Финансовый и производственный контроль в фирме профессиональных услуг

Финансовый менеджмент

Автор:
Источник: книга "Фирма профессиональных услуг: Руководство для менеджера по максимизации прибыли и стоимости" 2004 г, изд-во "Олимп-Бизнес"
Опубликовано: 16 сентября 2005

Финансовый и производственный контроль

Принято считать, что в секторе профессиональных услуг надежность и компетентность финансового контроля ниже, чем в промышленности. Ходит множество анекдотов о раздувании затратных статей, о стремительном росте оплаты труда, о неоправданно роскошных кабинетах и одержимости дорогими марками автомобилей. Работники промышленности осуждают стиль жизни своих собратьев из сферы профессиональных услуг. Такое положение вещей не может не сказываться на позиции рынка капитала, который не лучшим образом воспринимает ФПУ (хотя доминирующие позиции на рынке капитала принадлежат именно ФПУ).
К средней ФПУ упомянутые характеристики вполне приложимы. В частных фирмах, где большая часть поступлений расходуется на выплату жалованья и дивидендов владельцам, жесткий финансовый контроль считается излишним, по крайней мере до тех пор, пока фирма приносит достаточный доход. Поэтому сектор профессиональных услуг использует второсортных специалистов по управлению финансами, а лучшие из них находят себе место в промышленности. Это сказывается на качестве управления балансом и счетами прибылей и убытков. Только немногие ФПУ успешно размещают на финансовых рынках свои акции или облигации. Остальные финансируют развитие исключительно за счет нераспределенной прибыли.
Проблемы контроля не сводятся исключительно к управлению балансом и счетами прибылей и убытков. Важное значение имеет качество контроля за производственными процессами. Нераспорядительность и вялость в управлении финансами являются выражением более глубинных пороков в управлении всеми производственными процессам. Финансы, как почти всегда и бывает, – это не причина, а всего лишь симптом.

Финансовый контроль

Большинство ФПУ в управлении своими финансами следуют куда менее изощренным правилам, чем в промышленности, и ориентируются на малую группу «факторов гигиеничности», а именно:

  • валовую прибыль;
  • текущую прибыль от основной деятельности;
  • отношение расходов на заработную плату к доходу;
  • коэффициенты преобразования.

Эти показатели отличаются от используемых в промышленности, где знаменателем всех ключевых показателей являются капитал и его оборот.
Как уже отмечалось, для большинства ФПУ важно различать оборот и валовую прибыль. Дело в том, что в оборот входит стоимость приобретенных услуг, которые в действительности были оказаны другими компаниями, но включены в счет клиенту. ФПУ должна расплатиться с поставщиками таких услуг из денег, полученных с заказчика. Например, валовые поступления, или выставленные счета, рекламных агентств полного профиля включают плату за место или время для рекламы, покупаемые за счет и по поручению клиента. У дизайнерской фирмы в состав валовых поступлений входит оплата типографских услуг. В инвестиционных банках в составе валовых поступлений учитывается стоимость акций и облигаций, размещаемых для клиентов на рынках.
Валовые поступления за вычетом стоимости приобретаемых на стороне услуг называют валовым доходом, он эквивалентен доходу промышленной компании. Поэтому большинство ФПУ сосредоточивают внимание на отношении валовой прибыли к обороту или на доходе, полученном за предоставленные клиенту услуги. Валовая прибыль, выраженная как оборот за минусом доли, которую в обороте составляет стоимость приобретенных на стороне услуг, является показателем экономической эффективности фирмы.
Норма прибыли от конкретного заказа вычисляется делением дохода от этого заказа на валовую прибыль. В промышленных компаниях менеджеры обращают внимание на донало-говую и посленалоговую прибыли. Для ФПУ это не вполне оправдано. Главное различие между прибылью от основной деятельности и доналоговой прибылью выражается величиной нетто-процента. В промышленных компаниях, которые активно используют кредит, величина нетто-процента бывает очень значительна, что отражает капиталоемкость производства. Для промышленных компаний умение управлять балансом столь же важно, как и умение управлять прибылями и убытками. В ФПУ, напротив, величина нетто-процента зачастую незначительна. Доход в виде нетто-процента может быть получен благодаря управлению платежами за услуги сторонних организаций. Процентные расходы, соответственно, также невелики. Типичный результат — небольшой доход от нетто-процента.
В силу этого при расчете коэффициентов, характеризующих экономическую эффективность ФПУ, самым полезным показателем является прибыль от основной деятельности. Здесь важно то, что текущая прибыльность должна измеряться относительно валового дохода, а не валовых поступлений. Используя же в качестве знаменателя показатель валовых поступлений, можно создать впечатление, что прибыльность низка, тогда как у ФПУ она обычно очень высокая. Что касается издержек, то, если только фирма не решила занять здание непомерных размеров, большая часть ее расходов приходится на оплату труда персонала, так что чаще всего финансовые менеджеры просто вычисляют отношение расходов к доходу. Отношение расходов к доходу, коэффициенты валового дохода текущей прибыльности — это, как правило, единственные ориентиры, по которым выверяется курс ФПУ. При этом, разумеется, игнорируются уже рассмотренные нами в главе 6 глубинные факторы, определяющие способность зарабатывать гонорар на услугах клиенту и конвертировать его в прибыль. К тому же показатель отношения расходов на оплату труда к доходу нельзя считать очень уж надежным инструментом, потому что ключевые специалисты, имеющие долю в собственности на фирму, зачастую выбирают из кассы на оплату своего труда максимальные суммы, чтобы минимизировать налогооблагаемый доход.

Коэффициенты преобразования

Большинство ФПУ не используют коэффициент счета прибылей и убытков для оценки темпов своего развития. Они обходятся сопоставлением годовых значений простых показателей, уделяя при этом внимание исключительно росту дохода. Лучшие фирмы применяют коэффициенты преобразования. Эти коэффициенты характеризуют эффективность преобразования доходов в прибыль. Чтобы ее измерить, достаточно разделить прирост прибыли на прирост валового дохода. Для большинства ФПУ чем выше темпы роста, тем выше прибыльность, если дополнительный доход им удается конвертировать в прибыль, то есть если доходы растут быстрее, чем расходы. Прибыльность обычно возрастает ступенчато, по мере того, как компания достигает полного использования потенциала загрузки персонала и ее прибыльность достигает положения, когда нужно нанимать новых сотрудников (рисунок 1.). Если в промышленных компаниях росту доходов по необходимости предшествует рост издержек, ФПУ имеют возможность получить новые проекты и нарастить доход до того, как наберут новых людей для качественного выполнения этих проектов. Соответственно, эффективные ФПУ стремятся к тому, чтобы их коэффициенты преобразования держались в диапазоне 20— 40%, хотя здесь не исключены отклонения в обе стороны в зависимости от наличия простаивающих специалистов и времени, уходящего на поиски новых сотрудников.
Можно предположить, что чем быстрее увеличиваются доходы ФПУ, тем проще ей наращивать прибыльность. В промышленных компаниях высокие показатели прибыльности обычно сопутствуют низким темпам роста. Так бывает с компаниями, пожинающими плоды своего исторического развития, то есть использующими уже завоеванные сильные рыночные позиции для того, чтобы получать максимальную прибыль при минимальных капиталовложениях и амортизационных расходах. Такое положение, разумеется, может длиться неопределенно долго, но ближайшим результатом возобновления инвестирования становится сокращение прибыльности. В сфере профессиональных услуг все происходит намного динамичнее.

Рисунок 1. Типичное соотношение между ростом дохода и прибыльностью ФПУ

Трудно найти фирму, которая могла бы более двух или трех лет жить за счет прежних достижений, не рискуя потерять заказы и специалистов, а также столкнуться с быстрым падением прибыльности. Известно считанное число исключений из этого правила, и все они приходятся на такие секторы, как реклама, где отношения с клиентами могут тянуться годами, не нуждаясь в возобновлении, но все-таки это редкость. Намного чаще встречается другая ситуация: когда наивысшая прибыльность сопутствует самым высоким темпам роста, если только это не достигается занижением расценок на услуги, но в сфере профессиональных услуг такое происходит редко, потому что для подобной стратегии ФПУ не хватает запаса финансовых ресурсов.
В общем, счета прибылей и убытков просты и основаны на четырех несложных показателях. В силу этого поразительно, сколь различны бывают финансовые результаты фирм сходного профиля. Значительная часть различий, несомненно, объясняется качеством отношений с клиентами и количеством открываемых за год новых проектов. Впрочем, не меньшее значение, скорее всего, имеет качество управления финансами. Используемые показатели и критерии не столь изощренны, чтобы позволить судить, достигнута ли максимально возможная отдача от инвестируемых собственниками денег и времени. Обычная ошибка при управлении ФПУ — непонимание факторов, определяющих способность получать доход и конвертировать его в прибыль. В конечном счете именно этим и объясняется большой разброс показателей прибыльности.

Баланс

Мы уже говорили, что, как правило, баланс ФПУ выглядит иначе, чем у промышленных компаний. В сфере профессиональных услуг мало достойных упоминания долговременных основных активов, а свое развитие они финансируют по большей части за счет нераспределенной прибыли (рисунок 2.). Собственники вместо того, чтобы реинвестировать прибыль, остающуюся после вычета налогов, чаще всего разбирают ее на дивиденды, поэтому свободный остаток прибыли обычно составляет незначительную часть дохода. Львиную долю баланса образует оборотный капитал. Поскольку обычно резерв денежных средств невелик и, соответственно, крайне незначительна возможность при расходовании средств превысить поступления от доходов, ФПУ нуждаются в том, чтобы их показатель чистых оборотных средств был по большей части положительным.
В составе активов чистых оборотных средств срок большей части дебиторских задолженностей составляет примерно шесть недель, но с крупнейшими клиентами ссориться нецелесообразно и срок этот обычно увеличивается. Впрочем, получения по таким счетам сплошь и рядом затягиваются по внутренним причинам: бухгалтерия вовремя выставляет счета, но главный бухгалтер не берет на себя труд довести до сведения клиента, что счет пора оплатить. Из-за такого рода ленности во многих ФПУ сроки получения по счетам растягиваются до четырех месяцев. Те ФПУ, что похитрее, находят способы предотвратить задержки платежей, для чего составляется график регулярных, обычно помесячных, выплат в счет договора с проведением итоговых расчетов в конце года. Либо с клиентом договариваются о ежемесячных авансовых отчислениях в счет договора с его стороны и о предъявлении окончательных расчетов, включающих прибыль, по завершении определенных этапов работы со стороны ФПУ.

Рисунок 2. Упрощенный пример баланса типичной ФПУ

Умение наладить своевременную оплату счетов — отличительный признак фирм со здоровым балансом. Главное — добиться того, чтобы регулярный приток денежных средств полностью соответствовал регулярным расходам и чтобы пикам выплат за приобретенные на стороне услуги соответствовали быстрые пики производимых клиентами оплат или, что еще лучше, предоплат. На рисунке 3. приведен типичный график динамики платежного баланса ФПУ.
Для правильного управления текущими активами важно, чтобы бухгалтерия фирмы ответственно относилась к оплате выставляемых счетов. В силу регулярности общения с клиентами у бухгалтерии, как правило, есть возможность напомнить им о необходимости своевременной оплаты очередного счета и безболезненно ускорить таким образом оплату. В плохо управляемых ФПУ бухгалтерия неохотно обзванивает клиентов, задерживающих платежи, поскольку там нет понимания того, как отражается задержка платежей на балансе. Такая ситуация вынуждает вмешиваться в дело сверхзанятых финансовых директоров корпорации, которые напрямую, не зная тонкостей ситуации, обращаются к клиенту, что порой приводит к немалым проблемам.
Неквалифицированные бухгалтеры не видят разницы между клиентами, аккуратно оплачивающими счета, и теми, кто обычно тянет с оплатой. В итоге фирма может на основании своих профессиональных критериев проявлять благосклонность по отношению ко вторым, совершенно не учитывая проблемы кассовых разрывов. Если фирме «повезет» набрать значительную группу неаккуратных плательщиков, у нее могут возникнуть крупные неприятности.

Рисунок 3. График динамики платежного баланса ФПУ

Хорошим показателем умения фирмы управлять своей дебиторской задолженностью является доля безнадежных долгов, или отношение общей суммы выставленных к оплате счетов к счетам, подлежащим списанию из-за невозможности получения по ним средств. У хорошей фирмы этот коэффициент обычно находится в диапазоне 1-3%, а у плохой он составляет 3-5%. В эффективно работающих ФПУ средний срок дебиторской задолженности составляет 40—50 дней16. Когда этот срок вырастает до 60-90 дней, можно утверждать, что перед нами проблемные фирмы.
Основными компонентами текущих активов являются дебиторская задолженность и незавершенная работа (эквивалент товарно-материальных запасов в промышленности). Показатель незавершенной работы — еще более важная характеристика качества управления финансами, чем дебиторская задолженность. Способность компании управлять объемами выполняемой ею работы без выставления счетов клиенту позволяет судить о качестве внутреннего контроля, действующего в компании. Классическим признаком дурного управления является раздувание количества неоконченных работ только из-за того, что специалисты пренебрегают необходимостью оповестить бухгалтерию о выполнении определенного этапа работ и необходимости выставления счета клиенту. В некоторых фирмах даже не налажен должный учет не полностью сделанных работ. Несомненный признак такого положения вещей — большой объем списаний, то есть процент незавершенных работ, которые ежемесячно не находят отражения в дебиторской задолженности. В хорошо управляемых фирмах процент списания не превышают 5%, а в плохо управляемых фирмах нормой оказываются 5—10%. Объем незавершенных работ не должен превосходить суммы дебиторской задолженности, а оптимальное соотношение между «незавершенкой» и дебиторской задолженностью составляет примерно 50% (при ежемесячном выставлении счетов клиентам). Пренебрежение необходимостью получать плату за каждый этап выполненных работ непосредственно сказывается на прибыльности фирмы и на состоянии ее кассового баланса!

Источники финансирования

Важной характеристикой финансового благополучия фирмы является также кредиторская задолженность. Большинство ФПУ покупают услуги сторонних организаций и выставляют клиентам счета на их оплату. Расходы на приобретенные услуги образуют львиную долю кредиторской задолженности. Для избежания проблем с кассовой наличностью необходимо, чтобы срок оплаты приобретенных услуг был длиннее, чем срок получения соответствующих средств от организации-клиента. Но здесь часто возникают злоупотребления. Признаком слабости управления является задержка с погашением подлежащих оплате счетов за поставленные услуги. Если фирма в течение, скажем, года тянет с оплатой услуг, возникает угроза отказа от работы с ней даже лучших поставщиков, и тогда ей придется иметь дело с поставщиками похуже. Это незамедлительно скажется на качестве работы ФПУ, на ее способности удерживать клиентов и обеспечивать рост доходов. Фирма, скверно управляющая своей дебиторской задолженностью, обычно затягивает погашение своей кредиторской задолженности и начинает необратимо терять конкурентоспособность.
Вторая важная позиция — предоплаты, или доходы будущих периодов. Заключая соглашение с клиентами, ФПУ обычно требуют авансовых платежей. Чем выше доля авансовой оплаты в стоимости незавершенных работ, тем лучше. Это надежный признак того, что финансовое управление фирмы на высоте.
Кроме того, нельзя забывать о необходимости своевременно пополнять фонд заработной платы и премий. Последнее дело, когда ФПУ, столкнувшаяся с дефицитом кассовой наличности, выходит из положения за счет задержек с оплатой труда специалистов. Задерживая выплату жалованья, фирма может обещать своим людям премиальные впоследствии. Но когда сначала заработная плата выплачивается с задержками, а потом не выплачиваются и премиальные, легко понять, как это сказывается на профессиональном уровне фирмы. Задержку можно считать обоснованной, если для погашения задолженности по заработной плате фирма производит из поступающих доходов отчисления в фонд оплаты труда. Своевременные отчисления в этот фонд являются признаком хорошего управления.
Гораздо чаще встречается ситуация, когда главные партнеры повышают прибыли искусственно, снижая собственное жалованье ради улучшения отчетности. В подобных случаях финансовые показатели действительно улучшаются, а партнеры вознаграждают себя за счет свободной наличности в форме дивидендов, не сокращая при этом финансовые коэффициенты. Обычно такие трюки всплывают при попытках продать компанию, когда цену компании вычисляют на основе послена-логовой прибыли, о чем мы еще поговорим.
Наконец, в балансе присутствует долг. Большинство ФПУ всегда имеют те или иные кредиты по текущему счету, которые поддерживают соотношение между собственными и заемными средствами в любой конкретный момент. Но в течение года, по мере того как клиенты расплачиваются по своим обязательствам, чистая совокупная задолженность сводится к нулю. Некоторые ФПУ используют также банковские кредиты, а иногда и привилегированные акции18, если удается найти инвестора. Банковский кредит — вещь стоящая, потому что процентные платежи вычитаются из налогооблагаемого дохода и способствуют росту доходов акционеров19. Кроме того, банковский кредит поддерживает более высокий объем прибыли на акцию. Привилегированные акции не ведут к сокращению налоговых платежей и, соответственно, к росту чистой прибыли, потому что дивиденды по ним выплачиваются из послена-логовой прибыли.
Впрочем, ФПУ намного чаще работают без использования кредита, в силу чего у них показатель рентабельности акционерного капитала — ROE20 — существенно ниже, чем у сопоставимых промышленных компаний с обычным уровнем задолженности. Руководители ФПУ совершенно правильно опасаются прибегать к кредиту, потому что у большинства фирм этого сектора способность выплачивать долги ниже, чем у промышленных компаний. Банкиры чувствуют себя спокойно, когда коэффициент покрытия процентов у промышленных компаний лежит в пределах 4—б21. Но от аналогичных по величине прибыли ФПУ они требуют, чтобы этот коэффициент был не ниже 8. Причина проста: ФПУ, если ими управляют не слишком хорошо, отличаются большей нестабильностью прибыли.

Внебалансовые статьи

Внебалансовые статьи важнее показанных в балансе. Для ФПУ это утверждение еще более верно, чем для промышленных компаний. Два важнейших внебалансовых пассива — это расходы по аренде офисных помещений и операционной аренде офисного оборудования. Обычно годовая сумма арендных платежей — вторая по значимости позиция в структуре расходов ФПУ. Когда фирма на подъеме, велик соблазн занять офис пороскошнее, но возникающие при этом платежные обязательства могут стать непосильными при сжатии конъюнктуры. Подобную ошибку повторяют без конца. Включенные в договоры положения о долгосрочной нерасторжимой аренде и нерегулярных пересмотрах размеров арендной платы, если они сочетаются с высокими и нарастающими, превышающими 12%, отношениями расходов к доходам, способны довести до инфаркта. Разумный подход заключается в том, чтобы рассматривать арендные платежи как своего рода кредит, дающий фирме возможность улучшить свой имидж и профессиональный статус. Тогда, как и в случае любой другой задолженности, нужно стремиться к тому, чтобы текущий доход от основной деятельности (за вычетом арендных расходов) был втрое выше всех видов платежей в счет долга (проценты плюс основная сумма).
Вопрос о собственности всегда был дискуссионным. Большинство ФПУ стремились произвести впечатление на клиентов и специалистов своими офисными помещениями — их местонахождением и оригинальностью отделки. Сильный аргумент в пользу того, чтобы не скупиться с арендной платой, даже залезая в долги ради престижных помещений. Но этот аргумент все более утрачивает убедительность. ФПУ значительную часть своей деятельности осуществляют на территории клиентов, так что их собственные помещения в любой конкретный момент используются не более чем на 20—30%. Следовательно, офис пустует, а раз так, то не столь уж важно, чтобы он был размещен в дорогом и престижном районе. Распространение электронной почты и компьютерных видеоконференций делает аргументы в пользу высоких арендных расходов еще более сомнительными.
Как мы увидим, офисные площади можно радикально сократить, арендуя по мере необходимости рабочие места краткосрочного использования или помещения вне основного офиса. Компания Arthur Andersen, например, известна тем, что сумела уменьшить площадь рабочих помещений на одного специалиста со 120 до 60 квадратных футов. Для этого оказалось достаточным отказаться от личных рабочих столов и перейти к рабочим столам коллективного пользования. Разумеется, в этом случае приходится увеличивать расходы на информационное обеспечение, электронную почту и внутренние сети (инт-ранет). Но это, бесспорно, куда более разумное использование денег, чем аренда дорогостоящих помещений.
Что касается других внебалансовых статей, то на производственную аренду компьютеров и копировальных машин расходуется обычно 1—3% дохода. Когда эти расходы превышают 5%, возникают основания для беспокойства. Но по-настоящему важными внебалансовыми статьями для любой ФПУ являются таланты и навыки ее сотрудников, ее клиенты, ее брэнд и репутация фирмы в целом. Если фирма создана в результате покупки и слияния разных компаний, все нематериальные активы находят отражение в стоимости ее репутации22. Однако намного чаще бывает так, что этот показатель вообще не находит отражения в балансовой стоимости фирмы. Следовательно, при оценке стоимости любой ФПУ нельзя использовать чистую стоимость ее активов. Не является редкостью ситуация, когда цена приобретения фирмы в 20 раз превосходит чистую балансовую стоимость ее активов23. Балансовая ведомость дает возможность оценить качество управления финансами и денежными средствами ФПУ, но она совершенно бесполезна для оценки стоимости фирмы в целом.

Управление расходами

ФПУ скорее расточительны, чем экономны. Они предпочитают наращивать расходы в ожидании роста дохода, а не сокращать расходы ради увеличения прибыли. Их вечной целью является рост объема услуг. Объясняется это просто: источником эмоционального удовлетворения для большинства специалистов ФПУ служит именно привлечение новых клиентов. Занятие это увлекательное, приятное и престижное. «Примадонны» ФПУ, приносящие в клюве новые заказы, оттесняют финансовых управляющих, которым приходится заботиться о поддержании прибыльности. Это означает, что ФПУ располагает достаточными возможностями для наращивания текущей прибыльности, если на то есть воля руководства.
Как уже говорилось, главная статья расходов — люди, и в большинстве ФПУ эти расходы фактически неизменны. Решение о сокращении штатов, вопрос о котором может возникать при сокращении заказов, совершенно справедливо рассматривается как крайне опасное для будущего фирмы. Намного легче пережить период низкой прибыльности и постараться пополнить портфель заказов, чем рисковать добрыми отношениями фирмы со специалистами. Для большинства ФПУ проблемой является цикличность рыночного спроса на их услуги: если фирма содержит штат в расчете на максимальную загруженность, то значительную часть года ее специалисты будут страдать от недостаточной загруженности. В этом смысле коллектив специалистов представляет собой статью постоянных расходов в условиях сильной цикличности спроса.
Выходом было бы превращение как можно большей доли постоянных расходов в переменные. Для этого следует прежде всего перестать полагаться только на постоянных сотрудников и начать шире использовать внештатников. В большинстве секторов ФПУ всегда достаточно специалистов, готовых участвовать в выполнении проектов. Обычно это специалисты, уволенные из крупных ФПУ или даже из компаний-клиентов ФПУ. Они берут за час рабочего времени больше, чем их зачисленные в штат коллеги, но их привлекают к работе только по мере необходимости, когда это бывает экономически оправдано, и расходы на них — это переменные издержки. Самые успешные ФПУ способны удвоить свои производственные возможности с помощью внештатников, полностью перестроив при этом структуру своих расходов в соответствии со спросом (рисунок 4.). В сущности, это означает, что они в состоянии «следовать за спросом».
Однако большинство ФПУ редко прибегают к использованию внештатников как к структурному решению, привлекая специалистов со стороны только время от времени. Причина в естественном недоверии к профессиональным достоинствам сторонних специалистов и нежелании слишком близко подпускать их к своим клиентам. К тому же далеко не все фирмы понимают, что, адаптируя структуру издержек фирмы к цикличности ее прибыльности, можно повысить прибыль и сократить риски.

Рисунок 4. Загрузка ФПУ при использовании внештатников

Будущее ФПУ связано с обращением к внештатникам, несмотря на то что сейчас фирмы редко задействуют этот ресурс в своей структуре. Фирменный престиж известных компаний по-прежнему будет гарантией качества для клиентов. К тому же именно через известные фирмы клиенты смогут получать доступ ко всем видам услуг в любой точке мира. Поэтому непосредственный контакт внештатников и независимых специалистов с клиентами будет ограниченным. Вероятность того, что, используя сотрудничество с известными фирмами, они сумеют захватить значительную долю рынка (в секторе маркетинговых услуг внештатники удерживают не более 5% рынка), очень мала. Зато сами крупные фирмы перестанут быть пристанищем для огромного числа постоянно работающих в штате специалистов и превратятся в штабы, объединяющие вокруг штатных опытнейших специалистов большое количество талантливых внештатников. Очень вероятно, что внештатники помогут фирмам восполнить дефицит специалистов среднего уровня, которые играют ведущую роль в исполнении проектов, но не могут влиять на формирование отношений с клиентами.
Для ФПУ очевидная выгода будет состоять в том, что им удастся наконец-то уйти от регулярно возникающей проблемы дефицита специалистов. Кроме того, в их распоряжении окажутся профессионалы, преданные своему делу, точно знающие свои почасовые ставки и сколько времени они тратят на выполнение каждого задания. Такие люди лучше управляют своим временем, чем штатные работники, и более опытны именно в силу своей работы в разных ФПУ и с разными клиентами. Возможно, они будут даже более талантливы, потому что творчески одаренные люди с трудом тянут лямку штатной нагрузки и переносят необходимость просиживать в конторах с девяти утра до пяти вечера.
Как уже отмечалось, другим способом уменьшить объем постоянных расходов и увеличить переменную составляющую издержек является увязка оплаты труда с его результатами. У средней ФПУ соотношение постоянной и переменной компонент расходов на оплату труда составляет 70:30, а следовало бы стремиться к тому, чтобы оно было 50:50. Разница представляет собой прибыль, которую могли бы получать фирмы, привязав переменную составляющую как к колебаниям прибыльности, так и к темпам роста.

Расходы на оплату вспомогательного персонала

Не следует думать, что, когда мы говорим об оплате труда, речь идет только о труде специалистов. В этом случае все было бы гораздо проще. Существуют еще секретари, бухгалтеры, рабочие по обслуживанию зданий и помещений, инженеры по обслуживанию компьютерной техники. Фирмы редко обращают внимание на соотношение расходов на оплату труда технического персонала и специалистов. При этом не менее 20% расходов на оплату труда идет именно на тех, кто не приносит фирме доходов. Обычно на каждых трех специалистов приходится одна секретарша. Однажды возникнув, расходы на оплату труда технического персонала становятся постоянной компонентой расходов, что увеличивает объем деятельности, позволяющей фирме поддерживать безубыточность. В периоды экономического спада фирмы, как правило, скорее готовы избавиться от младших специалистов, чем сократить технических служащих, хотя последние приносят намного меньше прямого дохода. При этом надо иметь в виду, что эти расходы не увеличивают непосредственную стоимость работы на клиента и существенно не сказываются на специализации фирмы.
Есть много методов сокращения расходов на вспомогательный персонал и повышения переменной компоненты этих расходов. Персональные компьютеры, местные коммуникационные сети и голосовая почта уменьшают потребность в секретарях, помогающих печатать тексты, принимать и отправлять сообщения. В большинстве случаев одного секретаря вполне хватает на пятерых и даже более специалистов. Обычно ФПУ намного выгоднее нанимать внештатно для работы в бухгалтерии молодых специалистов, способных участвовать в разных видах работы, и выставлять за них счета клиентам, а не оплачивать их труд самим. Такие вспомогательные функции, как обслуживание компьютеров, зданий и помещений, можно перевести на субконтракт*. Юристов и бухгалтеров целесообразно нанимать на почасовой основе. Используя все эти методы, разумно управляемая ФПУ добьется сокращения расходов на технический персонал до 10—15% суммарных расходов на оплату труда и при этом 50% этих расходов сделает не постоянными, а переменными.

Возмещаемые расходы

С прямыми издержками связаны и не привлекающие достаточного внимания возмещаемые расходы. Траты на поездки, деловые обеды и прочее составляют обычно до 20% расходов, включаемых в выставляемые клиентам счета. В консультационных компаниях удельный вес этих расходов доходит до 40%, а в рекламных агентствах они, как правило, ниже — около 10%. ФПУ стараются согласовывать с клиентами предельную величину возмещаемых расходов. Проблемы возникают, когда расходы выходят за рамки согласованных сумм. Не возмещенные клиентом расходы прямо сказываются на показателе прибыльности. Большой процент таких накладных расходов говорит о небрежном управлении графиком работ и недостаточном внимании к борьбе за прибыльность. Подобно объему незавершенных работ в промышленности, это классический признак скверной работы менеджеров.

Офисная площадь

Как уже было сказано, второй крупнейшей расходной статьей ФПУ являются расходы на аренду помещений. Большинством ФПУ офис рассматривается как важный признак растущих доходов, производящий благоприятное и притягательное впечатление на клиентов и специалистов. Бывает, расходы на аренду офисов составляют до 15% дохода, и часто ФПУ, особенно те из них, которые находятся на второй и третьей стадиях жизненного цикла25, тратят на это слишком много. Проблема с расходами на аренду помещений в том, что это статья постоянных расходов в отрасли, подверженной как сезонным, так и конъюнктурным колебаниям спроса. Обычно растущие ФПУ совершают общую ошибку: в расчете на будущие потребности они арендуют слишком обширные помещения, а потом обнаруживают, что способность инвестировать в работников, необходимых для завоевания новых клиентов и генерирования дополнительных доходов, удушена расходами на аренду. Такое положение вещей запускает мощное скольжение по спирали вниз, обратить которое вспять очень трудно.
Расходы на офисные помещения зависят от двух факторов: стоимости одного квадратного фута офиса и количества квадратных футов на одного специалиста. Стоимость квадратного фута определяется не столько качеством здания, сколько его местонахождением. Последнее, конечно, очень важно для ФПУ. Все инвестиционные операции банков Нью-Йорка проводятся на Уолл-стрит. Создатели и производители рекламы в Лондоне сосредоточены в районе Сохо. Крупнейшие консультационные фирмы мира гнездятся в Кембридже (Массачусетс). Разработчики программного обеспечения расположились преимущественно вокруг Сан-Франциско. Такая концентрация однотипных ФПУ образует своего рода рыночную площадь, о которой знают клиенты, специалисты и поставщики. Кто станет вас разыскивать, если вы осядете где-то на окраине? Владельцы недвижимости — люди сообразительные, и раз уж размещение в определенном районе помогает фирмам наращивать капитал, им приходится дорого платить за это.
Количество квадратных футов на специалиста определяется эффективностью использования помещений. На это в отрасли существуют свои правила. Партнеры фирмы и вице-президенты получают отдельные кабинеты, остальные ютятся в общих помещениях. Каждому служащему положено место, достаточное для рабочего стола и полки для хранения рабочих материалов. Место всегда соответствует профессиональному статусу. Обычно отдел занимает свой этаж, а если вся фирма умещается на одном этаже, то отделы отгораживаются друг от друга стенами. В результате возникает пространство, разделенное стенами и коридорами и состоящее из замкнутых и открытых помещений. Если аналитик попробует, глядя на поэтажные планы, понять последовательность движения проектов через организацию, он окажется в тупике.
Миграция специалистов из фирмы в фирму способствует укреплению существующих отраслевых норм. На основании коллективного опыта выработалось представление о приемлемой площади, на которой допустимо разместить специалиста: приблизительно 100—150 квадратных футов.
В течение последних пяти лет положение стало резко меняться. Традиционные факторы, диктовавшие выбор района для офиса, разрушаются на глазах. Развитие таких коммуникационных инструментов, как электронная почта, факс и видеоконференции, позволяющие общаться в режиме реального времени, уменьшило (хотя и не устранило окончательно) необходимость иметь офис в определенном районе. Да и клиенты начали понимать ту простую истину, что в состав платы за услуги входят немалые дополнительные расходы, а поскольку большинство клиентов размещаются вдалеке от дорогостоящих деловых центров, им обидно, что именно их деньгами оплачивается стиль жизни поставщиков профессиональных услуг. К тому же наиболее компетентные фирмы знают, что можно извлекать выгоду из работы своих начинающих специалистов на территории клиентов во временных офисах.
В результате ФПУ обрели большую гибкость в выборе места для офиса. Преимущества такой гибкости очень велики. Платя за квадратный фут не 80 дол. в модном районе города, а 40 дол. в менее престижном районе, фирма высвобождает кучу денег для внутреннего развития. Стильно отделанное рабочее помещение в непрестижном месте может произвести более сильное впечатление, чем унылая контора в самом лучшем районе города.
Изменились и стандартные представления о площади, необходимой для рабочего места. Первыми под натиском перемен пали персональные кабинеты. В самых просвещенных фирмах партнеры теперь размещаются, как и все прочие сотрудники, в общих рабочих помещениях. Открытая планировка ускоряет рабочий процесс, а также способствует росту производительности труда, поскольку затрудняет спихивание работы на нижестоящих. Исчезновение личных кабинетов подтолкнуло процесс устранения стен, разделявших отделы. Рабочие группы все чаще размещаются бок о бок, что облегчает сотрудничество в работе над общими проектами. В особых случаях все отделы перетасовываются и специалисты сидят вперемешку в общем помещении, что должно увеличивать эффективность.
Более «продвинутые» фирмы отказались от использования многоэтажных зданий, где помещения соединены между собой запутанной системой лестниц и коридоров, как обычно бывает в старых домах, и разместились в обширных одноэтажных зданиях — там намного легче найти нужного человека. Иногда для этого перестраивают бывшие заводские корпуса. Переехав из многоэтажного конторского здания со множеством личных кабинетов и небольших рабочих комнат в одноэтажное здание с открытой планировкой, средняя по размеру ФПУ может существенно повысить производительность труда26, а также сэкономить немалые деньги для отделки помещения.
Самые современные фирмы сделали в этом направлении еще один шаг. Они изменили подход к планировке и использованию рабочих помещений, чтобы в полной мере учесть тот факт, что большинство сотрудников только эпизодически появляются в конторе. В большинстве ФПУ помещение бывает единовременно занято только на 20—30%. Даже при максимальной загрузке этот показатель редко превышает 40%, поскольку большинство специалистов либо работают на территории клиентов, либо находятся в разъездах (рисунок 5.). Так что ФПУ имеют возможность сократить занимаемую площадь не менее чем на треть, не опасаясь, что кто-то останется без рабочего места. Достичь этого можно одним-единственным способом — забыть о постоянных рабочих местах. Такая система известна как рабочие места краткосрочного использования, создаваемые по мере необходимости. У каждого специалиста есть своя тумба для рабочих материалов, которую он заблаговременно просит подогнать к свободной столешнице. Программы Notes или другие, предназначенные для группового использования, дают возможность доступа к информационным и коммуникационным ресурсам. Все рабочие материалы хранятся в электронном виде. Наибольших успехов в организации виртуального офиса достигла, пожалуй, фирма Arthur Anderson.
В общем, если на аренду помещений расходуется более 12% дохода, можно предположить, что дело ведется неосмотрительно. Очень вероятно, что фирма преувеличивает свои потребности в помещении, а значит, ей придется либо пойти на сокращение капитальных расходов, либо урезать расходы на развитие. Также весьма вероятно, что фирма придерживается устаревшей организационной модели, уделяет мало внимания оптимизации производственных процессов и в недостаточной степени занимается возможностями роста производительности труда. Замечено, что фирмы, не озабоченные ростом производительности труда, обычно сдают свои позиции на рынке. Да это и понятно, ведь их работа заключается в том, чтобы советовать клиентам, как совершенствовать свою производственную деятельность. Плохо спроектированный, избыточный офис — это превосходный показатель недееспособности фирмы.

Рисунок 5. Типичная структура использования рабочей площади в ФПУ

Другие издержки

В большинстве ФПУ все издержки, следующие за расходами на оплату труда, аренду помещений и возмещаемыми (карманными) расходами специалистов, сливаются в неясное пятно. Сюда входят такие вспомогательные статьи, как расходы на финансовый контроль, на бухгалтерский учет, на ремонт и содержание зданий и помещений, а также на поддержание структур, которые непосредственно связаны с клиентами. Значительная часть такого рода затрат, скажем, расходы на аренду оборудования и амортизационные расходы, связанные с содержанием офиса, представляет собой нечто среднее между постоянными и переменными расходами. Но поскольку каждая статья образуется множеством мелких затрат и все это довольно скучно и непосредственно не влияет на отношения с клиентами, толком этим часто никто не занимается. Каждую мелкую статью расходов ведет кто-нибудь из менеджеров, и в этой чересполосице административных полномочий ответственность за результаты теряется. В итоге в наименее конкурентоспособных фирмах совокупный вес всех подобных мелочей может составить 10% доходов. И здесь действует упомянутое уже правило: то, как фирма справляется с управлением мелкими статьями расходов, в полной мере ее характеризует.

Подведем итог

Способность фирмы управлять своими расходами явно влияет на формирование доходов и на способность преобразовывать доходы в свободный финансовый поток. Вообще говоря, у ФПУ в этом деле не лучшая репутация. Так что любая ФПУ, желающая привлечь внимание скептически настроенных инвесторов, обязана научиться управлять своими расходами.
При этом нужно иметь в виду, что фирма, которая изберет экономию или сокращение расходов в качестве главного инструмента наращивания прибыли в расчете на одного партнера или на акцию, обречена на провал. У ФПУ главный путь к наращиванию прибыли лежит через увеличение доходов. Без постоянного притока новых заказов фирма не сохранит профессиональную репутацию и не удержит талантливых специалистов. К тому же она столкнется с тем, что ее прибыль перестанет расти или даже начнет падать. В большинстве ФПУ уровень прибыльности ограничен предельно возможным соотношением между числом партнеров и числом специалистов. Это положение меняется только при глобализации отношений с клиентами, когда фирма перестает быть заложницей отношений только с одним клиентом, что случается. В общем, как прибыльность, так и абсолютная величина прибыли находятся в прямой зависимости от роста дохода.

Контроль

Финансовые показатели только характеризуют ситуацию, но не являются факторами эффективности. Они лишь позволяют фирме понять особенности производственных процессов, а значит и управлять ими. Эти показатели бывают полезны, только когда они вовремя оказываются в распоряжении тех, кто должен на их основании планировать свои действия. Даже в тех фирмах, которые потратились на обзаведение информационными системами, позволяющими получать финансовую отчетность в режиме реального времени, информация зачастую не принимается во внимание при корректировке поведения. А в ФПУ именно поведение имеет первостепенное значение.
Самой типичной проблемой, возникающей при использовании (или неиспользовании) финансовой информации в ФПУ, является то, что с ней в конце квартала бегло знакомятся только главный и финансовый менеджеры. В большинстве фирм распечатываются только данные счета прибылей и убытков, данные об итоговой величине дебиторской задолженности и о незавершенных проектах или работах. Это дает финансовому менеджеру возможность оценить, получает ли фирма в целом прибыль и как поставлена работа по выставлению счетов и получению денег с клиентов. Если результаты неудовлетворительны, он первый принимается за решение проблемы накладных расходов, чтобы определить, не происходит ли накопление неоплаченного рабочего времени (которое, как мы увидим ниже, просто включается в общую сумму накладных расходов фирмы) или роста других расходов. Затем он принимается за изучение отношения расходов на оплату труда к доходам, чтобы понять, где и что можно сэкономить. Он может также направить свое внимание на отношения с крупнейшими клиентами и потребовать от работающих с ними специалистов, чтобы они раскрутили своих заказчиков на новые проекты и тем самым подняли бы доходы фирмы.
Но чего он не в силах сделать, так это добиться того, чтобы при работе с каждым отдельным клиентом или над каждым проектом был запланирован должный уровень прибыльности и чтобы эти планы были выполнены или даже перевыполнены. Его способность влиять на финансовые результаты работы с каждым отдельным клиентом ограничена тем простым обстоятельством, что имеющиеся отчетные данные не позволяют разобраться с этим вопросом. У него нет возможности довести анализ до уровня конкретных проектов, а потому он не в силах предлагать клиентам взаимовыгодные изменения условий договора. В сущности, фирма обречена управлять микроэкономическими факторами с помощью макроэкономических инструментов.
Повлиять на изменение таких переменных, как суммарная величина накладных расходов или общие производственные возможности, в силах (при поддержке руководителей отделов) только генерального и финансового директоров, но лишь менеджеры проектов способны влиять на прибыльность отдельных проектов. А ведь ФПУ на самом деле представляют собой совокупность работ по отдельным проектам. Легко понять, что если каждый проект будет обеспечивать должную прибыльность, результат для фирмы в целом не может не быть положительным. Финансовые результаты работы с отдельными клиентами зависят прежде всего от способности ответственных исполнителей выполнять требования клиентов, одновременно поддерживая приемлемое соотношение между расходами на оплату труда и доходами. Достигается это повседневной и кропотливой работой с организациями-клиентами. Финансовый директор может, разумеется, попытаться навести здесь порядок, но только с риском потерять клиента. Однако и на уровне менеджеров проектов нельзя ничего достичь при отсутствии систематической финансовой информации.
В большинстве ФПУ не исключен существенный рост прибыльности при переходе к управлению прибылью отдельных проектов (и клиентов). Впрочем, с последовательным проведением такой политики приходится встречаться нечасто. Одна из причин этого в том, что подобный подход требует квалифицированных и мотивированных на повышение прибыльности обслуживаемых ими проектов бухгалтеров. Но, как правило, бухгалтеры заинтересованы вовсе не в повышении прибыльности. Худшее, что может произойти, — это потеря клиента, потому что в этом случае и бухгалтер остается без работы. Поэтому он, как правило, готов делать что угодно, лишь бы клиенты были удовлетворены. И если при этом клиент получает услуги, за которые не платил, то наказание за такую чрезмерность бывает самым незначительным. У клиента есть инструмент для наращивания объема бесплатных услуг: он выражает свое удовольствие или недовольство, а условия его обслуживания делаются все более и более льготными. И даже если бы руководство фирмы имело возможность вовремя все измерять и точно оценивать экономические аспекты каждого проекта, было бы трудно чего-либо достичь даже в случае совершенно неудовлетворительной прибыльности такового. Цикл наращивания объема бесплатных услуг типичен для ФПУ.
Чрезмерность в предоставлении услуг никогда не бывает продуктивной. Как только фирма выясняет, что где-то есть убытки, и пытается навести порядок в своих расходах, клиент немедленно разрывает отношения и уходит к другому поставщику услуг. При этом почти всегда оказывается, что весь цикл отношений с данным клиентом был убыточен27. Напротив, когда фирма принимает все меры к тому, чтобы работа над проектами некоего клиента приносила хорошую прибыль, ее позиции оказываются более крепкими. У нее появляются финансовые ресурсы для инвестирования в подготовку специалистов и в развитие системы информационного обеспечения. Высокие стандарты работы убеждают клиента, что ему трудно будет найти за те же деньги более качественное и надежное обслуживание.
Главное, что должна понять фирма: ей нужно вести счет прибылей и убытков по каждому отдельному клиенту и каждому проекту. Это побудит бухгалтеров пристальнее и с большей ответственностью контролировать прибыльность. А именно от этого зависит экономическое благополучие ФПУ.

Производственный контроль

Как мы уже отмечали, для всей сферы профессиональных услуг, в отличие от промышленности, характерно полное отсутствие строгого подхода к контролю качества. Поэтому несмотря на весь прогресс информационных технологий, в последнее десятилетие темпы роста производительности в сфере профессиональных услуг отставали от соответствующих показателей для промышленных компаний. В последние несколько лет уровень финансового контроля в ФПУ существенно вырос, но это не привело к ожидаемым результатам — к оптимизации производственных факторов, напрямую определяющих прибыльность.
Для любой ФПУ ключевым фактором является время. Вопрос в том, насколько верно фирмы его измеряют и оценивают. Обычно в ФПУ очень смешанное отношение к этому самому главному для них производственному ресурсу. Большинству специалистов приходится заполнять листки учета рабочего времени, но они это делают нехотя и стиснув зубы, как если бы вовсе не понимали, насколько такой учет важен для сохранения конкурентоспособности фирмы. Обычно этим занимаются раз в неделю, с трудом вспоминая, что происходило в предыдущие пять дней недели. Затем каждый специалист сдает листок учета времени в бухгалтерию и забывает о нем. В типичной ситуации значительная часть рабочего времени специалистов учитывается не как время, потраченное на клиента, или как время, потраченное на текущие дела.
Такая практика порождает ряд проблем. Первая из них: у фирмы возникают завалы нераспределенного и не подлежащего оплате клиентами времени специалистов. Финансовому менеджеру приходится решать: то ли у фирмы избыток специалистов и часть из них нужно сократить, то ли они просто неаккуратно ведут учет времени. Поскольку весь массив потерянного времени складывается из частичек рабочего времени каждого, простой ответ невозможен. Приходится относить все потерянное время на накладные расходы и перераспределять его между клиентами.
Накладные расходы распределяются пропорционально прямым затратам времени на каждый проект. Это означает, что ошибки цепляются друг за друга, а если по какому-либо проекту велся аккуратный учет времени, то именно на него придется непропорционально большой объем накладных расходов. Отсюда также следует, что итоговая информация о расходах на работы с отдельными клиентами может быть далека от реальности. В плохо управляемых фирмах объем нераспределенного времени специалистов может доходить до 40% всего фонда рабочего времени.
Вторая проблема: не имея точной информации о финансовой эффективности различных проектов, руководство не в состоянии определить, кто из специалистов работает наиболее производительно и прибыльно, а значит, не в состоянии справедливо распределять вознаграждение. Не имея данных о прибыльности, приходится премировать людей пропорционально росту дохода, а это довольно невразумительный показатель. В итоге множатся формы нерационального поведения, которое изначально и было источником проблемы. Специалисты будут стремиться к росту доходов, не обращая внимания на издержки и не фиксируя свои трудовые затраты.
Мы уже говорили о том, что есть целый ряд естественных причин, мешающих специалистам серьезно относиться к учету рабочего времени и использовать информацию о трудовых затратах для корректировки своей деятельности. Если работа может быть прибыльной при затрате лишь 50 часов оплаченного времени, специалист обычно без сопротивления соглашается на требуемые клиентом 100 часов. Ему, разумеется, обычно не удается убедить клиента, что нужно заплатить больше. Когда такой стиль поведения укореняется, любые заботы о точной фиксации расхода рабочего времени обречены на провал (на деле специалисты предпочитают маскировать избыточный расход времени на проект, вместо того чтобы поставить клиента перед этим фактом). Со временем данная практика охватывает всю фирму, и возникает ситуация, когда все расходы сваливаются в общий котел. Если необходимо уменьшить расходы, корректировке подвергается отношение расходов на оплату труда к доходу в рамках всей фирмы, что равнозначно закрытию производственной линии в промышленной компании из-за неполадок на одном участке. С учетом всех моральных и материальных потерь речь идет об очень серьезных деньгах.
Во избежание подобных вещей лучшие ФПУ заботятся о том, чтобы их специалисты ценили свое рабочее время, а все расчеты в этой области были просты и прозрачны. Для этого ведется счет прибылей и убытков по каждому клиенту и по каждому проекту. Каждый специалист, в свою очередь, ведет учет своего рабочего времени и соотносит его затраты с плановым заданием по прибыли28. Специалисты, таким образом, регулярно получают сведения о соответствии хода работ предусмотренному бюджетом финансированию, и когда возникает угроза переработки, можно либо договориться с клиентом об увеличении оплаты или об уменьшении объема выполняемых работ, либо без согласования с клиентом сократить время на работы по данному проекту. Размер оплаты в таких фирмах непостоянен и зависит не только от роста дохода, но и от степени выполнения плановых заданий. Это создает в системе своего рода здоровую напряженность: ведущие специалисты искренне озабочены точной и своевременной фиксацией сведений о затратах рабочего времени и стремятся не допускать переработок. В сущности, это создает в фирме атмосферу внутренней заинтересованности в более жестком контроле за производственными процессами, что избавляет генерального директора от необходимости выступать в роли коллективного «подгонялы».
На пользу идет, конечно, упрощение учета затрат рабочего времени. В лучших фирмах это делается с помощью компьютеров, и по утрам доступ к рабочим файлам не открывается, пока не будет составлен и введен отчет о рабочем времени. Такая система предупреждает составление отчетов раз в неделю с последующим централизованным введением их в компьютер и возвращением результатов каждому специалисту вручную (чего обычно никто не делает). В некоторых странах, например в США, закон запрещает штрафовать людей за несвоевременное предоставление отчетов о трудозатратах, так что фирмы стеснены в выборе карательных мер.

Стандартизация рабочего времени

Следующим шагом является стандартизация рабочего времени, что позволяет отказаться от учета реальных его затрат. Проблема учета часто заключается в том, что работа во многих ФПУ крайне фрагментирована и во многих отношениях просто ускользает от измерения. Как быть с творческим процессом? Сколько времени на него уходит? Или сколько времени тратит консультант на то, чтобы найти свежее решение задачи? А если специалист по инвестициям более результативно продумывает операции, приносящие клиентам прибыль, нежась в ванне, нежели сидя в офисе за своим письменным столом с очередным номером «Wall Street Journal»? Сегодня люди намного чаще работают у себя дома и проводят намного больше времени в дальних командировках, и это вносит дополнительные сложности в учет рабочего времени. Когда перед специалистом возникает вопрос, сколько часов работы над некой задачей должно быть ему оплачено, а сколько исключено из расчетов, он попадает в нелегкую ситуацию. Зачастую оценка производится наугад. В результате растет объем времени, истраченного на перемещения, и возникает феномен чрезмерных услуг, о котором мы уже говорили выше.
Выход заключается в том, чтобы определить отдельные этапы работы над проектом и для каждого этапа выделить стандартное число часов. Всегда есть возможность применить методы, использованные нами при составлении технологической карты работы над проектом, для вычленения отдельных рабочих задач. Для установления норматива можно просто измерить расход времени на решение ключевых задач, а затем в ходе экспериментальной доводки свести это время к реалистичному минимуму. Первые шесть месяцев внедрения нормативов трудозатрат уходят на то, чтобы сократить любые существенные расхождения между нормативом и реальностью. Впоследствии специалисту достаточно просто щелкнуть компьютерной мышкой по прямоугольничку, обозначающему очередной законченный этап работ, чтобы его вклад был учтен, а клиенту после этого автоматически направляется счет за выполненную работу. Затраты рабочего времени по всем выполняемым фирмой проектам должны соответствовать, естественно, плановому уровню загрузки фирмы.
Стандартизацией учета рабочего времени занимается буквально считанное число фирм. В сущности, такие системы стандартизации сходны с системами статистического контроля производственных процессов в промышленности, когда случайные изделия отбирают для выявления этапов, на которых возникает брак. Тот факт, что ФПУ редко используют стандартизацию, говорит не о малопригодное™ подобных систем, а о незаинтересованности фирм в управлении производственными процессами и в росте производительности труда.

Учет рабочих показателей

С помощью каких показателей фирма может контролировать рабочие процессы? В большинстве промышленных компаний ключевым показателем считается длительность производственного цикла или промежуток времени между окончанием работы над единицей продукции и началом работы над следующей. Длительность производственного цикла определяет производственные возможности системы. В сфере профессиональных услуг эта логика не работает. В отличие от промышленности здесь нет жесткого разграничения операций, и при изменении приоритетов рабочая группа может гибко изменить направление работы, отложить работу над одним проектом и взяться за другой. Важным показателем является длительность работы над проектом, измеряемая как часами времени специалистов, так и календарными днями. Этот показатель называют «длительностью производственного цикла».

Рисунок 6. Типичная для ФПУдинамика производственного цикла

Очевидно, что у каждого проекта своя плановая длительность производственного цикла и соответствующие ей ожидания клиентов. Для ФПУ главное, чтобы, при фиксированности сроков, уложиться в отведенное для выполнения проекта календарное время (рисунок 7.18). Проблемы возникают из-за плохого планирования и неточных графиков работ, а выражаются в том, что значительную часть работ над проектом приходится выполнять в авральном порядке, когда сроки сдачи проекта уже придвинулись вплотную. Обычно чем больше календарного времени отведено на проект, тем больше вероятность, что график работ будет нарушен и произойдет перерасход рабочего времени.
Причина этого ясна: очень трудно планировать на длительный срок, когда обстоятельства меняются достаточно быстро, новые проекты возникают, а прежние заказчики уходят. Другая причина в том, что чем больше срок до сдачи проекта, тем менее дисциплинирован заказчик и тем неопределеннее его требования к фирме-исполнителю. Здесь ситуация очень похожа на ту, которую мы рассматривали при финансировании: чем дольше срок погашения, тем больше вероятность непредвиденных изменений и тем выше риск. Это означает, что ФПУ должны устанавливать более высокую плату за долгосрочные проекты, потому что велика вероятность, что со временем объем необходимых работ увеличится.Как уже говорилось, еще одним ключевым показателем процесса являются сверхплановые затраты времени, то есть затраты времени специалистов (и соответствующие затраты финансовых ресурсов на оплату труда и накладных расходов), превышающие запланированный бюджет времени (или — в зависимости от методики определения цены — времени, оплату которого включают в счет, выставленный клиенту). Сверхплановые затраты времени нельзя включить в счет клиентам, и результатом выхода за плановые границы становится прямое сокращение прибыли. Перерасход опасен для финансового благополучия фирм.
В эффективно управляемых ФПУ сверхплановые затраты времени держат ниже 5% планового фонда рабочего времени. Фирмы, допускающие большой перерасход времени, обычно отличаются слабой системой планирования и управления, не умеют точно измерять прибыльность отдельных проектов или клиентов. В промышленности эквивалентом сверхплановых затрат времени специалистов является процент брака31. Характерное различие между промышленными компаниями и ФПУ заключается в том, что первые, как правило, уделяют очень серьезное внимание проценту брака и расходуют значительные средства на решение этой проблемы. А многие ФПУ, напротив, незнакомы даже с выражением «сверхплановые затраты времени» и уж подавно не видят в этом опасности для их конкурентоспособности. В случае чего они просто наваливаются на проект «всем миром», субсидируя клиентов своей неоплачиваемой работой.
Сверхплановые затраты времени отражаются на загрузке специалистов. Фирма, страдающая от большого объема сверхплановых затрат времени, отличается обманчиво высоким уровнем загрузки. В таких фирмах почти все свое рабочее время специалисты расходуют на обслуживание клиентов и естественно, что часть этого времени не оплачивается. Обычно ситуация выявляется только к плановому сроку завершения проекта, когда клиент отказывается от дальнейших платежей, но при этом требует завершения проекта. В других случаях специалисты могут вкалывать по 20 часов в сутки, предъявляя к оплате только часть этого времени, чем вводят свое руководство в заблуждение.
На рисунке 7. показана динамика взаимоотношений между плановой полезной загрузкой и сверхплановыми затратами времени. Высокий уровень загрузки считается положительной характеристикой только в том случае, когда сверхплановые затраты времени невелики. Итоговым показателем является использование способности включать затраты времени в счета клиентам или процент фонда рабочего времени, включаемого в счета клиентам. Если экономические аспекты деятельности фирмы организованы правильно (в смысле профессиональной структуры, ставок почасовой оплаты работы специалистов и планирования их полезной загрузки), использование способности выставлять счета должно стремиться к 100%, хотя из-за неизбежности сверхпланового расхода времени и колебаний спроса на услуги фирмы такое совершенство, конечно же, недостижимо.

Рисунок 7. Типичное соотношение между сверхплановыми затратами рабочего времени и плановой полезной загрузкой специалистов

Планирование основной деятельности и производительности труда

Информация о затратах времени полезна только в том случае, если на ее основе принимаются решения о занятости специалистов. Однако чаще всего к ней обращаются лишь для выставления счетов клиентам. Иногда по ней определяют, нет ли в фирме лишних людей. Но ФПУ поразительно редко вооружаются данными о структуре рабочего времени для принятия решений о том, когда и куда направлять свой единственный реальный актив — специалистов. Все ФПУ должны разумно подходить к составлению планов работ и их исполнению, иначе они быстро вылетят из бизнеса. Но, как правило, они решают эти задачи, не исходя из системного подхода, а опираясь на опыт и здравый смысл. Попросту говоря, почти ни одна из этих фирм даже не пытается оптимизировать использование своих ресурсов.
Проблемы возникают, когда фирма работает над рядом больших и не имеющих фиксированного объема проектов, сроки запуска которых в производство и завершения определяются самими клиентами. Каким образом главный менеджер может решить, кто, что и когда будет делать? Иногда приемлемо сравнительно простое решение: бери с клиента в начале года фиксированную предоплату и выделяй людей для работы над проектом. Это позволяет стабилизировать доходы и издержки и не составлять графики работы над конкретными проектами. Именно так и работают мелкие ФПУ, обслуживающие одного или двух клиентов. Жизнь их проста (но уязвима!). Именно соблазнительность такой простой жизни подталкивает многие ФПУ к реструктуризации и созданию рабочих групп, обслуживающих по одному клиенту.
Как мы уже говорили в главе 5, есть немалые выгоды в гибкости, которую дает отказ от привязки рабочих групп к конкретному клиенту. Проблема в том, как управлять такой гибкостью. Слабые ФПУ просто поддерживают численность персонала (а значит, и производственную мощность) на таком уровне, чтобы даже при максимальной загрузке не страдать от нехватки специалистов. Это означает, что существенную часть времени полезная загрузка будет ничтожно мала, общая прибыльность фирмы — невелика, зато руководство таким образом избавляет себя от решения сложных задач распределения ресурсов. Хорошие фирмы сумели кое-что перенять у промышленных компаний — они пытаются при планировании увязать производственные возможности и спрос.
Промышленные компании владеют весьма утонченными методами планирования производственных возможностей, какие даже и не снились ФПУ. Для многих компаний в повседневную практику вошло линейное программирование для оптимизации производства. Большинство же ФПУ для управления распределением ресурсов использует примитивные модели, написанные в Excel. Действительно, задачу ФПУ усложняет необходимость подбирать специалистов, которые по своим личностным, профессиональным, стоимостным и иным характеристикам отвечали бы требованиям клиентов. В этом и заключается смысл идеи кастомизации обслуживания в сфере профессиональных услуг. А это означает, что критерии распределения ресурсов, используемые в модели линейного программирования, здесь неприменимы.
Планирование основной деятельности — это последнее звено в цепи управления финансами ФПУ; именно оно делает плановую полезную загрузку реальностью. Слишком часто фирмы действуют на ощупь, полагаясь на интуицию. Если руководство ФПУ намерено передать ответственность за прибьшь исполнителям проектов, следует снабдить менеджеров этого уровня инструментами, необходимыми для планирования и осуществления соответствующих бюджетов. В любой ФПУ самая перспективная комбинация такова: менеджеров проектов наделяют ответственностью за основанные на учете прибыли и убытки, а руководители отделов осуществляют планирование использования ресурсов с помощью самых совершенных методик. Эта комбинация порождает эффективную матрицу контроля (см. рисунок 7.10). Менеджеры проектов устанавливают бюджет по каждому проекту и каждому заказу, согласовывая его с плановыми значениями прибыльности, а руководители функциональных отделов отвечают за такое распределение ресурсов, которое могло бы максимизировать полезную загрузку их отделов. Результатом оказывается сверхприбыль. Увы, такой подход редко встречается!

Подведем итог

Независимо от привлекательности своего сегмента конкурентоспособная ФПУ, выбрав верное позиционирование, в состоянии достичь отличных показателей. Обобщенная модель деятельности ФПУ представляет собой просто совокупность главных рычагов, с помощью которых любая фирма может занять достойное положение в любом отраслевом сегменте. Большинство ФПУ обычно используют один или два рычага и забывают обо всех остальных. Не так уж редки ситуации, когда фирма доводит до блеска стратегию привлечения и обслуживания клиентов, но при этом страдает от падения общей прибыльности из-за своей неспособности наладить контроль за уровнем прибыльности по отдельным проектам.

Рисунок 8. Обобщенная модель деятельности ФПУ

Для достижения эффективности нужны последовательность и согласованность в реализации всех шести составляющих деятельности ФПУ (рисунок 8). Это означает, что необходима координация политики найма и использования персонала с политикой расширения клиентской базы. Также необходимо обеспечить, что выбранная стратегия ценообразования подкреплялась способностью контролировать издержки при выполнении отдельных заказов и проектов, то есть способностью жестко управлять уровнем прибыльности. Причиной того, что ФПУ сталкивается с финансовыми затруднениями или имеет недостаточный уровень прибыльности, почти всегда является отсутствие сбалансированного подхода к управлению всеми факторами эффективности и прибыльности.

Автор: