Инструменты — не главное

Стратегическое управление

Автор:
Источник: Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в первом номере журнала за 2005 г.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru

Опубликовано: 20 сентября 2010

Авторы благодарят Тимура Каримова, бизнес–аналитика московского офиса McKinsey, за помощь в подготовке статьи

Концепция стройного производства известна в основном своими инструментами, однако их внедрение порой превращается в самоцель, что приводит к провалу преобразований. На самом деле целью преобразований должно стать формирование культуры постоянного совершенствования, а ее можно достичь только при одном условии: если применение инструментов, тщательно отобранных с учетом специфики отрасли, будет сопровождаться организационными преобразованиями и изменением поведения сотрудников.

Стремясь повысить свою конкурентоспособность, российские компании все чаще проявляют интерес к современным управленческим подходам. Последние пару лет в России набирает популярность концепция стройного производства. Интерес к ней граничит с ажиотажем: достаточно взглянуть на полки магазинов деловой литературы. Российские компании начинают внедрять у себя — своими силами или с помощью консультантов — принципы стройного производства; используют их и западные компании, создающие в России производственные мощности.
Однако статистика свидетельствует, что во всем мире попытки наладить стройное производство то и дело терпят неудачи. Правильнее будет сказать, что предприятия добиваются некоторого увеличения эффективности, применяя те или иные инструменты, но говорить о том, что они освоили новую производственную философию и научились работать в соответствии с ее принципами, не приходится. Похоже, и российские компании часто попадают в ту же ловушку: воспринимают внедрение инструментов как самоцель. В этой статье мы изложим свое понимание концепции стройного производства и поговорим об особенностях ее реализации на предприятиях добывающих и перерабатывающих отраслей, которые составляют основу российской экономики.

Три кита стройного производства

Как известно, концепция стройного производства зародилась еще в 1950–х годах в Toyota. Буквально борясь за выживание на рынке, руководители японской компании искали возможность при минимальных капиталовложениях обеспечить производственную гибкость, одновременно снизив издержки и повысив качество продукции. В результате появились новые производственные подходы, которые совершили переворот в отрасли. Спустя время принципы стройного производства распространились в автомобилестроении, а затем и в других отраслях — металлургии, авиакосмической промышленности и даже в розничной торговле и финансовом секторе.[1]

Стремясь достичь высочайшего уровня эффективности, свойственного производственной системе Toyota, многие компании перенимают ее самые очевидные элементы. Но даже прямые конкуренты Toyota, применяя инструменты ее системы, за годы не смогли добиться тех же показателей прибыльности, качества, производительности труда и капитала. Говорят, что производственную систему Toyota сложно воспроизвести, потому что она создана для специфических культурных условий Японии. Однако опровергла это мнение сама компания: она добивается одинаково высоких результатов на всех своих заводах — и в Японии, и в Америке, и в Европе.

Почему же на самом деле сложно воспроизвести принципы стройного производства? Недавнее исследование McKinsey, в ходе которого были проведены интервью с сотрудниками Toyota, показало, что компания не рассматривает разработанные ею инструменты и методики как единственную основу своей производственной системы. Компания лишь устраняет с их помощью конкретные проблемы и будет пользоваться ими до тех пор, пока не найдутся лучшие решения или не изменятся условия. Успех Toyota зависит не от конкретных методик, а от особенностей управленческой культуры: нацеленности на высочайшее качество при разумных издержках и создание взаимного доверия между руководством и сотрудниками, непосредственное и видимое участие менеджеров в решении производственных проблем и развитии персонала и т.д.[2] Никаких секретов тут нет, но Toyota с неподражаемым упорством последовательно проводит эти принципы в жизнь — чем и отличается от других.

Обобщая, можно сказать, что у концепции стройного производства помимо инструментов и методик есть две важнейшие составляющие: это системность подхода к обеспечению высокой эффективности (то есть специальные системы измерения эффективности, организационные решения и системы обучения) и культура постоянного совершенствования (см. схему 1). Опыт компаний, успешно внедривших принципы стройного производства, свидетельствует, что учет всех составляющих играет определяющую роль в успехе. Рассмотрим их более подробно и поговорим об особенностях перехода к стройному производству в России.

  • Инструменты и методики

Разработчики принципов стройного производства выделили восемь основных видов потерь, характерных для любого производства (см. схему 2). Потери есть в деятельности любой компании: наблюдая за работой бригады одной сервисной компании, мы определили, что из восьми часов рабочие на самом деле работают лишь 35% времени (см. схему 3). Стройные компании нацеливаются на постоянную борьбу с потерями и их причинами — в нашем случае это было плохое планирование, лишние перерывы, неэффективное распределение обязанностей между членами бригады.

Анализ оплачиваемого времени ремонтной бригады

Общее количество оплаченных часов,% Потери, вызванные несогласованностью действий работников, низкой производительностью Время на перемещения Выполнение требований профсоюзов Подготовка к работе Полезное время
100 30 18 11 6 35

Факторы снижающие эффективность:

  • Плохое планрование или простои
  • Слабая мотивация
  • Бессмысленные перемещения на рабочем месте
  • Плохо продуманная система ремонтных баз
  • Плохо подобранные специалисты бригады
  • Много времени занимает путь к рабочему месту
  • Нечеткое рапределение обязанностей между членами бригады
  • Жесткие требования профсоюзов
  • Слишком мног времени уходит на подготовку к работе

Стройные компании борются и с отклонениями от стандарта, которые проявляются в колебаниях уровня качества и продолжительности производственных процессов. Чтобы компенсировать негативные последствия отклонений от стандарта, традиционным компаниям приходится производить больше, чем необходимо, и держать больший объем запасов готовой продукции и полуфабрикатов.

Наконец, стройные компании стараются минимизировать негативные последствия колебаний спроса. Если традиционные предприятия рассчитывают производственные мощности исходя из максимального спроса (при этом есть риск, что мощности будут простаивать между пиками спроса), то стройные компании стараются изначально сделать производственные мощности максимально гибкими, чтобы приспособить их к постоянным изменениям рыночной конъюнктуры.

Борьба с потерями, отклонениями от стандарта и негибкостью ведется с помощью нескольких инструментов и методик. Самые известные из них, например «точно вовремя», применяются и в обычном производстве (см. «Словарь терминов стройного производства»). Стройные компании тщательно выбирают инструменты исходя из специфики проблем производства и других составляющих бизнеса, приспосабливают их для своих нужд и обучают пользоваться ими специалистов разных подразделений.

  • Системный подход к обеспечению высокой эффективности

Стройные компании, чтобы обеспечить высокую эффективность своей работы, отслеживают несколько ключевых параметров, состояние которых свидетельствует о результативности всего бизнеса. Они определяют целевые показатели для каждого параметра и регулярно контролируют их выполнение на всех уровнях организации. Кроме того, они составляют четкие планы по достижению заданных целей и следят за их реализацией с помощью тщательно разработанных процедур оценки. Если цели не были достигнуты, принимаются меры, такие, например, как обучение персонала. Toyota, например, не проводит масштабных программ по улучшению всего и вся, которые часто в штыки встречаются работниками, а нацеливает персонал на достижение очень конкретных целей (например, «снизить «время ТАКТ» на 15%, увеличив количество занятых рабочих не больше чем на 5%») и обеспечивает им необходимую управленческую поддержку, в том числе обучение.

Поддерживать эффективность на высоком уровне можно только при условии, что четко зафиксированы зоны ответственности сотрудников всех уровней организации — от высшего руководства до рядовых рабочих: в этом случае можно оценивать результативность как всей организации, так и ее бизнес–единиц, отделов, команд и каждого работника. В компаниях, внедривших стройное производство, используются наглядные способы коммуникации, позволяющие сотрудникам следить за собственной эффективностью, а их вознаграждение зависит от достижения целевых показателей. Такого подхода придерживаются в металлургической компании Nucor. Начальники производственных участков к концу дня получают сведения о работе своего участка и потому могут оценить величину положенной им недельной премии, ведь в структуре оплаты их труда на переменную составляющую приходится до 60%.

Стройные компании обычно создают инфраструктуру постоянного совершенствования. Ее ядром становится группа специалистов, которые хорошо знают принципы и инструменты стройного производства. Они отвечают за организацию процесса постоянного совершенствования, обучение и распространение передового опыта, поддержку на местах «инженеров преобразований», задача которых — помогать начальникам производственных участков проводить улучшения. Практика показала, что в такую группу должно входить около 1% всех сотрудников (передовые компании, такие как Boeing, Toyota и Emerson Electric, выделяют до 3—4%).

  • Культура постоянного совершенствования

Самые преуспевающие в производственном плане компании создают особую культуру, которая предполагает постоянное совершенствование и обучение: здесь принято не уходить от проблем, а искать и искоренять их реальные причины. Для этого компании отлаживают соответствующие процессы и обучают персонал, а чтобы преобразования обрели устойчивость, формируют у сотрудников всех уровней организации особое отношение к работе и соответствующие поведенческие модели. Руководители высшего уровня в таких компаниях нацелены на реализацию инициатив по совершенствованию. Действуя сплоченно, как единая команда, они стараются так распределять свое время, чтобы меньше его уходило на «тушение пожаров» и больше — на поддержку преобразований, обучение и развитие сотрудников, глубокое изменение трудовой культуры организации. Высшие руководители часто появляются в цехах, участвуют в решении проблем и собственным примером показывают, какого поведения ждут от остальных. Что касается ключевых руководителей среднего звена, то они активно участвуют в работе на местах и обладают полномочиями для реализации многих инициатив по усовершенствованию. Рядовые же сотрудники осознают необходимость постоянного совершенствования и способствуют поддержанию принципов эффективного производства: участвуют в коллективном решении проблем и предлагают новые идеи.

Реализация преобразований

Представлять себе, какой должна быть система, и воплощать это представление — не одно и то же. Наш опыт показывает, что многим компаниям не удается соблюсти баланс между тремя составляющими преобразований: технической, организационной и поведенческой. Одни компании ограничиваются только технологическими улучшениями (которые, как правило, не приживаются, если им не сопутствуют изменения в бизнес–процессах или организационные и культурные преобразования). Другие — проводят программы по изменению корпоративной культуры, надеясь таким образом повысить сознательность и производительность труда работников, но и эти программы не часто дают ожидаемый результат.

Поэтому, разрабатывая собственную программу перехода к стройному производству, нужно, во–первых, понять, на основании каких критериев отбирать и применять те или иные конкретные инструменты и решения. Во–вторых, важно верно оценить масштаб преобразований, необходимых для повышения результативности работников и поддержки формирующейся системы стройного производства. И в–третьих, необходимо продумать, что делать, чтобы в коллективе прижилась культура постоянного совершенствования, а люди сами, без дополнительных внешних стимулов стремились к улучшениям.

  • Внедрение основных решений

Обычно, когда речь заходит о стройном производстве, прежде всего подразумеваются такие инструменты, как «точно вовремя», канбан или система выравнивания производственной загрузки, которые способствовали популяризации этой концепции и впервые были применены в автомобильной промышленности. Но их внедрение без оглядки на особенности отрасли не принесет желаемого результата. В стройном производстве нет универсальных решений, и часто оказывается, что в том или ином случае многие инструменты фактически невозможно применять.

