Инструменты повышения рентабельности в условиях макроэкономических вызовов. Истинный босс компании

Стратегическое управление

Автор:
Источник: ИНТАЛЕВ
Опубликовано: 29 декабря 2008

Религия короля со временем
становится   религией народа.

Ибн-Халдун

Стратегическое управление – это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками долгосрочных целевых приоритетов. Стратегия – вот истинный босс компании!

От метода «тыка»

Работать без формализованного стратегического плана компания может. Если во главе ее стоит генеральный директор, он же собственник, а в управлении – несколько старых знакомых, объединенных одной идеей. В таком «идейном сообществе» стратегические планы генерятся на уровне мозгового штурма, легко и органично вписываются во все действия и установки коллектива и также легко поворачиваются затем на 180%. Таким вот «методом тыка» может быть найден и алмаз и большая глубокая яма на пути развития бизнеса. Переход к пониманию необходимости разработки стратегического плана на предприятии происходит несколькими путями:

1 путь: «Это делают сейчас все правильные компании». Действительно, на конференциях, выставках, курсах обучения стратегическое управление становится одной из излюбленных тем докладчиков. Информационная среда подталкивает, делает состояние отсутствия стратегического плана не престижным, ущербным с точки зрения рыночного позиционирования.

2 путь: «Хотели как лучше – получилось как всегда». В очень крепком хозяйствующем субъекте имеет место и бюджетное управление и система материального стимулирования. Но исполнение бюджетного плана никак не сказывается на рыночных позициях компании, которые год от года становятся все хуже. План/фактный анализ не дает ответ на вопрос «что делать?».  Стратегический план рассматривается в данном случае как возможность рыночного позиционирования и анализа.

3 путь: «Под давлением снизу». У собственника компании так много планов и идей, что никакая система «управления изменениями» не в силах справиться с ситуацией постоянного изменения векторов развития, которые, к тому же требуют финансовой подпитки. Финансовые вложения в изменение курса истощают операционные бизнесы, которые, по сути являются донорами венчурных проектов. Постепенно финансовое положение операционных бизнесов приходит в упадок и топ. Менеджмент настойчиво предлагает собственнику зафиксировать «правила игры» документом «Стратегия».

Есть ли у вас план?

Само содержание стратегического плана зависит от той причины, по которой этот план составлялся.

Если речь идет о престиже, то вам явно нужна красивая миссия на сайте, а также документы  «Наши ценности», «Наше видение», «Ключевые показатели эффективности до 20… года». Важно понимать при этом, что полезность и действенность такой стратегии будет ограничена только «представительскими функциями». Причем, представление стратегии  должно работать  не только  «во вне»,  но и «во внутрь» компании! Чрезвычайно комичной смотрелась ситуация в знакомой страховой компании, когда клиент-менеджер изучал вместе со мной миссию и ценности , висящие в рамочке на стене как раз напротив его рабочего места. Видно было, что он делает это впервые… Итак, если цель разработки стратегии – престиж, то высокие требования должны предъявляться к оформлению этих документов, каналам их продвижения.   

Если заботит рыночное позиционирование,  а именно,  поиск ответов на вопросы: «Кто наши клиенты?»; «Какие требования они предъявляют к нашим услугам, (нашему продукту)?»; «Кто наши основные конкуренты?»; «За счет каких конкурентных преимуществ будут выбирать нас?»; «Каковы ограничения и угрозы, действующие в этом (этих) рыночных сегментах?», то без Стратегического анализа вам не обойтись! Стратегический анализ – штука захватывающая сама по себе, весьма креативная, не имеющая четких границ и правил. Поэтому, давая поручение вашим сотрудникам провести стратегический анализ, вы  рискуете получить не результат, а процесс. Как избежать этого? Совершенно избежать все – же не удастся, поскольку рыночная ситуация находится в постоянном «брожении» и отслеживать ее и корректировать в связи с этим свою стратегию необходимо, но сделать этот процесс понятным, управляемым и полезным – возможно. Итак, несколько обязательных шагов:

Шаг первый. Признать, что проведение стратегического анализа и разработка стратегии – это технология!  Ведь смог переубедить нас Гус Хиддинк, в том, что футбол – это технология. Технология тренировок, психологической подготовки, формирования команды…  Не собираясь принижать значение интуиции,  «роли личности» в компании и наличие во многих бизнесах «политической составляющей», важное место при разработке стратегии отдаю «Технологии разработки стратегического плана». 

Шаг второй. Создание плана действий по разработке стратегии. С четким перечнем технологий анализа (их в литературе приведено достаточное множество). Выберите для себя те, с которыми Вы согласны с точки зрения здравого смысла и применение которых,  на Ваш взгляд будет практически оправданным, создаст возможность оценить и сфокусировать усилия продвижения продуктов/услуг в направлениях представляющих реальную перспективу.

Не претендуя на исчерпывающий список, могу предложить перечень разделов «Стратегического плана», который сделает вашу стратегию более емкой:

  • Миссия компании
  • Ценности компании
  • Стратегические намерения собственника в отношении рассматриваемого бизнеса. (По-крупному существуют всего два вида намерений: продать, или развивать. )
  • Стратегические цели бизнеса в разрезе основных параметров.
  • Рыночное позиционирование в перспективе (описание рыночной ниши, описание продукта/услуги,  описание типа  потребления  у целевой рыночной аудитории, описание клиентских требований, по отношению к продукту/услуге).
  • SWOT – анализ ( Описание сильных и слабых сторон предприятия, внутренних возможностей для развития и внешних угроз.) 
  • Определение стратегического преимущества, способов его позиционирования и каналов продвижения
  • Карта ССП (Система Сбалансированных показателей по Нортону и Каплану)*.
  •  Декомпозиция показателей Карты ССП с верхнего уровня (компания) до среднего (подразделение)
  • Перечень мероприятий по реализации стратегии.

  * Основой Balanced Scorecard (ССП) послужилавышедшаяв 1992 годустатья Robert Kaplan и David Norton «The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance».

Суть метода, разработанного впоследствии благодаря идеям авторов публикации, основана на следующих постулатах:

Успешная деятельность любой организации зависит от грамотного распределения ее финансов. Но только финансовый подход к  менеджменту организации не в состоянии достоверно отследить реально происходящие процессы и будущие перспективы. К тому же рыночная стоимость активов компании часто ниже рыночной стоимости всей организации.

Шаг третий – пуск!  Список большой, но самый важный пункт в этом списке, как ни странно, относится, по нашему мнению, не к стратегическому плану как таковому, а к мероприятиям по ее реализации. «Средняя» по уровню формализации стратегия с четким планом реализации гораздо ценнее для компании, чем составленная по всем правилам и подкрепленная маркетинговыми исследованиями карта ССП, но без «привязки к местности», т.е. без механизма ее воплощения в жизнь. Если карта ССП составлена корректно, то механизм реализации стратегии уже частично в ней реализован за счет вертикальной сбалансированности показателей по  четырем перспективам: «Финансы. Рынок/клиенты. Бизнес-Процессы. Кадры/Инфраструктура». Каждый переход с нижней  перспективы карты на более верхнюю дает ответ на вопрос: «За счет чего мы собираемся достигать показателей?»

Первым и самым сложным шагом по реализации стратегии является «Оргпроектирование». Причем на предложение провести этот этап в составе проекта мне часто отвечают: «Спасибо, не надо! Мы это самое «оргпроектирование» постоянно проводим. Как правило,  раз в месяц штатное расписание меняется. А людей, как не хватало, так и не хватает, да и производительность труда не растет».  Господа! Вам это никакую басню не напоминает?! Оргпроектирование – это когда:

  • во главу угла ставится не ситуация «как есть», а стратегический план развития предприятия;
  • прописаны и оптимизированы бизнес-процессы, в которых предстоит работать тем-самым кадрам;
  • оцифровка бизнес-процессов позволяет рассчитать реальную потребность в кадрах,
  • бизнес-процессы регламентированы и автоматизированы, что позволяет во-время выявлять «узкие места» и объективно судить о загрузке того или иного специалиста и (или) успешности его работы.

Большинство из руководителей имеет шанс сильно удивиться,  имея перед глазами результаты «Оргпроектирования»…

Следующим шагом по «вживлению» стратегии в деятельность предприятия является проектирование ключевых Бизнес-процессов, исполнение которых, с точки зрения развития предоставляет компании стратегические преимущества на рынке. Безусловно, можно заняться «сплошным» внедрением процессного управления. Но, как показывает опыт, на это мероприятие уходят годы и годы, по истечении которых, те перспективы, которые мы намечали в стратегии, могут стать не актуальными. Поэтому, если важна скорость и есть ограничение в ресурсах, сосредоточенность только на бизнес-процессах из карты ССП создаст «эффект локомотива».

Итак, у нас есть персонал, который знает что и как делать, есть правила  в виде регламентов, есть цели в виде стратегического плана. Осталось только понять и отслеживать реальный путь продвижения по пути выполнения стратегии. И на этот счет есть технология! Она называется:  «управленческий контроллинг», который, в свою очередь,  работает только при наличии автоматизации. Мы живем в 21 веке и системно отстроить и автоматизировать все процессы и информацию, на основании которой происходит принятие управленческих решений – это отнюдь не «ноу-хау». Большинство понимают важность и неизбежность этого решения, но в списке приоритетов эти задачи оказываются каждый раз внизу, после «горящих» и «неотложных». Но, не решая важные и системные задачи сегодня, мы, тем самым, увеличиваем список «горящих» дел завтра в разы. Это аксиома.

А теперь самое время поговорить о лояльности сотрудников, их работе «не за страх, а за совесть». Удивительна эта связь с качеством рабочего места, которую я наблюдаю все чаще. На самом деле здесь все просто. Каждый ваш сотрудник – это личность! Каждая личность имеет творческий потенциал. Каждый такой «творческий потенциал» ищет  реализацию и не дает своему обладателю успокоиться.  Вот где интересы компании и интересы сотрудников должны слиться в едином порыве и принести тот самый эффект синергии… Меня очень расстраивают разговоры в кабинете директора на тему: «Просчитать возможность внедрения проекта без автоматизации. Не выйдет ли это дешевле?» Как можно оцифровать финансовые потери от недополученных  предложений финансового директора по управлению ликвидностью предприятия в то время, когда он ежедневно полдня тратит на подписание платежных поручений на оплату и формирование реестра оплат?  К вопросу о лояльности. Я больше чем уверена, что 100% читательской аудитории журнала – люди творческие. Ответьте себе честно: «Если у вас есть выбор, то какую бы работу вы предпочли: максимум интереса и творчества и минимум технического труда, или наоборот?» Кто бы сомневался в ответе. Ну так мы сейчас ответили себе на вопрос: «Как создать на предприятии команду по реализации стратегии?» – создать условия, при которых работа на вашем предприятии совпадает с вектором  личностного роста сотрудников.

Стратегическое управление может быть истинным, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет достижением тщательно разработанных и оцифрованных стратегических целей компании и ее подразделений. Или хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения системе реализации стратегических планов  и, тем самым, позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Примечательно, что в любом случае: думает ли руководитель об управлении стратегическим развитием, или нет, управление существует всегда. Но если не управляешь ты, то управляют тобой!

Автор: