Интервью с Михаилом Василенко, генеральным директором “Шереметьево”

Корпоративное управление
Источник: CEO
Опубликовано: 20 сентября 2010

Генеральный директор ЦЕНТРАЛЬНЫХ ВОЗДУШНЫХ ворот РОССИИ Михаил Василенко превратит шереметьево в настоящий парадный подъезд. Уже ко второму абзацу шереметьевского мастер-плана устаешь удивляться размаху и амбициям: построить третью ВПП, довести пропускную способность до 64 миллионов пассажиров в год (в рекордном 2008-м – 15,2 млн.), стать лучшим хабом в Европе. Очередной пункт плана – ноябрьский запуск Шереметьево-3, или терминала D по новой, международной системе обозначения.

-Шереметьево-3 принадлежит не ОАО «Международный аэропорт Шереметьево», а совместному предприятию «Аэрофлота», ВТБ и ВЭБа. Когда закончит свою стройку сам МАШ?

— На самом деле в ближайшее время будет запущено два терминала: сначала D, то есть Шереметьево-3, а в первой половине 2010-го начнет работу наш терминал E – продолжение Шереметьево-2. Нам это даст возможность нарастить пропускную способность и количество рейсов. А для пассажиров повысит комфорт: в новых терминалах совершенно другой подход к решению паспортных и иммиграционных задач, что приведет к значительному уменьшению очередей. Мы уже отработали технологию на терминале С (запущен в 2007 году по соседству с Шереметьево-1. – Прим. ред.), там нет очередей на паспортном контроле, потому что есть возможность организовать быстрое обслуживание.

Но самое главное, что из трех терминалов – D, E и F (старый корпус Шереметьево-2) – будет создан единый комплекс, соединенный с ж/д станцией. И это, пожалуй, единственная в России модель, полностью воплощающая идеологию хаба.

— Шереметьево-1 постройки 60-х годов как-то не очень вписывается в картину современного хаба.

— Первый терминал будем переводить в категорию лоу-кост.  Сейчас нам приходится использовать его для обслуживания традиционных авиакомпаний, но с ростом перевозок в новых терминалах начнем перепрофилирование. Пока не скажу, с кем мы ведем переговоры, но в основном это будет площадка для российских бюджетных перевозчиков. Большинство из них используют старые борта с высокими расходом топлива и себестоимостью полета, соответственно, для них важен уровень аэропортовых расходов. Мы же постараемся сделать так, чтобы пассажир не заметил, что обслуживается в терминале лоу-кост, но при этом платил не 12, а 2–3 тысячи за билет. Ведь за продуктами вы можете пойти в «Пятерочку», а можете в «Глобус Гурмэ» или «Азбуку вкуса». Вот так должно быть и в аэропортах.

— С этим связаны планы довести долю дохода от неавиационной деятельности до 60%?

— Аэропорт – это, по большей части, инфраструктурный проект. А инфраструктурные проекты, требующие серьезных вложений, имеют большой период окупаемости. И, если аэропорт ставит своей задачей получить максимум денег от обслуживания авиакомпаний и пассажиров, он становится дорогим и непривлекательным на рынке. Надо искать любые возможности, которые позволяли бы снизить нагрузку на авиакомпании и в то же время давали приемлемый период по окупаемости.

— Приемлемый – это сколько?

— В разных странах по-разному. Где-то государство считает аэропорт важным имиджевым проектом, там периоды окупаемости совершенно другие – 20–25 лет. Например, в Пекине просто прекрасный аэропорт, но явно избыточный для нынешнего объема перевозок. Люди с большим удовольствием используют как пересадочный узел аэропорт Сеула, где можно без напряжения провести на транзите 6–7 часов. На это работает даже такая «фишка», как бассейн с рыбками в зоне duty-free – около него можно стоять часами, просто испытывая удовольствие. Но и там окупаемость явно переходит за 20-летний период.

У нас другие условия, я бы сказал, более рыночные. В России сложно с длинными деньгами, поэтому мы ориентируемся на окупаемость за 10–15 лет. Один из бывших руководителей «Люфтганзы» говорил, что, если через 300 лет откопают аэропорт Франкфурта, первая реакция будет: ничего себе у них был мегашоп, даже с собственной взлетно-посадочной полосой! И это очень правильная схема – она позволяет предоставить нормальные услуги и в то же время достаточно быстро вернуть деньги.

— Три международных аэропорта в Москве – это много или мало?

— Москва сама по себе – большой пересадочный узел, хаб. В социалистические времена центром хаба был аэровокзал у метро «Аэропорт». Сейчас Минтранс очень правильно продолжает эту тенденцию – на Каланчевке будет построен аэровокзальный комплекс, который с помощью Аэро-экспресса соединит все три аэропорта. При этом конкуренция между аэровокзалами дает возможность авиакомпаниям выбирать, где дешевле и качественнее. А три формы собственности – частная, государственная и смешанная – позволяют опробовать все модели управления.

Кстати, не так давно в парламенте Великобритании обсуждался вопрос об уникальности ситуации в Москве – о том, что качественный и количественный скачок в обслуживании авиапотока мы проделали только благодаря здоровой конкуренции между аэропортами. И в результате компании BAA (владелец всех трех лондонских аэропортов. – Прим. ред.) было предложено передать управление некоторыми аэровокзальными комплексами в другие руки.

— При этом у всех столичных аэропортов амбициозные программы развития. Что будет, когда они реализуются?

— Каждый аэропорт должен иметь запас мощностей, по крайней мере, на 25–30%, в противном случае у него не будет возможностей для развития. Ситуаций, как в 2003–2004 годах, – когда потребности пассажиров на 50% превышали предложения Шереметьево, быть не должно.

— Что еще с тех пор изменилось?

— Помню, я зашел в 2004 году в Шереметьево-2, там на каждом углу были развалы и ларечки. А сейчас мы передовики рынка по организации пространства и эффективному использованию коммерческих площадей. Но самое главное – изменился менталитет у людей, которые работают на регистрации, обслуживают пассажиров и авиакомпании.

— Крупные аэропорты, скажем Франкфурта или Копенгагена, вам партнеры или конкуренты?

— С Франкфуртом и Копенгагеном мы все-таки конкуренты – в плане создания европейского хаба. А вот с аэропортом Сингапура у нас была совместная компания. Они нам очень помогли по технологиям обслуживания пассажиров, организации коммерческих площадей, увеличению выручки с одного квадратного метра. Мы для них, в определенной степени, база для отработки технологий. А для нас это важно, потому что по качеству обслуживания авиакомпании и аэропорты Юго-Восточной Азии – это high level. Кстати, Виталий Геннадьевич (Савельев – CEO «Аэрофлота». – Прим. ред.) послал в Сингапур на обучение большую группу своих специалистов, и 12 наших ключевых работников прошли там стажировку.

— Получается, можно посмотреть, как работает Сингапур, и применить у себя эти же технологии?

— Конечно. Но не всегда бесплатно.

— Кроме отправки сотрудников в Сингапур, вы организовали и первый в России корпоративный университет. Похоже, традиционная русская беда – отсутствие квалифицированных кадров – коснулась вас в полной мере.

— Думаю, она всех касается. Наши вузы хорошо готовят технических специалистов и гуманитариев с широким спектром знаний, но никто не готовит выпускников, способных анализировать бизнес-процессы, стратегически развивать предприятие. Самая большая проблема по кадрам в РФ – управленческий персонал. Варягов много, проектных менеджеров, которые прыгают с места на место, тоже немерено, а людей, которые понимали бы стратегию развития, двигались вверх, повышая свой уровень от руководства бригадой и дальше, – таких нет.
У нас большой набор обучающих программ – от курсов для работников на регистрации до лекций по стратегическому менеджменту. Весь кадровый резерв высшего менеджмента мы обучали по программе MBA. Считаю, что эти затраты абсолютно оправданны.

— У вас базовое образование – высшее военное. Насколько методы управления, которые вам преподавали в военных вузах, применимы в аэропортовом хозяйстве?

— Мне кажется, это разделение весьма условно. У Джеймса Мэрфи есть хорошая книга «Business is combat», в которой он сравнивает методы ведения бизнеса с методами боевых операций, начиная с принципа Эпаминонда – он впервые применил неравномерное распределение силы на участке боевых действий, что помогло победить спартанцев. Большинство бизнес-моделей очень похожи на планы боевых действий, во всяком случае, термины те же.

— В таком случае, нет ли планов отбить клиентов у конкурентов?

— Мы очень четко расставили приоритеты. На сегодняшний день наша основная задача – создание хаба. Вторая – развитие тех перевозчиков, которые уже у нас летают, если у них появится желание изменить емкость воздушных судов или организовать дополнительные рейсы и направления. И только потом можно говорить об экспансии. Хотя на самом деле надо не столько привлекать, сколько создавать лучшие условия и стабильно обеспечивать высокое качество сервиса.