Что же необходимо учитывать российским компаниям при выборе инструментов? В структуре российской экономики преобладают отрасли, которым свойственны непрерывные производственные процессы: это металлургия, нефтегазовая, горнодобывающая, целлюлозно–бумажная промышленность и т.д. В этих отраслях многие инструменты стройного производства внедрять значительно сложнее, чем в сборочных, где и родилась концепция, а некоторые вообще неприменимы. У сборочных отраслей есть существенное отличие: в них относительно легко создать стройную производственную систему и жестко регламентировать процессы, чтобы работникам было сложно отклоняться от стандарта, — для этого нужно лишь применять соответствующие инструменты. Представим себе, что в результате внедрения двух инструментов — производство «по требованию» и «время ТАКТ» (см. «Словарь терминов стройного производства») — для каждого работника определен оптимальный объем задач и выделено время только на их выполнение, а складирование недоделанной или бракованной продукции не предусмотрено. Когда движущийся по конвейеру автомобиль оказывается в зоне рабочего, он должен за короткое время — скажем, за две минуты — произвести все необходимые операции. Понятно, что в таких условиях рабочий просто не может отклониться от стандарта — иначе остановится весь процесс. Система настолько жестко смонтирована, что, если ее однажды запустить, ей не нужны будут дополнительные механизмы контроля: она либо работает в заданном режиме, либо не работает вообще.

Компаниям, бизнес которых основан на постоянных производственных процессах, гораздо сложнее переходить к стройному производству, ведь отклонение от стандарта (например, несоблюдение температурных или химических параметров при обработке сырья) не приведет к остановке процесса, что произошло бы в сборочной отрасли. Поэтому основные усилия в этих отраслях нужно направлять не столько на устранение потерь, сколько на борьбу с отклонениями от стандарта. С учетом этой задачи должны выбираться и инструменты: организация рабочего места в соответствии с принципами 5С (порядок на рабочем месте), стандартизация выполнения задач, быстрая переналадка, анализ глубинных первопричин появления проблем, системы визуального контроля. Эти инструменты можно назвать мягкими: они не требуют изменения конфигурации материальных потоков на предприятии, и существует риск, что они останутся только на бумаге. Именно поэтому российским предприятиям важно уделять особое внимание дополнительным элементам преобразований, компенсировать эту «мягкость» более активным участием в программе менеджмента и формированием особого отношения у работников. Менеджмент должен регулярно анализировать улучшенные процессы, больше заниматься налаживанием дисциплины и поощрять работников, чтобы они осваивали новые методы.

Опыт успешных компаний показывает, что нужно использовать ограниченное количество инструментов. Так, компания Valeo, один из мировых лидеров в производстве автокомплектующих, вышла на новый уровень эффективности производства, применяя лишь четыре инструмента: SMED (смена штампов за одну минуту, или «быстрая переналадка»), 5С, «время ТАКТ» и «точно вовремя». Выбрав подходящие инструменты, руководители должны определить очередность их внедрения и правильно выбрать подразделение, которому предстоит первым осваивать принципы стройного производства, а также решить, что и как необходимо изменить в этом подразделении. Если это будет производственный цех, то прежде всего нужно определить его типичные потери, понять, как можно их снизить, как поощрять сотрудников, чтобы они предлагали новые идеи и реализовывали их, какие ресурсы потребуются для успеха пилотного проекта и как готовить руководителей, способных управлять преобразованиями. Один из самых сложных и важных вопросов, которому топ–менеджеры редко уделяют достаточно внимания, касается очередности распространения методик стройного производства от «образцового» подразделения на все предприятие. Здесь на одной чаше весов — скорость проведения преобразований, а на другой — ресурсы для их воплощения, и руководители компании должны точно рассчитать, что может себе позволить компания. Понятно, что быстро внедрить новую систему сразу на всем предприятии не удастся без найма большого числа специалистов, существенной внешней поддержки, активной работы участников уже проведенных пилотных проектов.

  • Комплексные преобразования для закрепления улучшений

Лишь немногие компании заранее, до начала преобразований, думают о том, какие требования будут предъявляться в новых условиях к существующей организационной структуре, бизнес–процессам и другим элементам системы управления. Нередко, уже осуществив значительную часть преобразований, компании видят, что без более широких изменений, касающихся всех аспектов деятельности, двигаться дальше невозможно. К примеру, чтобы работать в соответствии с новой производственной философией, нужны квалифицированные операторы, а для этого — больше менеджеров, которые могли бы обеспечить подготовку таких операторов. Чтобы избежать неприятных неожиданностей при переходе к стройному производству, руководители должны заранее понять, что придется изменить в системах управления эффективностью, как следует преобразовать организационную структуру, кто и как будет внедрять новые принципы.

Системы управления эффективностью. Нужно учитывать, что большинству предприятий приходится значительно расширять систему измерения эффективности деятельности и изменять принципы мотивации и систему вознаграждения, чтобы они охватывали не только управленцев, но и рядовых сотрудников. Задача руководства — еще до запуска программы установить четкие и понятные цели для всех уровней организации и разработать соответствующие показатели. Улучшение процессов управления эффективностью само по себе может дать хороший результат, но успехи будут более значительными, если изменится система компенсации сотрудников. В России зарплаты часто зависят от выполнения плана и размер вознаграждения не связан с результативностью конкретных людей. Однако для стройного производства и системы постоянного совершенствования крайне важно создать стимулы к достижению все новых высот, например за счет привязки части заработной платы к достижению ключевых показателей эффективности.

Важно помнить, что внедрение инструментов стройного производства отразится на результатах компании в целом, только если проводимые усовершенствования будут увязаны с количественно измеримыми итоговыми целями. Руководство одной российской компании, обратившейся к нам за советом, разочаровалось в стройном производстве, поскольку применение новых методик никак не отразилось на ее финансовых показателях. Анализ ситуации показал, что меры по совершенствованию производственной деятельности никак не были связаны с целевыми финансовыми показателями: сотрудникам незачем было реализовывать потенциал преимуществ, и реальных улучшений для бизнеса не происходило.

Изменения в организационной структуре. Внедрение принципов стройного производства может потребовать организационных преобразований, например изменения зон ответственности, количества уровней в иерархии управления, роли руководителей среднего звена, а такой реформе может препятствовать сама организационная структура. Поэтому желательно уже на ранних стадиях программы учесть вероятные структурные барьеры и выделить ресурсы для их устранения. В России проводить преобразования особенно мешает нечеткое распределение ответственности. Например, нередко ответственность за производственный участок распределяется по специальностям, и это приводит к тому, что за производственный процесс, техобслуживание и ремонты, за потребление энергии и работу с персоналом отвечают разные люди. Дублирование и фрагментированность в распределении обязанностей лишают гибкости всю конструкцию. Запустить цикл постоянного совершенствования на производственном участке можно, только назначив одного или двух ответственных лиц, которые, оценивая ситуацию в комплексе, при необходимости будут быстро принимать непопулярные решения.

Ресурсы для внедрения новых принципов. Распространять новые методы на предприятии невозможно без специальной работы, в том числе обучения сотрудников. Компании, которые успешно перешли к стройному производству, обычно создают специальный централизованный отдел (часто внутри более широкой группы, занимающейся преобразованиями): его сотрудники посвящают преобразованиям все свое рабочее время, отвечают за формализацию процессов совершенствования, инструментов и принципов стройного производства, организацию обучения, передачу передового опыта. Руководители, ответственные за внедрение новых методов на местах, всегда могут обратиться в этот отдел за помощью. В идеале возглавлять отдел должен опытный руководитель, хорошо разбирающийся в стройном производстве. Российским компаниям создать подобный отдел сложно, поскольку трудно найти нужных профессионалов. Выходом может стать объединение местных и зарубежных специалистов. В составе отдела могут работать люди из разных подразделений компании и приглашенные со стороны специалисты, но в любом случае все они должны быть нацеленными на успех профессионалами высокого класса. Наш опыт показывает, что нельзя включать в такую группу посредственных сотрудников, которые в результате преобразований остались без работы.

Обычно при переходе к стройному производству нужно предусмотреть широкую программу обучения. Российским компаниям в этом отношении стоит обратить особое внимание на подготовку руководителей среднего звена, ведь они должны активно участвовать в преобразованиях и обладать соответствующими навыками. В целом обучение могут проходить сотрудники разных уровней. Для управления образовательным процессом часто создаются специальные формализованные структуры — «школы» стройного производства, которые помогают сотрудникам приобрести новые технические и поведенческие навыки, позволяют им принять участие в реальных преобразованиях, обеспечивают внутреннюю консультационную поддержку. Одна российская компания разработала комплексную обучающую программу для вовлеченных в процесс преобразований сотрудников. Программа состояла из 30 модулей, охватывающих широкий спектр тем, таких как личностное развитие или прикладные инструменты стройного производства. Такого рода обучающие программы особенно полезны для производственников, которые могут изучить связь между производственными процессами и финансовыми показателями предприятия.

  • Создание культуры постоянного совершенствования

Ни одна программа преобразований, даже та, которая учитывает технический и управленческий аспект, не будет успешной, если не изменится поведенческая модель сотрудников. Добиться устойчивых поведенческих изменений удается компаниям, руководство которых готово пойти на изменения и активно участвовать в программе, обеспечить постоянное информирование сотрудников и продумать важнейшие аспекты управления ее ходом.

Роль команды руководителей. Переход к стройному производству — это настоящее испытание для первых лиц компании, которые должны переосмыслить свою роль и отказаться от многих стереотипов. Для успеха реформы необходимы согласованная позиция руководителей, их активное участие в преобразованиях, делегирование полномочий подчиненным.

Руководители любят говорить о противодействии рядовых сотрудников переменам. Но, судя по нашему опыту, самые серьезные преграды новым веяниям в большинстве случаев воздвигают сами команды менеджеров. На одном предприятии уже на ранней стадии программы преобразований стало ясно, что высшие руководители по–разному понимают производственную стратегию, а совместная работа менеджеров отличается крайне низкой результативностью. Не удивительно, что работа над повышением способности топ–менеджеров управлять преобразованиями стала одним из важнейших элементов программы.

Сильные руководящие команды действуют как единое целое, то есть у ее членов схожие взгляды на стратегию, цели и масштабы улучшений, вместе они могут достичь большего, чем по одиночке, а их отношения строятся на взаимном доверии. Немногим командам удается сразу же наладить эффективное взаимодействие — большинству приходится сначала осваивать навыки коллективного управления. Кроме того, топ–менеджеры должны как можно больше вместе работать над важнейшими проблемами и делать только то, что не сделает никто другой: формулировать общую концепцию реформы, детализировать производственную стратегию, планировать программу преобразований, определять приоритетные направления и т.д.

Стройное производство подразумевает, что руководители всех уровней активно взаимодействуют с подчиненными. Менеджеры Toyota разбираются с проблемами на местах, в тонкостях знают работу своих непосредственных подчиненных, участвуют в их обучении и поощряют к поиску новых решений. Детальное знание специфики работы всей компании во многом объясняется тем, что любой сотрудник сначала долгое время работает на сборке автомобилей. При переходе к стройному производству роль руководителей особенно важна. Они должны чаще приходить в цеха, общаться с рабочими, бригадирами и начальниками цехов без посредников, разъясняя смысл реформы, расспрашивая о ходе преобразований, помогая выдвигать идеи по улучшению. Понятно, что подобное представление о роли руководителя несколько отличается от принятого в российских компаниях, ведь в России даже директора заводов иногда управляют дистанционно и отсутствуют неделями. Однако, чтобы доносить суть перемен до коллектива, руководители должны не меньше 20% своего времени, отведенного на внедрение стройного производства, тратить на встречи в цехах, обучающие программы и регулярную оценку проделанной работы.

Наконец, топ–менеджменту следует наделить руководителей среднего звена и рядовых сотрудников полномочиями, необходимыми для запуска и управления улучшениями. В российских компаниях принятие решений всегда было прерогативой топ–менеджмента,даже если идеи зарождались на нижнем уровне, и по любому поводу следовало получить одобрение у вышестоящего начальства. Но на предприятиях, где внедрено стройное производство, этот путь короче и решения принимаются на соответствующем организационном уровне. Это означает, что топ–менеджменту необходимо подготовиться к делегированию полномочий, а руководителям среднего звена, как и рядовым сотрудникам, — к принятию на себя большей ответственности, в чем последним зачастую может помочь только интенсивная программа обучения. Безусловно, изменить роли непросто, но без этого не удастся перейти к стройному производству.

Информирование сотрудников. Для создания поведенческой модели, которая бы способствовала укреплению системы постоянного совершенствования, необходимо правильно организовать управление коммуникациями в компании, составив план и регулярно информируя сотрудников. В поступающей информации должны подчеркиваться необходимость преобразований, разъясняться общее направление развития организации, подход к трансформации и успехи преобразований. Крупным, географически рассредоточенным компаниям логично использовать как внутренние каналы (когда информация распространяется через менеджеров и начальников участков), так и внешние, например СМИ. Традиционные средства коммуникации имеет смысл дополнить новыми, скажем осваивать принципы стройного производства в процессе деловой игры.

Управление программой. Возглавлять реализацию программы преобразований, особенно в больших компаниях, должна команда опытных сотрудников, которая отдавала бы все свое время руководящей работе. От этих людей зависит успех реформы, поэтому их полномочия нельзя полностью делегировать внешним консультантам. Какие бы ни предпринимались меры по совершенствованию и какого бы уровня организации они ни касались, всегда следует планировать ресурсы, разрабатывать четкие планы внедрения, целевые показатели для основных этапов, процедуры оценки и показатели измерения успеха. Не обойтись и без регулярного наблюдения за прогрессом преобразований со стороны топ–менеджмента. Очень важно выбрать подходящего человека на должность руководителя программы: как правило, эту роль берет на себя менеджер с большим опытом. Самое главное — понять, искать ли его на стороне, например в компании, уже внедрившей у себя принципы постоянного совершенствования или стройного производства, или назначить на эту должность своего сотрудника, хорошо знающего особенности компании.

Стройное производство: за и против

У нас есть веские основания утверждать, что любая компания в любой стране мира, и Россия тут не исключение, в состоянии успешно перейти к стройному производству. Основным результатом преобразований можно считать то, что компания и ее сотрудники, настраиваясь на постоянное совершенствование, изыскивают и реализуют возможности для улучшений во всех важнейших аспектах деятельности. Как правило, программа приводит к ежегодному снижению издержек в размере 3—7% (в большинстве случаев достигается более значительный краткосрочный эффект), повышается качество продукции, увеличивается производительность.
Концепция стройного производства набирает популярность, но прежде, чем принимать решение о начале преобразований, руководители и владельцы российских предприятий должны хорошо взвесить, насколько готовы к ним они сами и их предприятия. Что нужно учитывать, принимая решения о запуске программы?
Первое и главное условие успешной реформы — комплексность подхода: преобразования должны охватить все три важнейшие области — речь идет о применении инструментов стройного производства, оптимизации организационной модели и изменении корпоративной культуры.
Во–вторых, не стоит относиться к внедрению стройного производства как к способу получить быстрое преимущество — это долгосрочная программа, на трансформацию крупного предприятия порой уходят годы. Компания Alcoa, например, проводит свою программу не первый год, но пока, по информации самой Alcoa, реализовала ее лишь в 100 из 350 подразделений.
Наконец, в–третьих, основной целью преобразований должно быть обучение большого количества сотрудников всех организационных уровней и передача им полномочий для принятия решений, нацеленных на улучшение деятельности организации.

Конечно, не всем руководителям и владельцам российских предприятий эти условия покажутся приемлемыми. И если это так, то мы не советуем возлагать надежды на стройное производство — иначе очень высок риск пополнить ряды компаний, для которых переход к стройному производству закончился неудачей. На наш взгляд, для многих российских предприятий более логичным шагом к повышению операционной эффективности на нынешнем этапе развития может стать более краткосрочная программа снижения издержек или увеличения объемов производства, проводимая сверху вниз и возглавляемая созданной на время небольшой группой специалистов. Такой подход, в отличие от стройного производства, позволяет получить значительный краткосрочный эффект (некоторые российские компании достигали 20–процентного снижения издержек в течение двух лет), поскольку жестко управляется руководством и не требует обучения широкого круга сотрудников. Кроме того, в этом случае можно обойтись без широких организационных и культурных преобразований, включающих обучение большого количества сотрудников, делегирование полномочий, изменение систем мотивации. В то же время подобную программу улучшений (если в ходе нее применять некоторые инструменты стройного производства, направленные на устранение потерь) можно рассматривать как первый импульс к мобилизации организации и подготовке платформы для последующего перехода к стройному производству.

Ни одна статья не даст исчерпывающего представления о тех сложностях, с которыми столкнется крупная компания, решившая повысить эффективность операционной деятельности. Более того, рецепт любой успешной реформы уникален, и на этом пути всегда будет место экспериментам и новым решениям. Внедрение в компании принципов стройного производства — один из мощнейших способов повышения эффективности, но, прежде чем принимать решение о запуске такого проекта, нужно хорошо понимать суть концепции, основные принципы ее внедрения и то, насколько руководство компании и само предприятие готово к преобразованиям.


Словарь терминов стройного производства

Стройное производство (Lean manufacturing) — производственная философия компании Toyota, нацеленная на непрерывное устранение всех видов потерь, повышение гибкости (способности компании оперативно реагировать на изменение спроса), предотвращение отклонений от стандартов. Стройное производство основывается на трех элементах: специфических инструментах и методиках, системе управления эффективностью и культуре постоянного совершенствования.

Постоянное совершенствование (Continuous improvement) — постоянное выявление и устранение глубинных причин потерь работниками, непосредственно участвующими в процессе; постепенные улучшения в противовес масштабным преобразованиям.

«Точно вовремя» (Just in time) — система, при которой необходимые товары и комплектующие производятся в нужное время и в нужном количестве. Ее важнейшие элементы — непрерывный поток, производство «по требованию», «время ТАКТ» и выравнивание производственной загрузки.

  • Непрерывный поток (Flow) — последовательное выполнение этапов производства продукта, от разработки до поставки потребителю, исключающее простои, ненадлежащее качество и переделку.
  • Производство «по требованию» (Pull) — система организации производства, при которой внутренний поставщик не начинает изготавливать детали до тех пор, пока не поступит сигнал от следующего технологического звена. Противоположность традиционной системе (Push), при которой производство не зависит от внутреннего спроса. Для управления производством «по требованию» в Toyota используются карточки канбан.
  • «Время ТАКТ» (Takt time) — оптимальное время для производства одной единицы продукции с учетом имеющегося спроса. Например, если рабочий день составляет 480 минут (8 часов), а спрос — 240 единиц, то «время ТАКТ» равняется двум минутам.
  • Выравнивание производственной нагрузки (Leveling)— адаптация производства к естественным колебаниям потребительского спроса. Спрос необходимо удовлетворять в нужные потребителю сроки и в требуемых объемах, но неизбежные колебания спроса негативно влияют на производственный процесс. Методики выравнивания нагрузки позволяют распределить выполнение заказов таким образом, чтобы минимизировать ежедневные колебания объемов производства и простои.

[1]Подробнее об истории возникновения и распространения стройного производства см.: Д. Швец, А. Рожнова. Производственная диета // Вестник McKinsey, 2003, № 3 (5).
[2]Подробнее см.: Bernard M riaux, Jonathan Tilley, David Jacquemont, Bertrand Humeau, Vincent Leplivier, Mark Hallum, John Drew. Beyond ‘Cords and Cards’ — Five Powerful Ideas that Really Drive the Toyota Production System // McKinsey & Company Automotive and Assembly Extranet, http://autoassembly.mckinsey.com.

Автор: