передовые процессы в том виде, в каком они реализованы в базовом функционале ERP-системы. Это позволит нам стать лидером отрасли». Так, несколько утрируя, можно обозначить еще одно распространенное заблуждение.
ERP-система — не коробочный продукт. И не может им быть. Если бы можно было стать лидером в своей отрасли, только внедрив ERP-систему, то все ваши
конкуренты давно бы поступили именно так (см. миф № 2).

Большинство бизнес-процессов, включенных в стандартный функционал, подходит большинству предприятий, условно говоря, на 80%. Остальные 20% требуется усовершенствовать при внедрении.

Может показаться, что мифы № 3 и № 4 противоречат друг другу. На самом же деле это два противоположных полюса. Необходимо найти золотую середину.

Реальность № 4. Внедряемая система должна иметь возможность поддерживать изменения бизнес-процессов как в цикле внедрения, так и в промышленной эксплуатации.

Миф № 5: «Все мои сотрудники мечтают о новой системе»

«Они с большим энтузиазмом начнут в ней работать, как только представится такая возможность. Они будут обучаться в свободное от работы время столько, сколько потребуется для последующей эксплуатации», — так полагал один из наших клиентов, директор фирмы. Очень скоро ему пришлось убедиться в обратном. Директор производства постоянно решал технологические проблемы, логистик пропадал на таможне, а директор склада был занят срочной отгрузкой товара.

Встречается открытый саботаж внедрения и скрытый, когда сотрудники утаивают или искажают важную информацию. Чем позже это выявляется, тем больше рисков и проблем возникает при реализации проекта.

Реальность № 5. Необходима сильная административная поддержка проекта со стороны руководства заказчика. Безразличие генерального директора порождает такое же отношение к проекту менеджеров среднего звена, что приводит к бездействию всего остального персонала.

Миф № 6: «Консультант сам знает, что мне нужно от этой системы»

«Я ведь нашел самых опытных консультантов. У меня и моих специалистов
нет времени на разговоры. Пусть устанавливают свою ERP-систему и показывают мне кнопку, которую я должен буду нажать, чтобы распечатать отчет».

Если бы все было так просто, был бы давно создан коробочный продукт (см. миф № 4).

Реальность № 6. Никто, в том числе и консультант, не знает ваш бизнес лучше вас — заказчика ERP-системы.

Наилучший вариант, когда в процессе внедрения заказчик и консультант выступают как партнеры — союзники в поиске оптимальных решений.

Чем лучше консультант знает бизнес заказчика, тем эффективнее в конечном счете будет работать система.

Миф № 7: «ERP-систему можно внедрить за 6—8 месяцев»

Если это действительно так, то, вероятно, речь идет о внедрении очень ограниченного функционала (см. миф № 1). Полное внедрение ERP-системы всегда сопряжено с организационными изменениями на предприятии. Опыт подсказывает, что только внедрение стандартного учетного функционала требует от 6 до 12 месяцев.

Реальность № 7. На работающем предприятии полноценное внедрение ERP-системы с модулями производственного планирования (MRP, MPS, CRP) занимает, как правило, более полутора лет.

Миф № 8: «Нам не нужна ERP-система»

Если ваша компания — естественный монополист, единственный в отрасли, то, возможно, в ERP-системе необходимости нет. Если же у вас есть конкуренты, в ваших интересах уменьшение транзакцион-ных издержек. Внедрение ERP-системы — один из необходимых шагов в этом направлении.

Сравните рис. 2 и 3 (c. 40): какой компанией легче управлять?

Реальность № 8. Если через 2—3 года у вас не будет работать ERP-система, то вполне возможно, что через 4—5 лет вашего предприятия уже не будет.              

Комментарий специалиста

Максим Лобанов

Начальник управления информатизации департамента информатизации и связи ООО «СИБУР» (управляющая компания ОАО «СИБУР Холдинг»)

Действительно, при внедрении крупных информационных систем (ERPи им подобных) предприятия, как правило, выбирают достаточно ограниченный набор модулей. Часто это делается для того, чтобы можно было быстро продемонстрировать результат. Иногда по инициативе активного руководителя структурного подразделения, а порой просто для формальности: «У нас должна быть, как у всех, информационная система для выхода на IPOили привлечения западных инвесторов».

В процессе выбора и дальнейшего внедрения такой системы чрезвычайно важна заинтересованность руководства компании и соответствие планов развития системы изменениям бизнеса. Внедренцам же необходимо представить топ-менеджменту бизнес-выгоды от реализации подобного проекта.

