Группа стратегического назначения

Кадровый менеджмент
Источник: По материалам RAYTER и аудиторской компании
“ВDО Баланс-Аудита”

Опубликовано: 16 сентября 2005

Группа стратегического назначения

Специалисты советуют начинать работу по стратегическому планированию на предприятии с создания группы стратегического планирования, назначения координатора процесса и выбора стороннего консультанта

Как показывает опыт, в процессе стратегического планирования ответу на вопрос: «Кто будет принимать участие в этом процессе?» на отечественных предприятиях очень часто не придают должного значения. Эксперты считают, что причины этого – желание руководителей поскорее начать процедуру и излишняя самоуверенность исполнителей в способности организовать процесс. Между тем подбор участников в группу стратегического планирования (ГСП) имеет ряд сложных административных и личностных аспектов, без учета которых работа над планом может зайти в тупик.

Специалисты утверждают, что эффективная работа по стратегическому планированию предприятия невозможна без соблюдения основных технологических и идеологических принципов подбора участников данного процесса

Использовать западные принципы при подборе ГСП на отечественном предприятии напрямую нецелесообразно

Во многих западных фирмах ГСП состоит из ключевых фигур организации, занимающих высшие посты в иерархической структуре. Однако, учитывая управленческую культуру организаций постсоветского пространства, прямое использование «западных» принципов нецелесообразно. Во-первых, в верхних эшелонах управления отечественных корпораций (особенно в производственных отраслях, строительстве и транспорте) доминируют люди имеющие большой старше50 лет, производственный и управленческий опыт в сложившейся системе, но не прошедшие подготовку для работы в условиях жесткой конкуренции и ориентации на клиента. Во-вторых, в отечественных компаниях сильнее, чем в западных выражена доминанта первого руководителя, слабее поставлена работа в команде и в меньшей степени прописаны управленческие процедуры.

Опыт показывает, что в состав группы стратегического планирования отечественного предприятия должны входить три типа людей:руководители высшего звена с большим опытом работы, молодые администраторы высшего или – при их отсутствии – среднего звена, назначенные на должности не более 2-3 лет назад, а также т. н. «подснежники» – лица без административных полномочий, но приближенные к высшему руководству, которые готовят различные документы и высказывают нестандартные идеи

Как правило, последние не имеют четко очерченных должностных обязанностей, обладают свободным временем для чтения свежей литературы по предмету и не боятся остаться в одиночестве при высказывании своих идей. Именно на них и должен лечь основной объем работы по разработке методической базы анализа внешней среды и внутреннего состояния организации. Администраторы просто не имеют на это времени.

При подборе ГСП необходимо учитывать модельные параметры личности ее участника

Следующий аспект проблемы подбора группы стратегического планирования параметры личности ее участника. Роджер Витли Вильям Антони и Ник Маддокс провели в 1991 году фундаментальный анализ литературы по теме и обобщили результаты многочисленных исследований по вопросу, каким должен быть человек, принимающий участие в стратегическом планировании.

Во-первых, согласно их исследованию человек должен быть экстравертом. Люди данного типа легко изменяются и адаптируются к внешней среде. Во-вторых, человек должен тяготеть к интуитивному способу познания. Данный тип личности более комфортно чувствует себя в условиях неопределенности, имеет высокий уровень абстрактного мышления. Эти люди любят решать новые проблемы, искать и находить скрытые возможности. Третий параметр связан со способом принятия решений. Здесь предпочтительнее работники, принимающие решения на основании личных субъективных впечатлений. В-четвертых, участник группы стратегического планирования должен быть воспринимающим типом личности в части способа поведения по отношению к внешнему миру. Пятый параметр формулирует личностную ориентацию человека. Здесь предпочтительнее иметь тип людей, которых часто называют объединителями. Они стремятся к объединению различных функциональных групп, ориентированы на открытое мышление, гибки в обработке информации различными методами, видят проблемы с разных сторон и умеют объединять противоположные точки зрения. В-шестых, члены ГСП должны тяготеть к типу личности, который воспринимает результаты событий, происходящих на работе, как управляемые изнутри. Такие люди верят, что их достижения зависят от них самих и в меньшей степени полагаются на удачу или судьбу. Седьмой параметр связан со степенью творческих способностей. Чем она выше, тем более полезен данный индивидуум группе стратегического планирования.Не следует задаваться целью отобрать в группу планирования людей, в комплексе обладающих приведенными личностными параметрами, забыв об их административном статусе. Данные параметры можно использовать как ориентиры оценки руководителей, которые так или иначе войдут в группу стратегического планирования, тем самым получив информацию о том, что от них можно ожидать и как их можно эффективно использовать

Наиболее целесообразно наделить полномочиями координатора процесса планирования руководителя ГСП

Запуск системы стратегического планирования в организации связан с появлением в ее структуре лица, являющегося координатором процесса планирования. Универсальных рецептов и рекомендации по поводу кандидатуры координатора нет, и вводить в штатное расписание соответствующую позицию необязательно. Опыт свидетельствует, что создавать на начальном этапе внедрения системы самостоятельное подразделение стратегического планирования тоже не следует. Также имеет смысл избегать механического возложения функций координации планирования на начальника планового или финансового отдела – только потому, что они «ранее занимались чем-то подобным». В первом случае отдел будет просто изолирован от реальной жизни, досаждая линейным руководителям запросами на предоставление ин формации. Во втором случае начальники указанных должностных подразделений необязательно будут обладать способностями к стратегическому планированию.

Опыт показывает, что наделить полномочиями координатора наиболее целесообразно назначенного главой предприятия руководителя группы стратегического планирования. Компания RAYTER провела анализ ряда должностных инструкций и реклам вакансий директоров/менеджеров по планированию (в т. ч. стратегическому) нескольких американских компаний и составила обобщенный вариант должностной инструкции данной позиции (см. инф. «Должностная инст рукция координатора процесса страте гического планирования»). То есть н основе требований этой же должное] ной инструкции глава предприятия мс жет назначать и руководителя групш – сотрудника предприятия или человека «со стороны». Естественно, следует учитывать специфику отрасли, органи зационную структуру и особенности: корпоративной культуры конкретно; компании.

Эффективная работа ГСП без;участия в ней сторонней консультанта невозможна

Еще один важный участник процедуры стратегического планирования -сторонний консультант. Любая управленческая процедура требует предварительного организационного этапа. Применительно к стратегическому планированию на этом этапе предусматривается помощь участникам данном процессе.

Затем наступает этап непосредственного планирования, когда производится определение направлений движения с помощью моделирования деловой среды. После этого происходит реализация разработанных стратегий. На данной стадии проводится детализация, а затем интеграция планов действий, их контроль и корректировка в случае необходимости. Сторонники самостоятельного внедрения управленческих нововведений могут достаточно самонадеянно заявить о возможности прохождения указанных этапов без посторонней помощи. Однако опыт показывает, что эффективная работа по стратегическому планированию без помощи стороннего консультанта невозможна. На каждой из стадий стратегического планирования перед консультантом ставятся различные задачи, предполагающие исполнение им различных ролей. К этим ролям иногда одновременно, иногда последовательно, а иногда и альтернативно относятся: адвокат, посредник, преподаватель, помощник, специалист, стратег. В ходе процедуры планирования сторонний консультант играет каждую из ролей. Если консультант знает и осознает роли, то это – достойный партнер для сотрудничества.

Адвокат. Переходу к практическим шагам по внедрению системы стратегического планирования способствует растущее осознание наличия в органи зации какой-то «болезни». Под этим может подразумеваться все что угодно – от падения доходов, ухудшения положения на рынке и прочих .прямых показателей деловой активности до косвенных индикаторов, например текучести кадров (особенно, если это касается ключевого персонала), падения морали или ухудшения качества продуктов и услуг. Однако определение больных мест организации и осознание того, что улучшить ситуацию может стратегическое планирование, на практике идет слишком медленно. Консультант помогает «высветить» эти проблемы и потенциальные решения в процессе сотрудничества с высшим руководством. Таким образом, одна из ролей консультанта – роль адвоката, который защищает, или «продает», систему стратегического планирования организации. Эта роль должна быть сыграна до начала процесса планирования

Посредник, В процессе стратегического планирования высшее руководство формулирует свои намерения в отношении будущего организации и свои представления о ее целях.

Консультант должен выступать в качестве посредника между высшим руководством фирмы и остальным коллективом. Большинство, решений, связанных со стратегическим планированием непосредственно отражаются на трудовых ресурсах организации и затрагивают их интересы. К таким решениям относятся, например, увеличение или сокращение численности персонала, определение уровня профессионализма работников предприятия и т. п. Консультант, участвуя в обсуждении этих вопросов, помогает определить, сколько потребуется людей, какие необходимы виды подготовки персонала, людей каких типов следует принимать на работу, а также какое воздействие данные решения окажут на культуру организации. Все эти проблемы никогда не воспринимаются трудовым коллективом однозначно, ибо нельзя удовлетворить всех, проводя реструктуризацию системы управления. Такие нововведения всегда имеют «врагов» внутри компании, и руководству приходится прилагать много усилий для ломки сопротивления изменениям. Сторонний консультант как проводник изменений воспринимается коллективом в этом аспекте более спокойно.

Преподаватель. Понимание процедуры стратегического планирования членами группы должно носить детальный и всесторонний характер. Так как она служит «шаблоном» для работы группы планирования в течение довольно длительного периода, недостаточный уровень понимания неприемлем для успешной реализации самой процедуры. Поэтому еще одной важной ролью консультанта является роль преподавателя, который учит ГСП пониманию и использованию методов стратегического планирования;

Помощник. Выполняя данную роль, консультант помогает группе планирования справляться с проблемами взаимодействия внутри коллектива, которые жизненно важны для успеха процесса планирования. Одна из них – трудность и деликатность взаимодействия членов группы стратегического планирования ввиду различий в уровне должностной иерархии. Кроме того, опыт показывает, что очень часто группа стратегического планирования на отечественных предприятиях уклоняется от решения вопросов, затрагивающих интересы ее членов. Например: как они могут принять решение о запуске продукта Х вместо продукта Y, если г-н Иванов был сторонником продукта Y, и при этом является и членом группы планирования и наиболее уважаемым руководителем подразделения, имеющим больший, чем другие стаж работы « в компании? Чтобы уклониться от жесткого выбора, группа планирования нередко принимает решение не заниматься вопросами перераспределения ресурсов и тем самым не проявлять свои предпочтения по отношению к продуктам. Вместо этого предпринимается попытка развивать оба продукта – решение популярное, но неразумное.» Другой способ спрятаться от подобной проблемы или уклониться от нее – определять стратегии и задачи настолько широко, чтобы приемлемыми оказывались различные альтернативные планы действий – вместо того, чтобы принять решение, которое четко и однозначно определило бы позицию группы планирования. Выполняя роль помощника, консультант способствует тому, чтобы основным методом принятия решений стало достижение консенсуса (а не компромисс) при соблюдении разумного баланса между открытостью и творческой конфронтацией членов группы, и использование коллективной мозговой атаки облегчало, а не блокировало создание стратегического плана.

Специалист. В контексте этой роли предполагается, что консультант воспринимается ГСП как профессионал в области технологий стратегического планирования. Как следствие, на него смотрят как на специалиста по организации процесса планирования внутри самой группы, т. е. неформального руководителя. Удовлетворяя такому образу, консультант должен работать в направлении обеспечения качества процесса и собственно плана путем направления работы самой группы и фактического руководства ею. Это очень деликатный момент, ибо здесь сталкиваются амбиции первого руководителя организации и функции консультанта. Тандем «консультант-первый руководитель» должен решать рутинные проблемы организации процесса стратегического планирования: разработку и внедрение процедуры документирования процесса планирования, фиксацию достигнутых договоренностей в процессе работы группы, контроль исполнения работ между заседаниями группы, контроль за вводом и поддержанием информации для анализа внешнего и внутреннего состояния и т. д.

Стратег. В процессе участия в стратегическом планировании консультант иногда обнаруживает, что некоторые стратегические вопросы упущены. Например, при решении вопроса о запуске нового продукта, призванного удовлетворить вновь возникшие потребности рынка, организация учитывала деятельность конкурента и выпускаемый им ассортимент продуктов, но даже не допускала возможности разработки конкурентом нового продукта, направленного на удовлетворение тех же потребностей. Через некоторое время консультант деликатно затронул этот вопрос. Когда прошло удивление участников группы планирования, его спросили о том, как он раздобыл данную информацию. Он заверил своих клиентов, что понятия об этом не имеет, но зато ему известно, что всегда имеется вероятность того, что по меньшей мере один из двух конкурентов всегда первым успевает выпустить на рынок новые продукты. Роль стратега чаще всего возникает на стадии определения стратегических направлений, когда группа стратегического планирования пытается отыскать эти направления. Опыт показывает, что консультант может принести пользу и на данном этапе, добиваясь от членов группы необходимой степени детализации планов действий в разрезе детализации этих стратегий.

Должностная инструкция координатора процесса стратегического планирования

Должность: вице-президент по планированию и развитию.

Подчиняется: первому руководителю организации.

Цель должности:

  1. Разработка, оценка и координация внутрифирменных программ стратегического планирования, позволяющих достигать показателей объема и прибыли выше средних по отрасли.
  2. Координация работы по оценке выполнения годового стратегического плана для обеспечения гарантированного достижения стратегических целей организации.
  3. Разработка и внедрение автоматизированной информационной системы стратегического планирования, поддержание ее в актуальном состоянии и на уровне современных технических достижений при соблюдении критерия затраты/результаты.

Производственная среда. Специалист, занимающий данную должность, является катализатором и координатором процесса планирования на уровне всей организации. В этом качестве он способствует поощрению творческих поисков, нововведений и обязательств по достижению целей и задач, поставленных в процессе планирования. Он должен координировать работу по выявлению и оценке альтернативных подходов к достижению целей организации, эффективному управлению ресурсами. В своей деятельности работник, занимающий данную должность, постоянно контактирует со всеми ведущими руководителями организации. Он должен следить за тем, чтобы их интересы и требования были полностью учтены в процессе планирования. Он должен консультировать и помогать данным должностным лицам в составлении планов действий и их совершенствовании, руководить увязкой этих планов с планами и программами других подразделений. Специалист, занимающий данную должность, является одновременно секретарем группы стратегического планирования, который проводит непосредственную подготовку плановых документов для последующей оценки их группой, первым руководителем и советом директоров, а также осуществляет документирование и мониторинг мероприятий, согласованных и принятых в процессе разработки стратегического плана.

Должностные обязанности:

  1. Организует сбор данных для разработки стратегического плана организации и представляет их группе стратегического планирования.
  2. Координирует разработку и внедрение предложений по совершенствованию системы стратегического планирования.
  3. Организует проведение сессий стратегического планирования и обрабатывает результаты этих сессий.
  4. Контролирует выполнение мероприятий между сессиями стратегического планирования.
  5. По распоряжению первого руководителя руководит процедурой разработки стратегий на заседаниях группы стратегического планирования.
  6. Координирует разработку планов действий на уровне структурных подразделений.
  7. Представляет окончательный вариант стратегического плана на рассмотрение первым руководителем организации.
  8. Планирует и руководит разработкой и внедрением автоматизированной информационной системы стратегического планирования с целью обеспечения руководителей точной и своевременной управленческой информацией, а именно: текущие результаты и отклонения, экономические прогнозы, предполагаемые результаты для проработки альтернативных вариантов стратегии.
  9. Участвует в распределении и перераспределении ресурсов организации.
  10. Осуществляет отбор сторонних консультантов для проведения сессий стратегического планирования.
  11. Рекомендует наем, перемещение и продвижение персонала, повышение окладов и сокращение персонала вверенного ему подразделения.
  12. Ведет переговоры в пределах избранной генеральной пинии о приобретении или продаже отдельных частей бизнеса.
  13. Проводит внутрифирменное обучение руководителей технологиям стратегического планирования.

Профессионально -квалификациоиные и прочие требования.

Высшее экономическое образование, опыт составления технико-экономических и финансовых планов, опыт работы в соответствующей отрасли, знания в области трудового и хозяйственного права и налогового законодательства. Высокое мастерство человеческого общения, устной и письменной коммуникации, опыт руководства трудовыми коллективами, организаторский талант, особенно в области управления и приоритизации множественных проектов, умение работать в команде по вертикали и горизонтали. Дар творческого мышления, объективности, решения проблем в условиях неопределенности. Желание развивать собственную квалификацию и способности к обучению других.

Данный материал опубликован в журнале «Компаньон».