«Мне приснилось небо Лондона», или три приятных денька в компании профессионалов IFA

Туманный Альбион встретил нас с не по-осеннему теплым радушием – солнышка по английской традиции нет, зато очень тепло. Люди расслаблены и приветливы; были замечены товарищи в майках и шортах. Так редко удается совместить работу и удовольствие, оттого обычно бывает очень приятно, когда это все-таки получается. А ведь повод был, и какой:  международная конференция Института Финансовых Аналитиков (the Institute of Financial Accountants – IFA). Три  дня (28-30 сентября), заполненных новыми лицами, новыми знакомствами, обменом визитками, выступлениями, награждениями, винными банкетами с продолжением, посиделками в классических английских пабах (местная традиция, ведь у англичан успешные сделки принято обмывать, хотя из внутренних источников поступила другая информация – мол, все они после работы просто предпочитают подождать, пока спадет трафик, чтобы в более спокойной обстановке добраться до дома. Может, так оно и есть). Впрочем, обо всем по порядку.

День первый. Regents College Conference Center

Местоположение британского офиса IFA на самом деле не Лондон, а местечко Seven Oaks, что в районе 70 километров от Лондона. Чтобы не заставлять народ преодолевать немаленький со всех точек зрения маршрут, организаторы выбрали для проведения живописную парковую зону – поначалу даже трудно поверить, что мы находимся в самом центре британской столицы. И вот участники конференции, общим числом не более 20 человек (что немного, но оттого даже как-то уютнее) собрались в небольшом  зале левого крыла английского колледжа Regents College. Первенство по числу отправленных на конференцию представителей в этом году безоговорочно принадлежит украинскому офису Института Финансовых Аналитиков в Украине – Business Education Alliance (навiть не уявляєте, як незвично чути українську в самому центрi Лондона). Семь заявленных делегатов из России приехать в силу тех или иных причин так и не смогли, хотя присутствовал представитель Постгрэдюэйт по организационным вопросам (Постгрэдюэйт – российское отделение IFA, официально значащееся главным среди других офисов в странах СНГ). Немного смазывало  доминирование украинской делегации (которое в противном случае было бы абсолютным) присутствие гостя из  гонконгского офиса, а также молодого человека и милой, общительной девушки Карины из рижского отделения IFA – Latvikon. Тем не менее, никаких  языковых преград или предрассудков национального характера никто из присутствующих не испытывал, что объясняет ту непринужденность, с которой все включались в совместные обсуждения. В конце концов, мы все приехали сюда и для того, чтобы поучиться, и для того, чтобы познакомиться с интересными людьми и хорошо провести время.  

Президент Института Финансовых Аналитиков (IFA) Дэвид Хант (David Hunt) ожидаемо взял вступительное слово, где кратко изложил содержание «повестки дня», а также рассказал о последних похвальных достижениях своей организации. Как образцовый британский хозяин, Дэвид также пожелал гостям приятного пребывания в Лондоне, с непременным посещением местных достопримечательностей и похода по магазинам («В конце концов, стране нужны ваши деньги» –  пошутил Дэвид).

Немного конкретики из выступления Дэвида Ханта. Организация за последнее время внесла значимые изменения в свои образовательные программы, провела пересмотр того, что именуется «syllabus» (по сути, учебная программа), а также метода оценки результатов. Все это, разумеется, с учетом последних изменений в международных стандартах финансовой отчетности. Среди приятных новостей – лично от Дэвида поступила информация о скором публикации руководства Института Финансовых Аналитиков на русском языке. Постараемся выяснить подробности и кинуть наводку, когда все будет готово. 

Сам институт за последнее время утроил количество его членов. Признание пришло и со стороны сторонних, хотя и родственных организаций. Так, Институт присяжных бухгалтеров Англии и Уэльса сегодня дает членам IFA семь исключений из своих экзаменов. Это означает, что ICAEW признают достаточный уровень квалификации членов Института Финансовых Аналитиков и, по сути, автоматом засчитывают им экзамены по семи дисциплинам. Конечно, далеко не каждый из них выбирает эту дорожку – говорит Дэвид Хант. То есть вовсе необязательно, что они присоединяются к Институту присяжных бухгалтеров Англии и Уэльса, но важен сам факт, что крупнейшее профессиональное объединение Великобритании так высоко оценивает их уровень. 

Следом за президентом IFA Дэвидом Хантом слово взял Майкл Коллин (Michael Collin) – согласно утверждению Дэвида, не просто давнишний коллега, но и очень хороший друг. Но вначале несколько слов о выступлениях вообще. Создалось ощущение, что, когда организаторы конференции планировали тематику выступлений, были выбраны самые актуальные, самые важные с учетом сложившихся условий темы для британской деловой общественности. При этом, к сожалению или к счастью, глубина изложения материала на субъективный взгляд Вашего покорного была недостаточной: рассказывали интересно, «с огоньком», ничего похожего на традиционные «русские» презентациями, на которых, бывает, вообще засыпаешь. Но при этом ничего принципиально нового эксперты мира финансов для себя могут и не найти. Уже накануне отъезда исполнительный директор Института Финансовых Аналитиков Дэвид Вудгейт (David Woodgate) поинтересовался моим мнением на этот счет, и, собственно, я его вам повторяю сейчас: так называемой «академичности» в выступлениях было мало, и самих презентаций немного. С другой стороны, все получилось очень непринужденно, с заботой о гостях, о том, чтобы сделать их пребывание в Лондоне максимально приятным, чтобы это был больше отдых, а не работа. И вот это как раз у англичан получилось на все 200%. Поэтому здесь мы имеем такой вот «trade-off»: либо больше «сурьеза», но тогда будем скучать, либо больше «фана», и тогда это не конференция, а почти отдых. Резюмируя вышесказанное, все было просто замечательно, но здесь я высказываю свое собственное мнение, поскольку кому-то, возможно, хотелось чего-то другого.

Но вернемся к презентациям. Итак, «Corporate governance explored»: Майкл Коллин решил поделиться теориями о тонкостях корпоративного управления. Сэр Эдриан Кэдбери (Adrian Cadbury) когда-то  дал ему такое определение: «Корпоративное управление – это система, с помощью которой управляется компания. В центре её стоит совет директоров, чьи действия подвластны закону, регулированию и акционерам на общих собраниях. В свою очередь, акционеры ответственны за назначение директоров, аудиторов, и, в конечном счете, именно от них зависит, в чем отчитается совет директоров касательно результатов своего управления на общих собраниях».

Корпоративное управление – понятие универсальное, распространяющееся как на крупных игроков, так и на более мелкие компании, и даже так называемые микропредприятия. Сейчас мы рассмотрим, как работает эта система. Но сначала – небольшой тезис. Детальные требования, которые предъявляются к большим корпорациям, должны быть изменены в пользу мелких, но при этом приводить к тем же самым результатам. Для этого, друзья, нужно посмотреть на разные уровни ответственности, посмотреть на их природу и на то, что мы называем «10 заповедями» (профессора Эндрю Чэмберса (Andrew Chambers), который дал им определение, однако о них чуть позже).

Что такое «уровни ответственности», лучше всего будет объяснить на конкретных примерах. Возьмем сначала образец ОЧЕНЬ малого бизнеса – индивидуального предпринимателя. Мойщик окон – перед кем он отвечает? Он владеет собственной компанией. В круг его обязанностей входит ответственность перед банком и клиентами. Имеем два уровня. Идем дальше, возьмем чуть более крупный бизнес – магазин товаров. Здесь ответственность перед 1) клиентами, 2) банком, но также и перед 3) поставщиками и 4) сотрудниками, которые на нас работают. Получаем уже 4 уровня ответственности. Теперь представим, что у компании есть акционерный капитал, которым владеют его держатели. Это уже так называемая публичная компания: чтобы быть публичной, называться крупной вовсе необязательно. У фирмы есть клиенты, есть банк, есть поставщики и персонал, теперь есть и акционеры – итого 5 уровней ответственности.

Теперь рассмотрим такой тип организаций, как благотворительные общества – charities. Они уже реально несут ответственность за процессы в обществе. Вроде бы те же самые стороны, перед которыми они отвечают, но сюда приплюсовываются бенефициары – те, ради помощи которым компания и была учреждена. Общество чувствует перед ними свою ответственность. В дополнение, у некоммерческих организаций есть фонды, куда поступают деньги от общественности и бизнеса. Так что вместо акционеров мы здесь имеем большую группу источников средств, и им они также подотчетны. В английском языке это именуется общим термином «stakeholders», т.е. заинтересованных сторон.

Что же мы получаем по итогу? У нас есть три группы людей, перед которыми отвечают АБСОЛЮТНО  ВСЕ: 1) общество, 2) своя компания и 3) другие такие же компании, то есть, иными словами, мы отвечаем друг перед другом. У некоммерческих благотворительных организаций больше всего таких групп – странная вещь на самом деле. Почему компании вообще обязаны обществу чем-либо? Прежде всего потому, что никогда нельзя забывать (в том числе в России), что мы живем в одном мире, и нужно это учитывать. Сколько путешествуем по миру и какие способы передвижения выбираем, сколько после себя оставляем мусора, как используем энергию – все это в действительности очень и очень важно, и не только для нас самих, но и для нашего бизнеса. Кроме того, мы живем в обществе, которому (по крайней мере, в развитых странах, таких как Великобритания) оказывает поддержку правительство. Наш личный взнос в пользу этого общества – обязанность платить налоги, хотя не все с этим согласны. Таким образом, все отвечают за такие вещи как общая безопасность – общества и нас самих как его части, ведь налоги идут на содержание полиции, перевооружение армии и т.д. Даже тот самый мойщик окон вносит свой вклад. Есть поверье, что проход под лестницей сулит неудачу. Но даже если кто-то считает это суеверием, все равно расставленная стремянка, на которой стоит мойщик окон и делает свою работу – все равно она будет помехой на пути, которую нужно обходить, и она может стать настоящим препятствием на пути слепого человека. Таким образом, даже индивидуальный предприниматель  должен помнить о том, что он своей деятельностью оказывает непосредственное влияние на общество, а потому не имеет права вести себя так, будто он существует в этом мире один. Нужно относиться друг к другу с уважением, друзья.

И вот мы плавно и незаметно подошли к очень важному понятию – СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, в том числе социальной ответственности в бизнесе – что мы производим, что мы продаем и кому мы продаем. Мы не продаем сигареты несовершеннолетним. Алкоголь запрещен к продаже до 21 года (или 18 – зависит от законодательства). Оружие – то же самое. В благотворительных организациях дело идет дальше. Выступающий – Майкл Коллин – любезно проинформировал нас о том, что он входит в совет попечителей организации, занятой борьбой с раком груди. Так вот, для них было бы неправильным получать деньги у фармацевтических компаний. Могут, но их бы просто не поняли, потому что эта организация должна восприниматься как абсолютно самостоятельная и независимая, без связей на стороне.

Корпоративное управление в этой связи имеет глобальный эффект, поскольку, организованная по стандартной манере, обеспечивает понимание того, как мы управляем бизнесом, абсолютно всеми – здесь прямая аналогия с МСФО. Вызовы заставляют всех из нас проводить различия между собственными выгодами и потребностями компании. Принимать ли бонусы в конце года или пусть они идут акционерам? Если управление на должном уровне, то у компании хорошая репутация, а с её ростом к деловой репутации, как известно, начинают относиться с большим пиететом, поскольку именно она обеспечивает устойчивое развитие в будущем. Противоположность этому – все то, что полезно для себя, любимого. Как взвесить и выбрать оптимальное среднее?

Что еще имеет значение, так это прозрачность: нужно раскрывать информацию, которая поможет понять, что же происходит в компании. Очень грустно наблюдать, как в некоторых странах фирмы предпочитают вести дела «по старинке»: зачем инвесторы, если прозрачная отчетность высветит все наши грешки? Мы предпочтем не платить налоги, зато вести дела так, чтобы никто ничего не узнал, а что никто ничего не знает – это не наши проблемы. Реально отсталая точка зрения. Когда мы прозрачны, мы генерируем такую же открытость в других компаниях, а, значит, получаем возможность с ними сотрудничать должным образом.

Майкл поведал нам, что часто интересуется вот какой вещью: почему те или иные компании считают, что определенная информация должна оставаться нераскрытой, тогда как на самом деле эта информация никакой конфиденциальности может и не иметь, но, тем не менее, не подлежать огласке? Ответственность компаний друг перед другом заключается в том, что мы должны относиться к другим участникам со взаимной справедливостью, на принципах равенства, баланса и признания сильных и слабых сторон друг друга. Философия здесь в том, что нужно отдавать большие роли тем людям, которые имеют больше навыков. А то, что кто-то сознательно пытается скрывать свои слабые стороны, обычно ничего хорошего не сулит, поскольку, если ты слаб в чем-то одном, ты силен в другом. Майкл Колин поведал нам про своего делового партнера, управляющего директора, который очень силен в деталях и планировании процесса, зато (так уж сложилось) имеет слабое видение будущих перспектив. Самому Майклу плохо даются детали, а вот видение будущего отменное. Они оба это знают, они оба и не скрывают, а при объединении навыков получаем то, что можно даже назвать идеальной командой.

Теперь посмотрим на клиентов. Хорошие отношения, следование условиям контрактов, честность и прозрачность – вот основные составляющие. Это необходимо делать, чтобы завоевать хорошую репутацию – не хамить им, не прятаться от них, а всячески идти навстречу. Я тут сделаю небольшое отступление – коллега на конференции поделился своим опытом в этой связи, когда при попытке дозвониться в стороннюю организацию в поисках интересующего его лица девушки на телефоне в течение добрых двадцати минут занимались непрерывным переключением его с одного отдела на другой. Стоит ли объяснять, что каждый раз приходилось рассказывать одну и ту же историю – причина звонка, кого именно ищем и зачем (все сталкивались, наверное, все знают, как это действует на нервы). И стоит ли уточнять, что компания была целиком российская… А вот вам ещё случай, но с другой компанией. Совместное российско-британское предприятие, в российском офисе сидят иностранные партнеры. Звонок сразу гендиректору (скажем сразу, по ошибке, поскольку на самом деле интересовало другое контактное лицо, но не было информации). И вот называется фамилия гендиректора. Девушка на телефоне спрашивает шефа, возьмет ли тот трубку. Естественно возьмет и поговорит! Ведь это может звонить потенциальный клиент, который узнал о компании совершенно случайно и просто не имеет точной информации, к кому ему или ей обратиться…  Российский менталитет – ключевая проблема, говорите? Что же, давно пора меняться, друзья, если хотим жить в современном деловом мире.

Мы все ответственны друг перед другом. Мы ответственны, как только что убедились, перед клиентами. Мы ответственны перед банками, которые выдают кредиты на определенных условиях, и эти условия нужно уважать. Мы готовим для менеджмента банка информацию, но должны всегда помнить о том, чтобы правильно все расписать, со всеми резервами по сомнительным долгам. Это примерно как отношения родителей и ребенка, говорит Майкл – часто ли мы говорим им такое, что им приятно было бы услышать? Не всегда. Но, в конечном счете, о наших крупных проблемах они должны знать. А банки – всегда ли они уважают нас? Майкл говорит, что затрудняется утверждать такое про Великобританию (воображение живо нарисовало картину, что сказал бы Майкл, понаблюдав «уважение» российских банков к своим клиентам).

Наши сотрудники – не забудем и о них. Нужно иметь терпение понять, каковы их потребности. Очень часто представления о том, что кажется разумным им и нам, разнятся, но нужно помнить, что у каждого свое видение картины. Необходим эффективный информационный обмен, с тем чтобы мы смогли вести друг с другом диалог – о среде, в которой существуем, условиях, планах на будущее и так далее. О проблемах, наконец. Еще совсем недавно бушевал кризис, и для очень многих насущной проблемой стала невозможность увеличить зарплату. Молчать об этом нельзя, а нужно говорить на эту тему с сотрудниками, объяснив им, почему именно это невозможно сейчас, но обязательно станет возможным очень скоро, ибо это и есть ответственность работодателя. Как наниматели, мы также должны соблюдать правила охраны труда и обеспечивать высокий уровень благополучия. Майкл соглашается, что стандарты благополучия разнятся от страны к стране, и как раз это ставит менеджменту сложную задачу. Хороший пример – дешевое китайское производство. Если продукт производится в стране третьего мира (мы говорим о представительстве нашей организации в той стране), имеем ли мы право платить тем сотрудникам намного меньше, чем заплатили бы в своей стране? Это уже вопрос деловой этики.

Сэр Эдриан Кэдбери, чье определение корпоративного управление мы привели в начале, говорил, что директора как бы зажаты между акционерами и менеджерами. Как директора, они управляют движением бизнеса таким образом, чтобы учитывать интересы всех. Что же бывает в случае, если что-то идет не так? Основные последствия плохого корпоративного управления формулируются следующим образом:

• Без правильного управления бизнесу просто не получить финансирование
• Провал бизнеса – иначе говоря, дела у нас пойдут из рук вон плохо
• Далее, идет колоссальный урон репутации
• Мы оказываем плохое влияние на общество, и даже самим неуютно (хотя кому как)
• Наконец, это потеря доверия организации или членов совета директоров

Компании необходимо на регулярной основе проводить полный анализ качества корпоративного управления. Оценка рисков в этой связи является ключом к правильному управлению. С какими-то рисками можно справиться (воспользовавшись услугами страхования, например), с другими справиться нельзя, но их нужно учитывать. Правильно оценив риски, можно провести их диверсификацию, тем самым снизив их. Очень важной в этой связи является эффективность аудита, причем как внешнего, так и внутреннего.

Ну и под занавес – обещанные 10 принципов хорошего корпоративного контроля, которые сформулировал профессор Эндрю Чэмберс.           

• Stakeholder control of the business – контроль бизнеса со стороны акционеров
• Maximum and reliable public reporting – максимальная прозрачность отчетности!
• Avoidance of excessive power at the top – иными словами, нужно избегать сосредоточение власти на самой верхушке. Докладчик привел  негативный пример Роберта Максвелла, который окружил себя людьми, во всем с ним согласными. Это была его ошибка
• A balanced board composition – сбалансированность совета директоров. Иначе говоря, вы можете иметь группу блестящих управленцев, но если они не будут действовать вместе, а каждый сам по себе, эффективности вы не увидите
• A strong involved board of directors – еще один принцип, имеющий отношение к деятельности управляющего совета, на этот раз в отношении эффективности самой деятельности управляющих, которые не просто занимают там свое место. Они тоже люди. Они могут иметь блестящие навыки и богатый опыт, но при этом палец о палец не ударять для своей компании, задарма получая бонусы
• Strong independent element on board – ключевое слово «независимость», то есть мы должны привлекать независимых директоров со стороны для обеспечения большей объективности
• Effective monitoring of management by board – В некоторых компаниях, особенно в западной практике, присутствует еще и наблюдательный совет, которому подчиняется совет директоров. Эти товарищи действуют как дополнительный, весьма сильный источник мотивации для управляющих 
• Competence and commitment – Компетенция и преданность своему делу
• Risk assessment and control – Оценка риска и его контроль
• A strong audit process – Качественный аудит

_________________________________________

На этом наше знакомство с Майклом Коллином не закончилось, поскольку после небольшого кофе-брейка он порадовал присутствующих еще одним очень интересным, реально запоминающимся выступлением «Making the most of your board – scoping a board evaluation». Скажем так, если первый доклад представлял собой в большей степени теоретическую конструкцию, то эти материалы (как он сам, собственно, и отметил) основаны на его собственном,  реальном опыте анализа работы совета директоров. Будучи не-исполнительным (т.е. не принимающим решения, имеется в виду термин «non-executive») директором, он на этой позиции возглавлял как большие компании, так и не очень. Были среди них и благотворительные организации. Опыт у человека огромный, и в тот день Майкл с радостью был готов им поделиться.

Итак, зачем оценивать правление? В идеале мы, конечно, должны достичь максимальной эффективности работы, усилить  сильные стороны, подумать, что можно сделать со слабыми сторонами. У нас может быть группа блестящих людей, но если они не будут работать вместе, реальной отдачи от всех их знаний не будет.  В идеале это должно усилить все правление, т.е. совет директоров. Кроме того, в довесок мы получим независимую объективную картину работы.

Вот зачем, как говорилось в предыдущей презентации, нужны независимые члены – это не их компания, но по той же причине они могут позволить себе задавать трудные вопросы, но ответ всегда дает именно правление. Идеальный совет директоров, таким образом, проведет оценку и получит идеальное же представление о реальном положении вещей. Но без этой оценки не будет ничего – откуда же тогда им самим узнать, насколько эффективна их деятельность?

Еще один причиной, почему оценка аппарата управления является полезным начинанием, является то, что она помогает определить зоны, в которых и без того хорошее правление может стать еще лучше. Оценка должна быть не просто процессом, не просто расстановкой галочек. Оценка это путь, а не пункт назначения. Это процесс, требующий участия.

Задача для совета – нарастить добавочную стоимость для всей организации, и первый шаг на пути к этому – проведение оценки деятельности правления. Как её делать – другой вопрос. Здесь важно знать, что «одним размером не обойдешься» (здесь мы приводим дословный перевод одного очень емкого английского выражения – «one size doesn’t fit all», хотя гораздо чаще можно услышать как раз противоположное ему, «one size fits all», например, сказанное в отношении универсальных стандартов). Метода оценки это касается самым прямым образом: подход должен быть дифференцированным (здесь Майкл еще раз напоминает залу, что все эти выводы основаны на реальной практике и заслуживают самого высокого доверия). Её результат должен в идеале не только повысить уровень работы, но продемонстрировать возможности для роста рентабельности всей компании в целом.

Майкл выделяет два основных метода оценки: это или опрос (обзор), с количественными результатами, или интервьюирование, которое самим докладчиком было многократно применено на практике.

Кто именно должен проводить оценку? В идеале собственником оценки является правление, поскольку они проводят оценку для себя, это нужно им самим, ведь люди, которые могут решить обнаруженную проблему – это те, кто и является хозяином данной проблемы. Однако все члены правления – именно люди, а не машины, поэтому их оценка самих себя будет субъективной (помните, чуть выше говорилось о том, что только внешний управляющий может задавать «неудобные» вопросы?).

Внешняя оценка применялась на практике в случае с самим Майклом Коллином, во времена, когда он состоял в управляющем правлении одной компании (её имя, понятно, не разглашается): нужна была объективность, а все остальные стояли слишком близко к проблемам и не могли отвечать на вопросы сами. В их случае результат действительно дал понять, что необходимо осознать в первую очередь – в чем заключаются их проблемы и обязанности, к которым нужно приступить для устранения проблемы. В результате они получили внешнюю точку зрения на то, как организация работает, которая, в сочетании с внутренним представлением, дала отличные результаты. Ведь каждый совет правления УНИКАЛЕН – запомните это важное утверждение! У каждого есть какие-то свои задачи. Поэтому применение комбинации САМОАНАЛИЗА и ОЦЕНКИ СО СТОРОНЫ является оптимальным решением.

Как уже было сказано, в случае с компанией Майкла применялся метод интервью: всем раздали анкету с вопросами, на которые каждый дал словесный ответ.  Внешний оценщик затем свел воедино все ответы, раздал в распечатанном виде и дал всем подумать над тем, что получилось – т.е. такими промежуточными суммарными результатами.

Анкетирования было бы недостаточным, поэтому оценщиком проводились и индивидуальные встречи, где некоторая психологическая подготовка позволяет специалисту посмотреть не только на то, что человек говорит, но и получить представление о том, о чем он или она думает. И вновь после этих интервью все ответы были суммированы, изложены на бумаге и розданы членам совета для обсуждения.

Только он – внешний оценщик – смог выявить области, которые, по мнению членов совета, являются проблемными. Именно по мнению самих членов совета, повторимся, а не его собственному, ведь результат был достигнут за счет сочетания усилий – внешнего интервьюирования и, скажем так, внутреннего размышления над его итоговыми результатами. Эти зоны были отражены в плане работы после оценки.

«Ответы заставили нас подумать над миссией и задачами» – говорит Майкл. Зачем они там?  В чем их роль, цели и т.д.?  Достаточно ли регулярно проводятся встречи, хорошо ли они структурированы, правильная ли выбрана повестка дня… Десятки вопросов и сотни различных аспектов. Например, каким образом и правильно ли осуществляется информационный обмен? В случае с компанией Майкла над ними было еще одно правление – наблюдательный совет – и они задумались, как именно доходит информация до наблюдателей. В более общем случае (компании вообще) возможна ситуация, когда формально выполняются все требования, но при этом совместный информационный обмен (с другими подразделениями) не согласован. В этом случае могут быть либо пробелы, либо, как другая крайность – дублирование. Как и любой крайности, таких вариантов стоит сторониться.

Решения, которые принимают члены правления – выполняются ли они вообще или нет? В этой связи необходимо постоянно помнить о большой разнице между делегированием своих полномочий и отказом от них. Delegation против Abnegation: делегирование предполагает наблюдение за тем, как полномочия выполняются, тогда как отказ (второй случай) – простое складывание с себя полномочий. «Мы обнаружили, что мы не уверены в том, сколько у нас на самом деле полномочий. До этого мы не думали над тем, что нам нужно в себе развить, чтобы наш вклад в управление был более весомым. И только теперь мы поняли, что, если будем соединяться в определенные группы со знаниями и умениями, только тогда мы будем работать более эффективно», – казал Майкл, делая отсылку к четвертой из десяти «заповедей» эффективного корпоративного управления, о которых говорилось выше.

Никого и никогда нельзя недооценивать, сколь бы малую роль он или она не играл. Вообще говоря, каждый сотрудник играет свою роль, и каждая роль по-своему важна. Иллюстративный пример, приведенный выступающим – случай с госпиталем, в котором работа операционных характеризовалась получасовыми простоями между операциями. Думали долго, в чем же может быть дело и как это решить, чтобы ресурсы не расходовались неэффективно. Решение нашлось после того, как к обсуждению случайно подключился обслуживающий медперсонал – в данном случае медбрат, занимающийся транспортировкой больных из палаты в операционную и обратно. Проблема, как выяснилось, имела чисто логистическую структуру: графики проведения операция составлялись таким образом, что этот сотрудник вспомогательной службы чисто физически не успевал доставить пациента на операцию быстрее, чем за полчаса, отсюда простаивание, поскольку здание больницы, вообще говоря, немаленькое. Графики операций подправили с учетом этого фактора, проблема была решена.

Итак, подведем итоги. Ниже – шесть ключевых тезисов для проведения правильной оценки работы аппарата управления.

• One size does not fit all: универсального «рецепта» оценки не существует
• Getting the scope right is the key: ключом к успеху оценки является правильный выбор масштаба и направления
• Evaluation process can add value both collectively and individually: и не поспоришь, результаты оценки идут на пользу и общей эффективности (за счет активизации совместной работы членов правления друг с другом), и улучшают индивидуальные качества, поскольку каждый, выявив свои сильные и слабые стороны, начинает работу над ними
• External independent facilitation can help: как говорилось выше, свои проблемы решаем сами, но очень часто нужен взгляд со стороны, чтобы верно их идентифицировать
• Follow up and monitoring mechanisms are important: то есть важны механизмы мониторинга процессов
• Implementing the result: изменения в политике компании, внедренные на основе уже сделанных выводов.

Официальная часть первого дня конференции завершилась выступлением Дениз Галлахер (Denise Galagher), старшего преподавателя Лидского Университета (The University of Leeds) на одну из главных сегодня тем финансовой отчетности: что такое стандарты МСФО для малых и средних предприятий и чем они важны. Выступление Дениз было виртуально разбито на две неравные секции. Вторая секция (к которой докладчица приступила после объявление небольшого пятиминутного кофе-брейка) представляла собой чисто техническое изложение отличий стандартов «IFRSs for SMEs» от полного комплекта – пункт за пунктом. По причине того, что сами стандарты вышли в свет еще в прошлом году, и наши читатели (мы уверены) уже давно успели с ними ознакомиться,  мы не будем приводить их здесь, поскольку эта часть выступления больше полезна менее подготовленной аудитории. Гораздо больше интереса в выступлении Дениз вызывали вступительные рассуждения о роли малого бизнеса в современном мире и о роли стандартов для них. В отличие от предыдущих докладчиков, Дениз, будучи преподавателем и, следовательно, превосходно умея держать контакт с аудиторией, перемежала свою речь активными беседами с аудиторией. Аудитория не преминула воспользоваться благодушием докладчицы и охотно задавала вопросы, а иногда и просто делала уточнения. Собственно, эту часть выступления мы и решили привести здесь.

Итак, наш мир состоит из множества компаний, среди которых есть большие (как британская British Petrolium, например), а есть и маленькие. Есть мнение, что во всем мире в целом малый и средний бизнес занимает 99%-ю долю (тут Дениз делает оговорку, что эти данные не стоит считать официальными, поскольку затрудняется даже назвать источник информации, однако присутствующий в зале председатель IFA Дэвид Хант в целом соглашается с ней, добавляя от себя, что в Великобритании их доля все-таки ниже – в районе 90%). Поскольку в зале присутствовала многочисленная делегация из Украины, на некоторое время ход разговора сместился в сторону реального положения вещей там и в России. Главное различие между нашими двумя странами в том, что в Украине малые предприятия традиционно доминируют, тогда как в России ситуация до недавнего времени была прямо противоположная (преобладали крупные компании), и только лишь сейчас идет обратный процесс, и заметны тенденции к разукрупнению бизнеса. В любом случае, о малом и среднем бизнесе стоит запомнить один простой и неоспоримый факт: это колоссальное число организаций со своей собственной отчетностью. Совет по МСФО проделал колоссальную работу над стандартами МСФО для малых и средних предприятий, работа над которыми началась еще в далеком 2003 году. В июле прошлого года «IFRSs for SMEs» наконец выпустили, и то, что мы получили в итоге, в корне отличается от всего, что было сделано до этого.

В Британии есть FRSSE – «financial reporting standards for smaller entities». По сути, аналог, но они основаны на британских стандартах UK GAAP. Как многим из наших постоянных читателей должно быть известно из новостей GAAP.ru, в настоящее время национальный разработчик стандартов этой страны – Acconting Standards Board, ASB – ведет активную работу над проектом внедрения МСФО для МСП вместо FRSSE. Решение, воспринятое бизнес-средой (и даже самими регуляторами) неоднозначно.

Некоторое удивление у вашего покорного вызвал тот факт, что Дениз в курсе недавних, не сказать чтобы очень громких новостей: один из членов ASB Эдвард Били (Edward Beale) написал открытое письмо сторонней организации (речь шла о министерстве трудовых отношений) с просьбой повлиять на решение ASB, чтобы те пока не вводили международные правила для малых и средних предприятий, аргументируя это тем, что посткризисное время восстановления не лучшим образом для этого подходит, ведь компании сейчас обескровлены и очень слабы. Когда ваш покорный поинтересовался у Дениз, что она сама думает по поводу времени, выбранного для внедрения «IFRSs for SMEs» в Великобритании, она ответила полностью согласно своему собственному мнению о них: Дениз искренне считает их удобными, простыми, полностью отвечающими потребностям отчетности малых предприятий, а потому «если бы я занималась бизнесом сама, я бы внедрила их на своем предприятии хоть сейчас». Таким образом, можно условно выделить две основные точки зрения по этой теме: кто-то сторонится этих стандартов, а кто-то от них заочно в восторге. Европейский опыт в этой связи особо показателен: ЕС упрямо продолжает пользоваться своими национальными системами стандартов отчетности для малого бизнеса (общим числом более 50), тогда как в догоняющих странах, где международные стандарты не имеют такой долгой истории, с радостью взялись за новые правила от Совета по МСФО.  

Это стандарты, которые существуют сами по себе – продолжает Дениз, они совершенно независимы. Это целая новая концепция, ни от чего не зависящая (кроме разве что МСФО 39). Главная идея в том, что «хорошая отчетность – это простая отчетность». Выражение взято в кавычки, и когда следует вопрос, откуда «цитата», Дениз напоминает, что именно так о стандартах отозвался сам IASB. Всего 230 страниц, тогда как полный комплект практически на порядок толще. Пол Пактер (член IASB, руководящий проектом стандартов для малых предприятий) всегда говорил: «старайтесь выйти за рамки». Иначе говоря, давайте забудем про все, что есть, и создадим что-то такое, чтобы сразу угодить малым предприятиям. Не в том суть, чтобы разрешить компаниям не делать что-то, что должны делать их более крупные собраться – пусть они ВООБЩЕ не думают о том, что делают те. Пол Пактер предложил другой подход – «давайте все забудем и начнем заново», создадим новое.

Кто-то может задать вопрос – а почему именно малые предприятия, почему именно для них? В общем и целом стандарты предназначены для компаний, у которых нет публичной отчетности. Если акции компании торгуются на биржах, это автоматом делает её публичной, но что если нет, а ей по-прежнему нужно брать откуда-то деньги, обращаться за финансированием – в те же банки, например? Как тогда банковским организациям отсеять плохих заемщиков от хороших? Рассказывать о финансовой позиции и операционных результатах, чтобы получить финансирование – это НОРМАЛЬНО, так всегда и делается во всех цивилизованных странах. Для унификации отчетности, по сути, 99% всех частных компаний в мире и был создан отдельный комплект стандартов. Перейдя на них, становится возможным получение кредита практически в любой точке мира.

После ещё одного перерыва на кофе Дениз перешла к технической части своего выступления – основных отличий «IFRSs for SMEs» от полного комплекта МСФО, которое мы по причинам, изложенным выше, приводить здесь не станем.

Друзья, специально для особо интересующихся – аудиозаписи выступлений докладчиков (и первого, и третьего дня конференции) постараемся в ближайшее время выложить на сайте для прослушивания (хотя идеального качества звука ввиду несовершенства оборудования, увы, гарантировать не можем). На этом первый день предлагаем считать закрытым, поскольку тут закрылась его официальная часть. Впрочем,, благодаря английскому радушию и традициям гостеприимства, все ещё только начиналось для нас, за что мы от всего сердцы благодарим организаторов.

День второй. Kensington Roof Gardens

Этот второй день был, пожалуй, самым ярким и самым запоминающимся, хотя как таковых академических выступлений здесь не было ни одного. Тем не менее, друзья, позвольте, насколько это возможно, попытаться в нескольких абзацах изобразить то, свидетелями чего мы стали.

Kensington Roof Gardens – что же это такое? На неискушенный взгляд простого выходца из России – маленькое чудо инженерной мысли. На самом последнем этаже высокого здания (довольно высокого, но не небоскреба, конечно) разбиты прекрасные сады, которые, даже будучи расположенными на земле, стали бы украшением любого города. Растут деревья, по обочинам дорожек – кусты цветов, которые, невзирая на осеннюю пору, цветут, и это все – крыша, даже не парковая зона!

Мостик в японском стиле перекинут через рукотворный (именно что рукотворный) ручей, который впадает в небольшое озерцо. По озерцу прогуливаются живые фламинго. Обойдя сады по периметру, можно выйти на небольшую площадку – на неё выходит фасад небольшой пристройки, от которого определенно веет мексиканскими мотивами. Эклектичное сочетание японского – с одной стороны комплекса и мексиканского – с другой его стороны создает ощущение некоторой если и нереальности происходящего, то уж точно его необычности. Все это, напоминаем, на крыше здания в деловом квартале Лондона.

Церемония вручения наград выявилась довольно многолюдным мероприятием, причем одного взгляда на большинство гостей было достаточно, чтобы понять, что это далеко не «простой люд». Солидные джентльмены в дорогих костюмах в очередной раз приехали на ежегодное вручение наград Института Финансовых Аналитиков, чтобы не только сытно поесть на приеме и приятно провести время, но и чтобы завести новые полезные знакомства (в самом деле, без визиток сюда лучше не соваться – чувствовать себя будете как не в своей тарелке. На себе не пробовал, но видел по реакции тех, кто их все-таки забыл дома). Финансовые аналитики, директора компаний, журналисты, специализирующиеся на финансовой теме, и, конечно же, всё высшее руководство IFA – все они были здесь. Насколько же все-таки просто с английским менталитетом заводить новые знакомства, вы не поверите! Англичане – открытые люди, которые с первого же приветствия готовы вручить вам свою визитную карточку, чокнуться бокалом вина и рассказать, кто они и что тут делают. Конечно же, смотрят они при этом и на вас, а в головах у многих щелкают свои рычажки – «что ты такое и чем можешь быть мне полезен?» В конце концов, это и есть мир бизнеса.    

Сама церемония заняла не очень много времени и не произвела впечатления в высшей степени серьезного мероприятия – впрочем, оно и к лучшему. У организаторов такой цели как раз и не было – скорее, была прямо противоположная, чтобы создать гостям максимум комфорта. Президент IFA Дэвид Хант и исполнительный директор этой организации Дэвид Вудгейт в ходе небольших презентаций сказали несколько слов о сегодняшнем состоянии экономики и роли бизнеса во все ещё непростых условиях.

Выступления сопровождались показом небольших, снятых заранее роликов, где свое видение высказали будущие номинанты IFA, которым сегодня предстояло выходить на сцену за наградами. Всего было 13 номинаций, победители уже были осведомлены, что награда уйдет именно к ним, то есть само вручение можно, в принципе, назвать весьма формальным процессом. Итак, награды получили:

• Sky News Sunrise – телевизионное деловое издание года
• Krishnan Guru – Murthy – печатное бизнес-издание года
• Taxation for Business – лучшее отраслевое издание года
• Джемма Хилл (Jemma Hill), университет London South Bank University – лучшая студентка года в Великобритании
• Кэтрин Чэмберлейн (Catherine Chamberlain), «Chamberlains Accountants» – лучшая бухгалтерская практика
• Мэнни Хуссей (Manni Hussain), «Cubic Acquisitions for Business» – предприниматель года
• MIC Hotel and Conference Centre – номинация «Социальная организация года»
• ATB Morley – лучшая деловая организация года
• Afran Nazeer, «Consequence» – социальный предприниматель года
• London College of Accountancy – лучший учебный центр Великобритании
• Latvikon Centre (Латвия, Рига) – лучший зарубежный учебный центр
• Hays Recruitment – рекрутер года
• Яна Ткачук (Iana Tkachuk), Украина – лучший иностранный студент IFA

Все вместе это заняло не более 50 минут, после чего гостей любезно попросили… нет, не освободить помещение. )) Это само собой, но можно было и оставаться сидеть, если так хочется – никто не тронет. Другое дело, что сидеть никто не собирался, поскольку на улице, в саду, разбитом прямо на крыше, любезные английские организаторы приготовили шикарный банкет – барбекю сразу нескольких сортов, с закусками из салатов и литрами вина. Истинно английские традиции гостеприимства. Именно так, за вкусной едой, вином, чизкейками (традиционное европейское блюдо – сладкая низкокалорийная запеканка) и прошли остальные пару часов нашего общения с гостями, оказавшегося не только приятного (поскольку англичане все очень общительные люди, с которыми одно удовольствие просто поговорить, необязательно даже не о делах), но и весьма полезного в налаживании деловых контактов. Впечатление несколько испортил начавшийся осенний дождь – впрочем, к тому времени уже и так пришло время расходиться. 

День третий. Лондонский паб

День третий был условно озаглавлен «банковской секцией», хотя выступления докладчиков в основном касались в том числе и финансового кризиса и его последствий. На злобу дня, как говорится. В тот день нас, уже и так изрядно подуставших от каждодневных «вливаний», ждал очередной сюрприз. Для проведения третьего и последнего дня конференции организаторы выбрали заднюю комнату на втором этаже типового лондонского паба. С утра заведение, конечно, пустовало, хотя и работало. Несколько необычное охватывает чувство, когда ты идешь на вполне себе серьезное мероприятие, проходя мимо столика, за которым – ты сам вспоминаешь – еще позавчера сидел и потягивал английский эль. На самом деле, ничего особо необычного тут нет. Во-первых, помещение, в котором мы сидим, когда-то было банковским офисом, ведь паб находится во владении крупной компании, занимающейся скупкой недвижимости. Сейчас это скорее комната для отдыха с телевизором, на стене – не очень известные и не очень дорогие, но все-таки картины, придающие обстановке толику домашнего уюта. Как бонус – приятный вид из окна на соседствующую церквушку с зеленым двориком. Во-вторых, тут свою роль сыграла практическая сторона вопроса: английская традиция предполагает, что гости должны быть накормлены и напоены, а где еще это будет сделать удобнее, как не в заведении, продающем еду и напитки?

Вообще же мы находимся в лондонском деловом квартале Сити – район занимает площадь приблизительно в 1 кв. милю. Исполнительный директор IFA Дэвид Вудгейт, будучи страстным любителем пеших прогулок и неплохо знающий историю родного города, по окончании официальной части мероприятия устроил абсолютно бесплатную и очень увлекательную экскурсию по Сити, с обязательным пересечением Темзы по Тауэрскому мосту и фотографированием на фоне самого «старины» Тауэра, и закончившуюся у подножия знаменитого Собора Святого Павла. Вот это, конечно, уже высший пилотаж (я о британских традициях гостеприимства). А чуть раньше, уже по окончании докладов, но до нашего выступления на прогулку, директор IFA по международному развитию Малькольм Дин (J. Malcolm Dean) в этой же комнате паба провел ещё одно «неофициальное» вручение наград. Среди номинаций тут, например, значилось «самый молодой студент(-тка) IFA за рубежом» и т.д. Единственное, о чем можно в этой связи пожалеть представителям Постгрэдюэйт – это о том, что никто из заявленных московских гостей в этот раз до Лондона не добрался, и все награды ушли представителям дружественного, но все же украинского офиса IFA – Business Education Alliance.

Однако вернемся на несколько часов назад и посмотрим, что за доклады подготовили выступающие. Первым выступил Эрик Линдерс (Eric Leanders), генеральный директор Британской Банковской Ассоциации (BBA), который познакомил участников с подробной хронологией финансового кризиса. Мы не можем сказать, что тема до сих пор остается очень актуальной, однако, усвоив уроки кризиса и чувствуя себя несколько мудрее, чем раньше, полезно еще раз оглянуться назад и посмотреть, как это было.

Итак, финансовый кризис пришел к нам из США – по сути, мы все знаем его признаки. Место зарождения – рынок ипотеки. Мы берем это как факт, как исходное, но ничто не возникает из ничего, а из нас мало кто задумывался, почему же, собственно, рухнул ипотечный рынок. Чтобы рассмотреть ситуацию со всех сторон, необходимо выделить три ключевых компоненты: 1) политика США в отношении рынка жилья, 2) в общем и целом ослабленный режим регулирования и 3) избыток наличности, поступающей из развивающихся стран.

Администрация Клинтона столкнулась с трудными решениями, принятыми по поводу здравоохранения и фермерства, особенно на среднем западе, Традиционно, именно средний запад был самым весомым источником поддержки демократических сил в США, потому на нем делался особый акцент. Клинтон был известен благодаря своим успехам в зарубежной политике – настолько успешен, что на этом фоне даже меркнет многочисленная критика его внутренней политики. В том числе в Великобритании, отмечает Эрик Линдерс.

Много говорилось о том, что Клинтон предпринял неимоверные усилия для либерализации рынка жилья в США и провел некоторые меры, направленные на то, чтобы побудить людей становиться собственника жилья. Надзорный режим, созданный в свое время, для этого не подходил: он создавался для жесткого регулирования рынка, вследствие чего пришедшая следом администрация Буша столкнулась с другими условиями. Стоимость заимствования стала ниже. Кредиты по низким ставкам побуждали к покупке жилья, плюс ко всему шел неиссякаемый поток наличности из Китая и Японии. Накапливался капитал, который хотелось отдавать людям, и люди с радостью брали эти кредиты. Тенденции наблюдались в течение 5-6 лет (то есть довольно продолжительное время), а мгновенный, практически неконтролируемый рост рынка начался тогда, когда все эти факторы соединились в единое целое.

До поры до времени все это не привлекало политического внимания. В конце концов, что плохого в том, чтобы стать собственником дома? Это же благо! Никаких усилений регулирования в этой связи не вводилось. Банки стали внедрять свои собственные механизмы для создания еще большего капитала, чтобы выделять еще и еще денег для ипотечных кредитов. С чисто экономической точки зрения то, как оперировал тогда рынок жилья, означало неминуемые перемены. Первая перемена – смена модели. Если  раньше мы говорили о модели, которую в двух словах можно описать как «генерируй и удерживай», то теперь ей на смену пришла другая – «создавай и разделяй». Здесь вы даете кредиты, а потом сваливаете их в пул и продаете. Наличность, которую мы получаем взамен, используется для выдачи новых кредитов. Кредиты накапливаются и множатся. Однако наш доход – не от того, что активы лежат на балансе и генерируют поток, а именно от самой продажи пакетов кредитов.

Это механизм, с помощью которого можно без конца генерировать наличность для постоянного удовлетворения спроса на растущем рынке жилья. С одной стороны, план неплохой, но только если особо о нем не задумываться. Политические мотивы тоже говорят в его пользу: все хорошо, спрос удовлетворен. Свои дома, опять же. Налоговые поступления растут – для государства отрада. Но на самом деле все пошло не так. Одной из первых причин того, почему же именно все пошло не так, был перегрев американской экономики, что оказало инфляционное давление, да к тому же контролировалось повышающейся базовой ставкой (она была повышена с 0.5% до 5% всего за 2 года).

Растущая стоимость займов слала непереносимой для домовладельцев, которые уже имели на руках кредиты и платили по ним. Что касается пулов кредитов, которым столь активно торговали банки, то они уже содержали в себе плохие займы, которые не могли быть оплачены, причем опознать и вычленить такой займ из пула становилось все труднее. И вот тут регуляторам нужно было что-то решить – нужно было, но не было сделано. В результате стало ясно, что надзорная политика не приспособлена к учету новых рисков в новой модели кредитования, ведь прежний режим создавался для того, чтобы защищать экономику в условиях работы первой модели, условно названной докладчиком «генерируй и удерживай». А рисков из-за этого никто и не заметил. Всего этого можно было бы избежать, если бы соблюдались базовые принципы общественного кредитования. Но никто ведь даже не подумал о том, как ему или ей оплатить кредит, если вдруг стоимость его вдруг станет расти, поскольку долгое время все было «в шоколаде». Когда кредиты стали безнадежными в пулах кредитов, никто не знал уже, какой именно пул кому принадлежит, потому что торговля ими шла очень быстро, и стало уже невозможно определить, где какие кредиты находятся.

Тогда вся банковская отрасль должна была признать свою ответственность за принятие слишком жадных и самонадеянных решений по отношению к реальным возможностям рынка. Но равным образом и мы, если не хотим, чтобы такое повторилось еще раз, должны разобраться и понять, и усвоить уроки – наравне с регуляторами.

Последствия финн кризиса на самом деле сконцентрировались вокруг одного. Как в любой другой банковской модели, фактор всегда один. В нашем случае он зовется УВЕРЕННОСТЬ. Когда приходит срок выплаты, происходит трансформация. Мы берем сбережения, накопившееся от клиентов, и выдаем с них кредиты. Причем выдаем на долгий срок. Трюк здесь заключается в том, чтобы трансформировать краткосрочные депозиты в долгосрочные кредиты (из любого банковского учебника известно, что именно в этом заключается одна из функций банковских организаций). На самом же деле все гораздо сложнее, поскольку мы знаем, что небольшой процент депозитов никогда не будет изъят. Именно на эти деньги банки возлагают надежду, выдавая кредиты, которые в пять, семь, а иногда и в десять рез превышают сумму остатков на счетах депозитов. Опасность приходит тогда, когда у клиентов кончается УВЕРЕННОСТЬ. Именно тогда они все разом бегут за депозитами, из которых банки отдать обратно им смогут только лишь одну десятую. Примерно то же самое стало с чуть было не разорившемся Northern Rock.

И вот что интересно. Произойди это только в Великобритании, ей одной с этим можно было бы справиться. Однако в 2007 и 2008 годах процесс захватил все рынки, поскольку банки активно кредитовали друг друга. И вот они все занервничали по поводу качества бумаг, которыми владели, и стали все меньше кредитовать друг друга под эти бумаги. Это примерно как потеря УВЕРЕННОСТИ клиентов Northern Rock, только на более высоком уровне. Активы, которыми они владели, начали портиться. Один банк знает про другой, что у того плохие активы, поскольку прекрасно помнит, как сам  же их продал. Все знали все и про всех, что еще больше ухудшило ситуацию. С другой стороны, из-за постоянной перепродажи пулов выделение отдельных плохих кредитов было невозможно. Потому на балансе у нас вполне могли остаться активы, которые, как мы думали, мы сами продали, а пулы – вот же они, снова у нас! По итогу все просто перестали соображать, какие же в действительности риски таятся на их балансах. Все усложнилось донельзя, понять риски стало невозможно, доверие на рынке исчезло как класс. К сентябрю 2008 года рынки почти полностью закрылись. То небольшое кредитование, которое еще шло между банками, представляло собой овернайт, «кредиты на одну ночь», очень дорогие притом. Продолжаться долго это не могло.

Lehman Brothers объявил о банкротстве, став первой ласточкой. По мере ухудшения качества кредитов, вместо того, чтобы понять риски и провести тщательный Due Diligence, банки прибегли к другому инструменту – credit default swaps (CDS, или свопы на дефолты по кредиту).Т.е., если что-то случится, мы воспользуемся страхованием. Однако механизм этот помочь уже не мог, поскольку риски были столько велики, что страховщики просто не выдерживали. И вот в новостях уже гремит имя AIG, которая заявляет о банкротстве. Оставаться в стороне и дальше правительству было невозможно, пора было активно вмешиваться.

Вернемся немного назад, во времена, когда наблюдался экономический рост, обеспеченный кредитованием. Как оказалось, сами правительства тогда были во все это дело вовлечены непосредственным образом, воспользовавшись благоприятными условиями для наращивания расходов. Посчитав, что все будет потом оплачено из налогов на прибыль по банкам, они взвалили на себя колоссальные обязательства. Но бизнес-то больше не был рентабельным, правительства понесли слишком уж большие расходы, чтобы их окупить, и в результате уже целые страны стали восприниматься как очень рискованные. Кризис становится поистине глобальным. В Европе негативное впечатление оставляют после себя Португалия, Ирландия, Греция, Испания. Для ЕС это означало беспокойство, что эти государства смогут расплатиться по своим обязательствам к 2012-2013 году. Это не значит, что они должны были все выплатить, но, по крайней мере, в это время нужно будет провести их рефинансирование, а тут сомнение, смогут ли? Инвесторы занервничали, приток капитала из-за рубежа резко падает. Опять и снова, имеем всю ту же переменную УВЕРЕННОСТИ, которая падает. Правильным в этой связи видится решение правительства Британии, которое первым делом объявило о резком сокращении расходов. Тем самым рынку был подан сигнал – мол, «мы понимаем, что налоговых поступлений, как они были, теперь уже нет – значит, затянем пояса и будем сокращать расходы».

Тут их зала последовал интересный вопрос технического плана: почему инвестиционные отделения банков не знали, что они покупают кредиты, которые сами же и продали? Ответ кроется в особенностях регулирования. Есть такой термин – «китайская стена», которая представляет собой механизм для предотвращения инсайдерского трейдинга. Инвестиционный департамент не должен знать, какова стратегия головного отделения, поэтому они не имели представления о содержании пакетов кредитов. А потом все запуталось еще больше, поскольку кредитные пакеты иногда сочетались друг с другом по уровню риска – низкого риска, высокого и т.д. Пулы  низкого и среднего риска теоретически должны были создать подушку безопасности для прибыльных, но очень высоких пулов (теперь уже «пулов, составленных из пулов») рисковых кредитов.

Главной ошибкой здесь был отход от принципа ОТВЕТСТВЕННОГО КРЕДИТОВАНИЯ. Риски заложены в каждом отдельном кредите – чтобы получить реальную картину, нужно просто правильно их учесть. Но к тому моменту, как об этом задумались, стало слишком поздно, ибо было уже непонятно, находятся ли наши кредиты в тех самых синтезированных пулах. А индустрии, придумавшей, как казалось, вечную прибыльную модель, все равно не хватало капитала (Эрик сообщил, что средств не хватило бы и в том случае, если бы вдруг в 10 раз увеличился поток из стран типа Китая и Японии – столь велик был размер рынка). Поэтому-то поток создали искусственно. Вот и возник тот самый синтезированные долг, без физической выдачи кредитов, а банки продавали синтезированные же  бумаги. Т.е «мы их еще не дали, но вот когда дадим, на них будет такой-то поток, на который мы сможем сделать такие-то вложения», и так далее. Но по мере крушения рынков синтетические инструменты потеряли всякую ценность, и уже никто больше не доверял модели. А это вызвало панику по поводу уже ВСЕХ ценных бумаг, что лишь убыстрило финансовый коллапс. По сути, сесть и спокойно провести Due Diligence к тому времени уже не было никакой возможности. Даже если какие-то бумаги и были надежными, к ним не было доверия, они обесценились и стоили намного меньше того, чего они реально стоят. Так и возникла эта концепция «токсического» долга.

Сейчас рынки возрождаются, многие понимают, какие бумаги ценные, а какие токсичны, но общее безумие все еще есть. Northern Rock – а что стало с ним? Его разделили на хороший банк и плохой банк. В плохом банке остались плохие активы, а в хорошем, соответственно, хорошие, со старой, проверенной моделью «генерируй и удерживай». То есть хороший теперь кредитует сегодня «в старых традициях». Однако вот ведь любопытный факт: большинство токсичных кредитов в плохом банке на самом деле приносят больше дохода, чем те, что в хорошем банке!

Каковы же выводы? Вывод первый: этого больше никогда не должно повториться! Вывод второй: нужно восстановить доверие, о чем постоянного говорят члены G20. И вывод третий, личный совет Эрика Линдерса: «Не слушайте никого, кроме бывшего управляющего Банка Англии», который, к слову, не так давно умер. А сказал он мудрую вещь: «Никто ничего не знает». И на этом все.  Т.е. в действительности никто не понимает рисков. Политики не имеют понятия, что на самом деле происходит. Вроде так много людей вдруг стали домовладельцами, и так все замечательно. Они просто радовались быстрому результату, но не понимали опасностей модели, которая пришла. Что уж говорить, если даже Управление по финансовым услугам Великобритании (FSA) само признало, что они, оказывается, никогда до того и не были в самом Northern Rock, пока жареный петух, как говорится, не клюнул.

После небольшого перерыва на кофе слово взял Крис Стирленд (Chris Stirland), партнер и лицензированный практик по делам банкротства компании FRP Advisers. Выступление, заметим сразу, было очень интересным, хотя и с изрядной долей саморекламы. Что, впрочем, с лихвой окупилось качеством изложения и подготовки слайдов – в самом деле, редко когда можно встретить столько творчества в таком, казалось бы, серьезном деле. Например, на диаграмме, где условно показана кривая развития компании, восходящая её часть сопровождается изображениями красивых девушек в купальниках (что символизирует собой радужные перспективы), а верхняя точка перелома – фотографией поглощающего нездоровую пищу толстяка (по идее докладчика, в этой точке компания набрала «лишний вес» и собирается начать свое движение по наклонной вниз). Точка ликвидации сопровождается картинкой «темного жреца», т.е. смерти.  Серьезно и без шуток – очень многим есть чему поучиться в подготовке презентаций.

Итак,  FRP – работают по  всей Великобритании, но штаб-квартира находится в Лондоне, тут же сосредоточен основной бизнес. Главное направление деятельности – консультации по вопросам финансовых затруднений. 28 партнеров и 250 штатных, которые выполняют вспомогательные функции. 3 основных подразделения – FRP Capital, FRP Transition и FRP Advisers. 1-е подразделение специализируется на обеспеченном кредитовании. 2-е – на переходных моментах, когда компании проходят реструктуризацию. Тем самым они заново создают дизайн для компаний, скажем так. Иногда могут назначить кого-то из своих финансовых директоров в компанию, испытывающую трудности. Наконец, 3-е подразделение – собственно, специализация Криса Стирленда. Они имеют дело с компаниями в тяжелом финансовом положении, откуда уже практически нет выхода. Стараются реструктурировать компанию без прибегания к формальным процедурам банкротства, но если это действительно невозможно, они защищают компанию, опираясь на действующее законодательство (Акт о банкротстве). Среди часто использующихся методов – формальные соглашения с кредиторами на добровольной основе (иначе, они отговаривают кредиторов от излишне активных атак). Или, например, они могут обратиться в суд от имени компании и добиться принятии ограничительных мер, что дает время перестроить бизнес. Основная роль докладчика – Криса Стирленда – заключается в том, чтобы прийти в компанию, поговорить с акционерами, внимательно изучить историю, а уже после начинается работа с директорами.

Таким образом, каждое отделение работает с компанией на какой-то одной из трех основных циклах развития – либо рост, либо трудности, либо уже катастрофические трудности, из которых трудно выбраться без квалифицированной помощи таких специалистов, как FRP. Кривая развития в практике FRP именуется Distresscurve. Это своего рода «кривая проблем», на которой находятся клиенты, только на восходящей её части проблем как таковых еще и нет. Однако даже когда бизнес «наращивает жирок» и все вроде бы идет хорошо, имеет смысл обращаться к консультантам, поскольку в этом случае первое подразделение (FRP Capital) грамотно поможет разобраться с вопросами финансирования.  

Ведь в противном случае движение вверх долго не продолжается. Наступает новый этап цикла, когда все идет вниз. Самое первое подразделение подключается, как правило, на вершине – в точке перелома. Второе подразделение (FRP Transition) берет клиента под белы рученьки там,  где кривая идет вниз. Это тот момент, когда компанию ещё можно развернуть. Наконец третье подразделение вступает в игру в самом низу. Общее правило: «чем ниже упали, тем меньше возможностей спастись». В момент ликвидации – самой нижней точке – спасти организацию уже нельзя, тогда её просто выкупают и на эти деньги создают «компанию-феникс», возродившуюся из пепла.

При попытке наложить эту гипотетическую Distress curve на кризис можем легко обнаружить, что пик развития (когда компании «заплыли жиром», по выражению докладчика) пришелся на конец 90-х – начало 2000-х. Потом все выплатили дивиденды, растеряли свои резервы, «жирок» стал на глазах таять, а компании – худеть.

На вершине кривой бизнесу может потребоваться новое оборудование. Может оказаться, что нужно снизить затраты на рабочую силу и начать работать в экономном режиме. Как раз этим занимается второе подразделение, FRP Capital. Очень важно осознать этот момент. Если уж не вышло поймать момент перелома, тогда принять решение нужно как можно раньше на нисходящей кривой, поскольку после определенного момента сделать уже ничего будет нельзя.

Возникает вопрос, почему кривая имеет именно такую форму – откуда это непременное движение вниз? Причин много. Рецессия, споры с акционерами, законодательные  ограничения, неприбыльные контракты, излишние затраты руководства, высокие издержки на труд, устаревание оборудования, моральное выбытие некоторых продуктов (например, DVD и CD диски в наше время уже почти стали историей), падение цен на продукты, давление кредиторов (включая налоговиков), потеря ключевых поставщиков, клиентов, невозможность выполнить свои обязательства, younameit.

Пока система налогообложения еще поддерживает компании, период стабильности может продолжаться долго. Напротив, принятие Центробанком решения о повышении банковской ставки будет означать смещение горизонтальной линии (означающей «конец игры») вертикально вверх, что, по сути, значит приближение того критического момента, когда уже поделать ничего нельзя. 

К чему наиболее часть прибегают компании Великобритании, когда такой момент для них уже настал?

• Company Voluntary Arrangements (CVAs) – Это соглашение с кредиторами. 75 процентов из них должны дать свое согласие
• Scheme of Arrangement – по сути, то же самое, просто здесь  другая отсылка к другой секции британского закона о банкротствах
• Назначение администрации извне (как вариант, из самой FRP)
• Ликвидация

Если вы не компания (ООО), а партнерство, тогда средства ликвидации несколько иные:

• Приказ о назначении нового администратора
• Partnership Voluntary Arrangement (PVA) – Добровольное соглашение, аналог предыдущего (CVA)
• Interlocking individual Arrangement – Соглашения с отдельными членами партнерства

Наконец, если Вы частный предприниматель:

• IVA – Individual Voluntary Arrangements (индивидуальные соглашения с кредиторами)
• Bankruptcy – Банкротство
• Debt relief orders – Соглашения через суд об ограничении давления со стороны кредиторов
• Debt management plans – Реструктуризация и управление долгом

Друзья! Все выступления – и в первый, и в последний день конференции – проводились на английском языке, однако специально приглашенная переводчица осуществляла их перевод для русскоговорящей (и украиноговорящей тоже) аудитории.  Напоминаем нашим читателям, что все выступления докладчиков (мы надеемся!) скоро можно будет прослушать в аудиоформате, после того как записи будут выложены на сайт,  о чем мы обязательно вас проинформируем. Спасибо за ваше внимание!