Цели по внедрению информационной системы не всегда четко формулируются с самого начала. Зачастую это происходит уже в процессе внедрения, а чаще всего — в процессе осознания пользователями новых методов работы. Из-за этого приходится сталкиваться и с сопротивлением сотрудников. Иногда оно доходит до скрытого или открытого саботажа, предъявления необоснованных претензий и требований к IT-службе предприятия или к консалтинговой компании, когда функциональные специалисты в ходе ERP-проекта всячески открещиваются от сотрудничества («Мои бизнес-процессы самые идеальные», «Вы консультанты — вы и думайте» и т. п.). Внешние же подрядчики порой стараются использовать незнание системы пользователями в своих интересах, например для необоснованного расширения рамок проекта — а значит, его сложности, длительности, стоимости… Поэтому самое главное — наладить успешное взаимодействие между конечными пользователями (функциональными специалистами
предприятия) и консультантами для эффективного обмена знаниями о возможностях системы и бизнес-процессах предприятия.

Что касается сроков внедрения, то они напрямую зависят от масштабов проекта и от сте—      пени подготовленности персонала предприятия. И в любом случае составляют не менее года. Говорить об однозначной необходимости ERP-системы для любого современного предприятия сложно: нужно все-таки знать конкретную ситуацию. Но одно можно сказать точно: у предприятий есть необходимость в единой информационной системе, которая будет охватывать все основные бизнес-процессы, а все сотрудники – должны учиться плыть «в одной лодке в одну сторону».

Конечно, одних только технологий недоста— точно для расширения возможностей бизнеса. И тем не менее без них в современном мире не обойтись. Вполне вероятно, что лет через пять предприятие, работающее без единой информационной системы, просто не сможет выдержать конкуренции за «место под солнцем».        

Виктор Шеловских

начальник ИВЦ ОАО «Ванинский морской торговый порт»
Я согласен с подавляющим большинством утверждений, представленных в статье. Считаю нужным сделать лишь несколько уточнений.

Комментарий к Реальности № 1

Даже внедрив систему, «полноценную» с точки зрения необходимого набора модулей, можно и не получить существенной отдачи от некоторых из них (например, модулей планирования, действительно обладающих ценным потенциалом).

Мы столкнулись с определенными сложностями в процессе эксплуатации. Спрос на наши услуги выражается в объемах и характере грузов, заявленных клиентами к перевалке через порт. Проблема не только в несовпадении количества (в конце концов, можно создать несколько «запасных» графиков спроса с разными объемами), но и в том, что time-lineпоставок совершенно не выдерживается.

Применительно к практике морского порта это выглядит как заявка на перегрузку с завышенными объемами («на всякий случай») и поставка с нарушениями графика прибытия груза. Соответственно, все построенные на спросе планы (производства, мощностей, потребности в ресурсах) теряют актуальность. Сэкономить на четко спланированных графиках, например найма рабочей силы, становится проблематично. По своей точности такие планы стремятся соответствовать тем, которые выстраиваются эмпирическим путем за многолетнюю практику. Возможно, это временное явление на просторах отечественного транспортного бизнеса, но тенденции пока не обнадеживают. Зато потенциал у нас есть!

Комментарий к Реальности № 4

Кроме всего перечисленного, система должна иметь еще и возможность широкого развития.

Один из вариантов — организация новых связей между модулями системы. Я бы разделил такие связи на слабые и сильные. Первые, как правило, определяются регламентной передачей данных из модуля в модуль; особенность вторых в том, что функционирование одного модуля невозможно без получения данных из другого в режиме реального времени. Создание как можно большего количества сильных связей ведет нас к превращению системы в единый организм, регулирующий не отдельно взятые бизнес-процессы, а жизнь компании во всем ее многообразии.

Кстати, такая работа, в отличие от «кровопролитных» месяцев начального внедрения базовых модулей ERP-системы, уже приносит сотрудникам настоящее удовлетворение. Это наблюдение можно рассматривать как комментарий к Реальности № 5.

Комментарий к Реальности № 7

ERP-система внедряется с первого дня работы над проектом до окончания его жизненного цикла. Вряд ли наступит день, когда можно будет сказать: «Все! Закончили! Система готова, и делать больше нечего». Ведь то, что мы часто называем ее развитием, — это цепь маленьких «подпроектов», суть которых сводится к внедрению чего-то нового в рамках крупномасштабного преобразования.

Только когда система перестанет удовлетворять требованиям бизнеса, можно сказать: «Она умерла естественной смертью». К этому времени она уже заметно отличается от первоначального варианта как по функциональности, так и по качеству.

Конкретные же сроки внедрения можно устанавливать лишь в отношении ограниченного функционала ERP — обычно базового.                        

Автор: